Цифровизация в России в одном видео..

85% инициатив по RCM не достигают поставленных целей! (У нас, правда, не все их и имеют..)

Происходит это из-за множества причин. Давайте перечислим основные из них, а потом дополним частностями: порядок произволен.

1. Процесс исходит и драйвится исключительно подразделением надежности. На него пофиг не только производственникам, но и зачастую даже их коллегам-планировщикам, мастерам и экспертам. В итоге получается никому не нужный продукт.

2. Процесс не имеет целей и ожиданий, а происходит как «упражнение». упражнение отрабатывается механистически, результат, как правило, дает статус-кво.

3. Процессом занимаются люди не обученные методологии: либо фасилитаторы, либо участники группы, либо и те и другие. Это влечёт выбор несоответствующего уровня анализа и его паралич, постоянные споры и объяснение базовых вещей и паралич анализа, непоследовательность подхода, неумелое руководство группой и как результат - отсутствие результатов в осязаемой перспективе.

4. Недостаток компетенций в группе с точки зрения средств диагностики. В итоге куча ресурсов тратится на разработку стратегии «обходов»

5. Недооценка планирования проекта в части состава группы, постоянства участников, их компетенций, освобождения от рутины, планирования помещений и условий и т.п, приводящие в итоге к шляпе, а не к результату.

6. Отсутствие интереса и демонстрируемой поддержки руководства. Приводит к быстрому затуханию непростого процесса.

7. Непонимание того, что делать с результатами дальше. Точнее отсутствие налаженного процесса изменения программ обслуживания в CMMS, своевременного утверждения и реализации редизайнов. Все кладется в стол и стухает.

8. Выбор бесперспективного оборудования (мегазарегулированного/некритичного/беспроблемного и др.)

9. Неготовность с точки зрения базовых практик и культуры тоир.

10. Ваши варианты.

Все это, увы, в итоге приводит к незаслуженной дискредитации метода, несмотря на то, что большинство (все) это можно предвидеть, спланировать, учесть и подготовить. На идеальном заводе, конечно..

мы тут недавно проводили прямой эфир по сертификации. В связи с этим опрос: "Хотите ли еще?" и предложение совместно выбрать ТЕМУ.
Формат, как мне кажется, мы отработали - это панельная дискуссия.

Итак, отвечайте на вопрос, а в комментах пишите тему, которая, на ваш взгляд, достойна публичного обсуждения с привлечением экспертов.

«Бережливый ТОиР – Базовые принципы и роль EAM в их реализации»: бесплатный вебинар Infor, IPL Consulting и Reliablebook.

Огромное количество компаний применяют концепцию «Бережливого производства», однако в области технического обслуживания и ремонта (ТОиР) эти начинания редко выходят за границы наведения порядка на рабочих местах.

Как оптимизировать процессы ТОиР? Как с помощью автоматизации и применения принципов «Lean» добиться измеримого экономического эффекта?
На вебинаре обсудим:
● сходства и различия применения принципов «Lean» в основной производственной деятельности и в ТОиР;
● виды потерь в процессе ТОиР, методы обнаружения и оценки их влияния на результирующие экономические показатели бизнеса;
● реализация базовых процессов технического обслуживания с учётом принципов Lean;
● внедрение концепции «Бережливое ТОиР» с применением одного из лучших в своём классе решений для управления надежностью и ТОиР – Infor EAM.

16 июня 2021 г. 12:00 МСК
Ждем Вас!

Зарегистрироваться на вебинар

Кстати, тоже буду участвовать)

Один из феноменов, описанных К.Идхаммаром, и регулярно встречаемый на множестве предприятий, звучит примерно так:

"У многих предприятий нет времени на превентивное обслуживание, однако на аварийное оно всегда находится"

От лица ремонтов оно , обычно перефразируется и звучит иначе:)

"У нас нет времени нормально заниматься превентивным обслуживанием, поскольку мы полностью поглощены тушением пожаров"

При этом взрослые люди упускают из вида один важный момент. Аварийное обслуживание занимает больше времени, чем превентивное+корректирующее.

То же самое я могу сказать об аналитике или упражнениях в области надежности. До тех пор, пока мы не начинаем заниматься анализом и улучшениями, мы продолжаем вариться в соке (желудочном) текущей ситуации. И только когда мы начнем последовательно вычленять проблемные моменты и решать их, мы можем что-то изменить.

Китай давно перестал быть синонимом дешевого фуфла. Точнее, парадигма, возможно и осталась, но появилось куча интересных и дешевых фич, как в части составов, так и в части инструментов.

https://www.youtube.com/watch?v=sXw9MYctQgI

понятно, что волшебных палок дешево не бывает, и вот видео с тестированием, показывающим границы подобных "технологий",
https://www.youtube.com/watch?v=kDT02YamWdE
но, тем не менее, в качестве временных быстрых решений без ожидания чудес - вполне, наверное, вариант
Пользовался ли кто вот такими штуками? Если да - то как вам?

можно несколько ответов

Интересно, а ultraprobe пробовали?

https://rostec.ru/news/odk-razrabatyvaet-metod-ultrazvukovogo-kontrolya-rabotayushchey-gtu/

​​Перевожу книжку наиболее известного популяризатора лучших практик в ТОиР- великого индуса Рпмеша Гулати. (Maintenance and Reliability Best Practices, 3rd Edition, 2020г)

Во второй главе, посвященной вопросам ЛИДЕРСТВА, он приводит принципы или уроки идерства от Колина Пауэлла - это американский генерал, гос. секретарь, чувак, который на ассамблее ООН махал пробиркой в которой якобы было хим. оружие Саддама. На самом деле мужик действительно очень многого добился, особенноучитывая цвет его кожи..
не могу не поделиться)
• Урок 1. Быть ответственным иногда означает раздражать людей.

• Урок 2. День, когда солдаты перестали приходить к вам со своими проблемами, – это день, когда вы перестали быть их лидером. Они или потеряли уверенность, что вы можете им помочь, или пришли к выводу, что вам это не нужно. В любом случае это утрата лидерства.

• Урок 3. Не позволяйте экспертам и элите сбивать вас с толку. Эксперты зачастую имеют больше данных, чем суждений. Элита может выродиться настолько, что будет порождать больных гемофилией, истекающих кровью, как только соприкоснутся с реальным миром.

• Урок 4. Не бойтесь бросать вызов профессионалам, даже на их территории.

• Урок 5. Никогда не пренебрегайте деталями. Когда ум всех остальных затуманен или рассеян, лидер должен быть бдителен вдвойне.

• Урок 6. Вы не знаете, чего можете достичь, пока не попробуете.

• Урок 7. Старайтесь видеть не только то, что на поверхности. Не уклоняйтесь от этого, даже если вам может не понравиться то, что вы обнаружите.

• Урок 8. На самом деле, не организации совершают что-либо. Планы тоже не реализуются сами по себе. Теории менеджмента не так уж и важны. Успех начинаний зависит от вовлеченных людей. Только привлекая лучших людей, вы сможете совершать великие дела.

• Урок 9. Организационные диаграммы и затейливые титулы не стоят практически ничего.

• Урок 10. Никогда не позволяйте своему самолюбию сливаться с вашей должностью, в противном случае при потере должности вы потеряете и его.

• Урок 11. Не придерживайтесь стереотипов. Не гоняйтесь за последними модными штучками в менеджменте. Ситуация подскажет, какой подход лучше всего подходит для выполнения командной миссии.

• Урок 12. Непреходящий оптимизм умножает силы.

• Урок 13. Правила Пауэлла для подбора персонала: ищите ум и рассудительность и, что самое важное, способность предвидеть, заглянуть за угол. Кроме того, ищите лояльность, честность, энергичность, здоровое самолюбие и стремление сделать дело.

• Урок 14. Великие лидеры почти всегда великие «упрощатели», которые могут пробиться сквозь аргументы, споры, сомнения и предложить решение, понятное каждому.

• Урок 15. Часть 1: При принятии решений используйте формулу Р = 40 ... 70, в которой Р означает вероятность успеха, а числа указывают процент необходимой информации, имеющейся в наличии. Часть 2: как только объем информации достигнет этого диапазона, действуйте интуитивно.

• Урок 16. Командир в поле всегда прав, тыловой эшелон всегда неправ, если не доказано обратное.

• Урок 17. Работая в команде, имейте время и для веселья. Не бегите постоянно «сломя голову». Берите отпуск, когда вы его заслужили. Проводите время со своей семьей. Следствие: окружайте себя людьми, серьезно относящимися к своей работе, а не к себе самим; теми, кто работает и играет по-настоящему.

• Урок 18. Командование – это одиночество.

Меня тут спрашивали, что за индус такой, Рамеш Гулати?
Почитать об этом можно в статеечке одного из главных журналов по ТОиР Uptime Magazin
а вот и сам номер этого журнальчика.

Еще один метод ОЦЕНКИ КРИТИЧНОСТИ от моего старого боевого товарища Ахмеда Ноамана Карара, CRE, CMRP, СSSMBB, CMQ и куча прочих регалий. Они, совместно с профессором портсмутского университета, предложили (в дополнение к матричному и алгоритмичному методам оценки критичности) метод последовательных матриц.
Интересный подход, особенно на первом и последнем шагах.

Английский язык.
Его египетская версия. Моя любимая - поскольку абсолютно понятная в отличии от более приближенных к классическому произношению.

https://www.youtube.com/watch?v=IBXev6fI4LM

Вычитка верстки..

Вычитка продолжается, а результат - НОВАЯ КНИГА издательства НАДЕЖНАЯ КНИГА про ПЛАНИРОВАНИЕ и ФОРМИРОВАНИЕ ГРАФИКОВ - приближается

и еще вдогоночку)

Кстати, друзья, если ваша компания желает стать промышленным филантропом (спасибо поправили)) федерального масштаба и помочь изданию данной книги - не стесняйтесь, пишите @dr_dg - это очень респектабельно!)

про управление изменениями. Особенно в больших компаниях и быстрыми темпами..