Всегда с уважением и пониманием отношусь к тем заказчикам, которые послушали нашу презентацию про развитие операционной эффективности - и аккуратно ушли в «мы подумаем» (имею в виду: «мы думать, конечно же, не будем, тут много работы»).

Я рад, что команда оценила свои возможности, поняла, что нам потребуется провести вместе два месяца очень интенсивной работы, и осознала: не готовы они к этому.

Худший сценарий - другой.

Когда проблема вроде бы есть, но называть её словами - не хочется (или «не можеться»).
Но при этом очень хочется услышать какое-то одно, универсальное решение -
с «уэу-эффектом», и в идеале - пройти путь к результату как-то быстро, без шума и боли.

Это как желать внедрить ИИ, но не на ключевое направление бизнеса, а где-нибудь, где не страшно (где проблем-то и нет), а потом удивляться, почему нет эффектов.

Вопрос - а кто рисковать будет?

Вообще, наша психика, к сожалению, так устроена, что мы не всегда готовы смотреть на свои начинания через понимание: всему есть цена.

Именно это губит нас.
Наши отношения. Наш бизнес.
Не потому что мы дураки.
А потому что в каждом из нас живёт тонкий, красивый саботажник.
С мягким голосом, с обволакивающими формулировками, он нашёптывает: «А попробуй как-то так, чтобы все оно само. За тебя».

Мы слушаем. Мы киваем.

Вы думаете, все эти курсы, обещающие волшебную жизнь без боли за 7 дней, исчезнут из наших интернетов?
Нет. Они не исчезнут.

Потому что мы сами их создаём.
Мы — это спрос.
Даже когда смеёмся над «волшебными методиками» — мы их тайно хотим.
Хотим так, чтобы никто не заметил. Хотим их на черновике.
Не на беловике жизни.

Но есть нюанс — если уж не страдать, то будет медленно.
Больших эффектов там ждать не придётся.

Давайте возьмём простой пример.

Сказали вам проанализировать бизнес-процесс: Заявка на закупку →Согласование бюджета →Доставка и приёмка → Сверка документов →Оплата поставщику.

Окей, убрали вы лишние шаги, перестроили процесс:
данные теперь входят туда из роботов, лишние проверки ушли.
Это хорошо. Но…

А применили ли вы data-driven анализ лимитов на стадии заявки? Учитывали динамику цен? А когда смотрели на «Доставку и приёмку» - делали прогноз сбоев в логистике? Оценивали SLA?
А транзакционные и скрытые издержки учитывали?
Можно было бы сократить простой на складе, поднять оборачиваемость.

Но для этого нужно:
а) вовлечься в проект,
б) отдать много данных,
в) потратить время на переговоры со смежниками.

Это путь не героического усилия, а нудной зрелости. Это труднее, но и эффект более крутой.

Вы не подумайте — я не за культ страдания.
Я про другое.
Иногда цена, которую мы платим -
это не страдание, а просто ясность.

Принять:
- Вот это я хочу, а вот это — не хочу.
- Не хочу строить бизнес на 100 миллионов — и мне не стыдно.
- Хочу денег — но не хочу команду.

Это тоже цена. Только не в боли, а в честности.

Так что, может, дело не в таблетке и не в марафоне.
А в том, что мы не выдерживаем цену ясности.

Мы хотим поиграть — но чтобы по-настоящему не было.
Хотим меняться — но не хотим умереть в старом.
Хотим быть живыми — но не хотим сжигать мосты.

А психика — она чувствует это.

И мы живём.
В пока что.
В потом.

Проблема не в том, что волшебные таблетки продаются.
Проблема в том, что мы сами себе их прописываем.

В 1999 году шведы Кьелл Нордстрём и Йонас Риддерстрале написали «Жизнь в стиле фанк» — манифест дикого, свободного и очень человеческого капитализма. Тогда казалось: да ну, фантазия. А теперь читаешь — и как будто они описали 2025-й.

Они предсказали главное: эра радикальной индивидуализации.
Когда у компаний нет стен, у сотрудников — должностей, а у менеджеров — подчинённых. Всё — временно. Всё — гибко. Всё — проект.
И главное — в центре больше не структура, а личность.

Сегодня это не теория. Это наша реальность.
Фриланс. Горизонтальные команды. Хедхантеры, гоняющиеся не за дипломами, а за харизмой. Личный бренд, UX, сторителлинг, команды в Telegram, стартапы в Notion.
Компактные, быстрые, эмоциональные — фанки-компании действительно стали нормой в прогрессивной части экономики.

Но давай честно — в нашей бизнес-культуре это по-прежнему выглядит как инородное тело.
— Уникальность личности?

У нас для таких есть отдел кадров и должностная инструкция.
— Вдохновляющий лидер?
А как же отчёты, дисциплина и KPI?
— Продукт как история и эмоция?
А можно просто “надёжно и дёшево”?

Мы цепляемся за шаблоны прошлого, в то время как весь рынок уже давно не про функции, а про чувства. Люди покупают не кофе, а «маленький уютный ритуал». Не часы, а статус. Не курс, а веру в себя. Продукт сам по себе больше не продаёт. Продаёт ощущение.
«Economies of soul» — экономика души — стала новой нормой.
Если бренд не вызывает эмоций, если он не рассказывает историю — он не живёт.
Даже банки сейчас не про деньги, а про идентичность: «мы заботимся», «мы за прозрачность», «мы за людей». Ценности стали интерфейсом между бизнесом и клиентом.

Что делать?
Не надо паниковать, но стоит задуматься.
Фанки-мир уже здесь. Просто не все это признали.
И если ты всё ещё строишь компанию как министерство, а не как сцену, на которой происходит что-то важное и живое — ты играешь в устаревшую игру.

Самое честное, что можно спросить себя сегодня:
— На что я реально обращаю внимание, когда создаю продукт?
— Что чувствует клиент, соприкасаясь с моей компанией?
— И не опоздал ли я в ту точку, где душа — это новая валюта?

Консалтерские будни. Делаем проект для ТОП торговых сетей.

В моей прошлой жизни я думал, что внутри функции бизнеса ну, 3-5 процесса. Например, в бухгалтерии: платежи, закрытие месяца, отчётность. Стандартизируй — и всё будет работать.

На деле — в одной компании мы за 30 дней описали и оцифровали 50 (!) процессов в бухгалтерии. 30 из них — внутри самой функции, ещё 20 — стыковочные, без которых не понять реальных причин потерь. Это не просто реестр, это живая архитектура работы. С pain-поинтами, двойной работой, разрывами, где надо не «оптимизировать», а чинить системно.

[!]Те, кто не шокирован, подумайте еще раз - 30 дней, 50 процессов, очень зрелый в плане работы с консультантами клиент.

Итог — готовая capacity-модель, наглядно показывающая, где функция перегружена, где теряет, где делает то, чего делать не должна. Не просто красивая картинка. Основа для конкретных решений.

За счёт чего такая скорость и глубина? Без ложной скромности:
1) три сильных консультанта, которые умеют не просто рисовать процессы, а думать на ходу, предлагать, проверять, фиксировать гипотезы — всё в одном темпе с клиентом.
2) Плюс еженедельные сессии с финдиром. Не статус-апдейты, а рабочие разборы. Идеальный формат: когда мы не провайдеры, а партнеры по управлению изменениями. Когда с другой стороны — не «отвечающий за проект», а человек, у которого болит за результат.
3) Да, это не «повезло». Мы осознанно зовём в проекты сильных заказчиков. Кто не кидается словами, но может объяснить, почему не работает то, что «вроде должно». Кто готов спорить, но и услышать. Это тяжело. Зато быстро. Продуктивно. Без иллюзий. Мы такие проекты ищем и выбираем.

Конечно, были наши фреймворки, Excel-модели, канвасы. Но если честно — их и у других хватает. А вот включённость, зрелость, темп и умение держать управленческий ритм, это то, что отличает нас.
Хотя ладно. Надеюсь, не только нас. Но пусть мне пока хочется так думать.

Так вот, теперь хочется говорить так: мы не просто делаем диагностику, мы начинаем реальную трансформацию уже в процессе анализа. Через обсуждения, микроизменения, быстрые выводы. С такими клиентами ты не можешь не меняться сам. И команда у нас именно такая.

Надеюсь, будет возможность рассказать, к чему всё это привело. Но даже пока уже есть чем гордиться.

По нашим встречам с клиентами можно написать многотомник. Все истории так или иначе вращаются вокруг одного и того же — внедрения изменений.

На повестке часто мелькают разговоры про цифровизацию — данные, дашборды, автоматические расчёты. Но иногда внешние вызовы вскрывают то, что давно лежало внутри, как натёртая мозоль, превращающаяся в миллиардные убытки. Вроде бы хочется ускорить цифровизацию, но уже нельзя: упущен момент, когда системные проблемы управления переросли во внутреннюю разобщённость, и решить это одними кадровыми перестановками невозможно.

А ведь всё равно хочется «быстро и легко». Как понять, что запрос именно такой? В нём нет стратегического якоря: ни цели роста, ни идеи новой бизнес-модели, ни чёткой логики выживания в кризис. Нужно просто «полечить процессы». В итоге мы бьёмся с локальными симптомами — маленькие проблемы решаются маленькими решениями, а то, что могло бы стать нервом конкурентоспособности, остаётся неприкосновенным.

В моём опроснике вопрос о «стратегических целях» иногда ставит людей в тупик. Ответы задерживаются, будто я спросил о чём-то интимном. «Чтобы что?» — и в этом простом вопросе проявляется внутренняя трудность: организации склонны думать в терминах устройств, а не потоков. Приборная панель в автомобиле — понятна.
Организация же — поток ценностей для клиента, у которого доходы колеблются, есть выбор, меняются потребности; за горизонтом — сдвиги конъюнктуры: регуляторные шоки, изменения спроса, дефицит инвестиций, технологическое устаревание. Эти давления быстро становятся реальностью и меняют правила игры — уже сейчас.

С крупными компаниями работать особенно интересно: их решения затрагивают тысячи контрагентов, поставщиков и партнёров. Здесь «ремесленные» советы из учебников по бережливому производству часто бессильны. ТЗ иногда пишут так, словно мир — линейная машина, а на деле он — сеть мостов, колеблющаяся в шторм. Мы с клиентами порой открываем ТЗ конкурентов и улыбаемся: на страницах всё чисто, но реальность требует иного масштаба мышления.

Устойчивость будущей системы определяется не тем, как красиво выстроен отчёт, а тем, способны ли ключевые решения быстро и надолго переключить команду в новую реальность — чтобы на новом грунте строить другую практику работы. Это не просто оптимизация транзакций; это смена микроклимата: команды развития, кросс-функциональные балансировки и многое другое, что мы достаём из арсенала.

Почему же «бережливость» как самоцель часто бессильна? Потому что компания может жить в старой управленческой модели: борьба за ресурсы, ритуалы согласования, имитация единства, подавление несогласия. Здесь голос, отличающийся от мейнстрима, заглушается. На любую просьбу — «есть распоряжение?». Итог: организация совершенствует способность сохранять статус-кво быстрее, чем способность адаптироваться.

И вот тут возникает вопрос: «Как менять всё это?». На конференциях любят говорить «развивайте корпоративную культуру» — и это звучит убедительно. Но какую именно культуру? Можно попросить помощи у ChatGPT, но он только помогает свести мысли, а не задаёт те внутренние вопросы, которые меняют саму культуру (да и зачем ей это?).

В ноябре мы запускаем двухдневный платный курс для компании из топ-десятки отрасли. Интересно не столько само мероприятие, сколько то, что останется у людей в голове и поведении. Заберут ли они новый язык для обсуждения проблем? Станет ли это искрой для комьюнити? Потом расскажу.

А пока, если вы планируете или курируете изменения, советую книжку «Пятая дисциплина». Там нет инструкций, но есть классный набор смыслов: системное мышление, личное мастерство, осознание ментальных моделей, общая картина и командное обучение.

Читается на одном дыхании и, главное, даёт почувствовать невозможность решить большую проблему лёгкими решениями. Советую.