​​Все хотят уучшений, но улучшения стоят денег. Очень хорошо (или нет?) когда у инженера по надежности есть карт-бланш на реализацию его мероприятий, но это не всегда так.. То же самое можно сказать и про, например, оснащение оборудования стационарными точками контроля или, разработку преддиктивных моделей (куда ж без них..)
И вот тут-то на помощь приходят данные..
Которых зачастую нет.

Обосновывать эффекты можно на сокращении времени простоев (но для этого должна быть их стоимость, а это есть далеко не у всех), на удлиннении интервалов ППР, на сокращении времени выполнения работ, на (самое простое) изменении стоимости ТМЦ, на повышении качества работ и т.д. ..

Фантазия того, кто защищает свое улучшение ограничена только костностью финансовых служб компании (если речь о крупных вложениях) и наличием данных, если о некрупных.

Поделитесь своими самыми необычными моделями защиты эффектов от улучшений?

Идеальный пример для демонстрации первых 5 шагов анализа RCM для шахтного оборудования.

Комиссия, сформированная Северо-Уральским управлением Ростехнадзора, завершила расследование технических причин аварии, произошедшей 6 марта 2021 года на резервном переходе через реку Обь магистрального продуктопровода «Губкинский ГПЗ – Южно-Балыкский ГПЗ».

http://www.gosnadzor.ru/news/65/3734/

А ниже ссылка на пост наших друзей - канала APMTeam с видео, как это было:

https://news.1rj.ru/str/apmteam/40

Товарищи-механики, дайте гипотез:
Чем могут быть вызваны подобные повреждения каната?
Диаметр 47, работает в составе 4-х, нагрузка 100 тонн на 4 каната. Дефект на протяжении метра на крайнем канате. Ход 1000м

Цифровизация в России в одном видео..

85% инициатив по RCM не достигают поставленных целей! (У нас, правда, не все их и имеют..)

Происходит это из-за множества причин. Давайте перечислим основные из них, а потом дополним частностями: порядок произволен.

1. Процесс исходит и драйвится исключительно подразделением надежности. На него пофиг не только производственникам, но и зачастую даже их коллегам-планировщикам, мастерам и экспертам. В итоге получается никому не нужный продукт.

2. Процесс не имеет целей и ожиданий, а происходит как «упражнение». упражнение отрабатывается механистически, результат, как правило, дает статус-кво.

3. Процессом занимаются люди не обученные методологии: либо фасилитаторы, либо участники группы, либо и те и другие. Это влечёт выбор несоответствующего уровня анализа и его паралич, постоянные споры и объяснение базовых вещей и паралич анализа, непоследовательность подхода, неумелое руководство группой и как результат - отсутствие результатов в осязаемой перспективе.

4. Недостаток компетенций в группе с точки зрения средств диагностики. В итоге куча ресурсов тратится на разработку стратегии «обходов»

5. Недооценка планирования проекта в части состава группы, постоянства участников, их компетенций, освобождения от рутины, планирования помещений и условий и т.п, приводящие в итоге к шляпе, а не к результату.

6. Отсутствие интереса и демонстрируемой поддержки руководства. Приводит к быстрому затуханию непростого процесса.

7. Непонимание того, что делать с результатами дальше. Точнее отсутствие налаженного процесса изменения программ обслуживания в CMMS, своевременного утверждения и реализации редизайнов. Все кладется в стол и стухает.

8. Выбор бесперспективного оборудования (мегазарегулированного/некритичного/беспроблемного и др.)

9. Неготовность с точки зрения базовых практик и культуры тоир.

10. Ваши варианты.

Все это, увы, в итоге приводит к незаслуженной дискредитации метода, несмотря на то, что большинство (все) это можно предвидеть, спланировать, учесть и подготовить. На идеальном заводе, конечно..