220 метров до истины

В 1968 году пропала американская подлодка. USS Scorpion.
Не на парковке. В Атлантике. Связь пропала, координат нет. Карта — синяя. Океан — большой.

Прочесывать вручную — как искать AirPods в сугробе: долго, дорого, с нулевыми шансами.
Что сделали военные? Сели? Заплакали? Нет.

Собрали 70 умных голов: подводники, инженеры, математики, океанографы.
И задали всем один простой вопрос:
— Где, по-вашему, лежит подлодка?

Каждый ткнул на карту. Кто-то по формулам, кто-то по чуйке.
Взяли все точки. Усреднили. Получили «среднюю догадку».
И — да, нашли. Подлодка оказалась в 220 метрах от этой средней точки.
Двести двадцать метров, Карл. В океане. ☝️

Так что мораль — она, как всегда, без морали.
Просто оказывается, коллективная ошибка — тоже инструмент.
Если каждый немного не прав, то вместе можно попасть почти точно.

И это разрушает любимый миф:
что тебе нужен один идеальный кандидат, эксперт, спаситель, единорог.
Нет.
Тебе нужна команда. Разная.
И система, которая умеет собирать из их разностей смысл.
Не чтобы голосовать, а чтобы понять — где зерно, а где шелуха.
И в итоге, да — решение принимаешь ты. Но не вслепую.

Мне эта история нравится ещё и потому, что она про уважение к чужому опыту,
даже если он звучит странно,
даже если у тебя есть своё мнение,
даже если ты пока не понимаешь, зачем слушать «этого чувака из логистики».

Потому что интуиция — это не мистика.
Это просто данные, которые не успели стать таблицей.

Где заканчивается процесс и начинается система?

От консультантов часто ждут одного:
системного взгляда на бизнес.

Не красивых слов, не «всё будет хорошо», а способности на берегу понять:
🟢куда мы идём,
🟢насколько глубоко,
🟢и с чем именно работаем.

Особенно это важно, когда клиент — финансовый директор.
Потому что CFO, как правило, видит задачу чётко:

Сократите цикл. Уберите петли. Сделайте процесс быстрее.

И мы готовы это делать.
Классический BPM-подход: моделируем, считаем, оптимизируем. Всё на месте.

Но вопрос в другом —
а остановимся ли мы только на этом?

Потому что процесс — это поверхность.

А ниже начинаются накладные расходы. ФОТ. План сокращений или не найма. Перераспределение ролей. Орг. структура. Автоматизация. Это уже не просто про «сделать быстрее», а про сделать по-другому.

А ещё глубже — обслуживание долга. Там, где маржа умирает не из-за неэффективной логистики,
а потому что оборотка утекает в обслуживаемый долг.

А ещё — налоговая архитектура, распределение прибыли…
Но туда мы пока не идём. Это следующий виток развития нашей практики 🙃

Завтра буду говорить об этом на конференции «Финансовый директор: практический опыт и инструменты».

О том, почему системность в проектах операционной эффективности — не абстракция, а вопрос архитектуры проекта:
⬇️какие компетенции нужны,
⬇️какие горизонты открываются,
⬇️сколько времени на самом деле займёт работа.

И да, именно это определяет, в каком «подвале прибыли» мы окажемся: на этаже процессов, ФОТ, долгов или где-то глубже.

Ссылочка на регистрацию ниже. Заходите кофеек ☕️

https://dialogmanag.com/novosti/post/finansovyj-direktor-prakticheskie-podhody-i-instrumenty-5-ya-ezhegodnaya-ochnaya-i-onlajn-konferenciya

Провел на днях встречу с заказчиком. Его бизнес напоминает человека, который долго занимался спортом, рос в результатах, делал планку с блинами… а потом внезапно — за два года минус 7X по выручке.

Вернулся в вес, который был семь лет назад. И это не миф, а реальный кейс.
Финансовая деградация, только с обратным отсчётом.

Кредиторка растёт.
Отзывы в интернете становятся похожи на раздел «откровения обиженных сердец».😍

Процессы разваливаются в прямом эфире.

Но — ирония — все всё понимают. И даже уже «делали процессы». Отписывали. Метрики ставили.
И когда приходишь с предложением провести нормальную диагностику, говорят:
«Ну… а с чего начать? У нас проблемы везде».

⏺В закупках? Там скажут: нас душит производство.
⏺В производстве? Там: «а у нас снабжения нет и логистика развалилась».
⏺В коммерции? Те на склад показывают.

В итоге — бизнес парализован диалогами о вине, а не системой управления.
Все правы. И никто не прав.

Мы в таких случаях предлагаем простую вещь — выйти на уровень выше.
Не решать задачи руками «функций», а диагностировать стыки.📝

Точки передачи — где ответственность переходит от одного к другому.
Где передаётся материал. Или информация. Или и то, и другое — но с задержкой в три недели и потерей качества.

Мы предлагаем смотреть на:
➡️Циклы: сколько времени идёт закупка от потребности до склада?
➡️Качество информации: где данные искажаются? кто последний узнаёт о сбоях?
➡️Реакцию на сбои: как отрабатывается срыв, переработка, форс-мажор?
➡️Использование ресурсов: где зарыты простои, переработки, излишки?

Но даже тут часто слышим:
«Да-да, вы правы. Надо подумать. Посмотрим».
(В переводе с «корпоративного» это значит: «мы тонем, но ещё красиво держим спину»).

И вот сегодня подумалось:
Может, дело не в процессах. А в отсутствии семантических слоёв управления?

Нет единого языка, нет сквозной структуры принятия решений, нет зоны, где процесс действительно связывает всех.

Матрица ответственности? Актуальна на бумаге.😉
Коммуникация между командами? Только если считать «перекидывание задач в чате» коммуникацией.😉
Ретроспективы? Если не считать мат после дедлайна — вряд ли. 😉

Управление сегодня — это часто не управление процессами, а тушение пожаров с красивыми заголовками.

Процессное мышление? Да, мы слышали.
Но где-то между красивыми схемами и реальными действиями пролегла яма разочарования.
Туда и упала вера.
А может, так даже удобно?
Процессы мешают спонтанному управлению. Спонтанность — это контроль.
А контроль — это власть. Но только до тех пор, пока не закончится воздух.

Вы как думаете — у вашей компании есть семантический слой управления?

Или всё ещё живёт по принципу «где горит — туда и идём»?☺️

Обновление: мой канал теперь называется «Собрались и сделали»

Раньше вы знали его как «Внутри процесса». Это название родилось не случайно — некоторое время назад я буквально нырнул в мир процессного управления с головой. Строил схемы, обсуждал SIPOC, мечтал, что всё можно организовать, визуализировать и улучшить. Но, как это часто бывает, реальность оказалась интереснее методичек.

Я быстро понял, что в большинстве российских компаний процессное управление в чистом виде — редкий зверь. Люди живут не в swimlane-диаграммах, а в функциональной аналитике, в оперативке, в решении конкретных задач.

Меня это не расстроило. Наоборот — зацепило. Потому что в этом настоящая жизнь бизнеса. Не абстрактные процессы. Люди, смыслы, решения.

Так и родилась идея нового названия: «Собрались и сделали». Да, просто. Зато честно. Это то, что я вижу, к чему стремлюсь и во что верю.

Почему это важно для меня?Потому что это не просто блог. Это — отражение моего подхода. Моих ценностей, моих наблюдений, моего опыта.

Я точно знаю, что ничего не работает по шаблону, но многое работает, когда появляется команда и здравый смысл.

💡Я верю, что любая трансформация — это не про отчёты, а про людей, которые решают договориться.
💡Я верю в простые, понятные шаги, а не в словари терминов.
💡Я верю в партнёрскую работу, а не только в решения сверху вниз.
💡Я за настоящую включенность. За тот момент, когда один человек поворачивается к другому и говорит: «Пошли, сделаем. Без шума. Без понтов. Просто возьмём и сделаем, как надо».

Здесь я продолжаю делиться этим опытом. Без пафоса. Без высоких трибун. Только смысл, реальные кейсы и наблюдения из жизни.

Канал «Собрались и сделали» — как раз об этом.

Спасибо, что остаетесь. Или присоединяетесь.

Если в компании есть 100 людей с доступом к бюджету — пусть каждый из них сможет вложить 3% в идеи, которые считает сильными.

Недавно наткнулся на интересный материал от Harvard Business Revue, там раскрывается одно болезненное явление: мы, как организации, хронически недоинвестируем в будущее, потому что его никто не защищает.

Прошлое у всех с историей. С отделом. С маркетинговым планом. С KPI. С PowerPoint’ом на 63 мегабайта. А будущее?

Оно без штата. Без бюджета. С идеей в блокноте и глазами сотрудника, который ещё верит, что что-то можно изменить. А дальше - полный отказ от инициатив, потому что идет борьба за статус, выраженный в количестве FTE и строчек бюджета.

Аргументы, конечно понятные:
— Слишком рискованно.
— Слишком рано.
— Слишком непонятно.

Автор предлагает удивительно здравую идею:

если в компании есть 100 людей с доступом к бюджету — пусть каждый из них сможет вложить 3% в идеи, которые считает сильными.

Как маленькие венчурные фонды, как внутрикорпоративные бизнес-ангелы.

Представьте мир, в котором сотрудники могут не только подать заявку, но и сами присоединиться к трансформационной команде. Без «согласовать с HR» и «подождать годовую сессию перевода». Как на бирже талантов — ты и твоя инициатива можете найти друг друга.

Всё это звучит, конечно, как фантастика. Но если честно, всё остальное — как застой. Так что, быть может, пора не просто рисовать новую оргструктуру. А задать себе вопрос:

А сколько у нас идей, у которых есть шанс?

Или мы всё ещё живем в реестре проектов, где новые инициативы записываются на последнюю строчку — под пунктом «на подумать после отчётности»?😉