Жизнь корпоративной культуры: как она рождается, развивается и переживает кризисы

Корпоративная культура, как и живой организм, однажды рождается и затем начинает непрерывно расти.

О том, как именно это происходит и почему развитию культуры стоит уделять время, мы поговорили с Марком Розиным, управляющим партнером ЭКОПСИ.

☺️ Марк, в какой момент происходит зарождение корпоративной культуры?

Как и в примере с обезьянами, когда люди собираются вместе и начинают делать одно дело, у них формируется определенный опыт, позитивный или негативный. В момент, когда они уже что-то вместе сделали, стали привыкать друг к другу, возникают те самые нормы, негласные правила.

Вот так начинает формироваться корпоративная культура.
То есть, чтобы она зародилась, команде нужно вместе прожить что-то. Может, необязательно пуд соли съесть, но какую-то солодку точно придется вместе разъесть, чтобы культура сформировалась.

☺️ После того, как культура зародилась, как дальше происходит ее развитие естественным образом, если компания не контролирует его осознанно?

Через внутренний кризис. Если говорить в терминах спиральной динамики, очень часто первая культура, которая формируется, – культура принадлежности. Она, как и семья, довольно патриархальная, в ней есть авторитарный заботливый лидер.

Потом вырастают другие лидеры: возникают люди, которые начинают бросать вызов авторитарному лидеру или сформировавшимся традициям. То есть появится обезьянка, которая скажет: «А почему мы не лезем за теми бананами?» Ей просто ответят, что нельзя. Но она уточнит: «Почему?»

И вот когда появляются те, кто бросает вызов устоявшемуся статусу-кво, происходит тот самый внутренний кризис. Он очень полезен для культуры, потому что она, переживая его, переходит на следующую, более высокую стадию развития.

☺️ Важно ли управлять этим естественным развитием культуры?

Да, важно, потому что, если не управлять этим процессом, не мониторить его, такие кризисы могут быть очень тяжёлыми, длинными, а иногда компании и вовсе в них зависают.

В кризисной ситуации вся энергия организации начинает тратиться на внутренние конфликты, разборки и так далее. Если же этим управлять, можно на ранней стадии увидеть, что уже рождается новая культура, и тогда есть возможность с минимальными трудностями к ней перейти.

☺️ Есть ли у процесса развития корпоративной культуры «потолок»?

Скорее нет, потому что, если у нас есть какая-то модель управления и какая-то корпоративная культура, она может меняться в этой модели годами. И при этом всегда есть возможность совершенствовать ее.

Либо действительно накапливается кризис, и возникает потребность в существенном изменении модели. Если этого не делать, можно зависнуть. И это не «потолок» в том смысле, что нет возможности куда-то перейти. Просто ты принял за «потолок» какую-то бумагу, которую, на самом деле, надо просто проткнуть, пробить и пойти дальше. Может будет нелегко, но это можно сделать. Такого «потолка», который не пробиваем, в теме корпоративной культуры нет. А зависание есть, и очень часто.

Поэтому развитие культуры и управление им – это необходимый непрекращающийся динамический процесс.

#Марк_Розин #корпоративная_культура

Корпоративная культура: 5 метафор от тех, кто её создает

Корпоративная культура, как воздух, – многие вокруг о ней говорят, но мало кто может понятно описать словами.

Поэтому мы попросили экспертов ЭКОПСИ, которые ежедневно помогают компаниям строить корпоративную культуру, привести наглядные метафоры.

Ответы собрали в карточках 🙂

#культура #Анастасия_Попова #Павел_Дегтярев #Любовь_Шокина #Андрей_Онучин #Анастасия_Архипова

☺️ В чем смысл моей работы?

Вопрос, который хотя бы раз задавал себе каждый — особенно в моменты усталости или сомнений. Иногда кажется, что усилия не приносят ощутимого результата. Эти переживания — не редкость. Но во многом они связаны не с самой работой, а с тем, как мы её воспринимаем.

В книге «Трудовые будни: от выживания к вовлеченности» приведена простая, но точная метафора: три работника делают схожую работу — но каждый видит в ней разный смысл. И это напрямую влияет не только на их труд, но и на их состояние и мотивацию.

Подробнее — смотрите в карточках 😊

#вовлеченность

Лидер и его роль в формировании корпоративной культуры

Вместе с Марком Розиным, управляющим партнером ЭКОПСИ, обсудили роль лидера в процессе формирования корпоративной культуры, а также что нужно для ее успешной трансформации.

⚡️ Марк, какую роль лидер играет в формировании и развитии корпоративной культуры?

Огромную. Лидер – главный носитель и хранитель ценностей культуры: он поддерживает то, как в организации принято сейчас.

Лидер также может быть реформатором и нести новые ценности. В этом случае он вступает в схватку с существующей культурой и переводит ее на другую стадию развития.

Важно, чтобы организация созрела для изменений и внутри сформировались предпосылки для трансформации, был внутренний запрос. Если лидер-реформатор будет действовать только из своих личных побуждений, он проиграет бой – корпоративная культура не поддастся.

⚡️ Получается, что желание трансформировать корпоративную культуру должно совпасть с этим поворотным моментом, когда компания и сотрудники готовы к этому?

Да. Как писал В.И. Ленин: «Для революции недостаточно того, чтобы низы не хотели жить, как прежде. Для неё требуется ещё, чтобы верхи не могли хозяйничать и управлять, как прежде».

С культурой компании похожая ситуация. Смысл в том, чтобы и «верхи» (лидер и топ-менеджмент), и «низы» (сотрудники) чувствовали, что с существующей культурой не получится достичь поставленных целей.

⚡️ Какому лидеру чаще всего удается провести успешную трансформацию культуры?

Я бы так сказал: серьезные реформы чаще всего делают «варяги» – люди «извне», которые не выросли в этой компании. У такого лидера-реформатора есть определенная последовательность шагов, которые он должен сделать, чтобы эти реформы осуществить. Найти единомышленников, создать видение, провозгласить идею и так далее. Реформа всегда проходит под неким флагом.

Истории, когда лидер-хранитель трансформирует культуру, бывают редко, хотя бы потому, что он же ее и построил. Но я знаю тех, кто, пройдя внутреннюю трансформацию, все же стали отличными лидерами подобных реформ.

⚡️ Какой совет ты бы дал лидеру, который решил развивать культуру компании?

Прежде всего очень четко осознать самому и договориться с командой, что важнее сейчас компании: укреплять существующую модель управления и культуру или проводить трансформацию. От этого зависит выбор дальнейшей стратегии, что делать и как.

Не надо затевать трансформацию, когда она не нужна, но и нельзя топтаться на месте, пытаясь починить то, что уже изжило себя и что пора менять.

Поэтому мой главный совет лидеру – определить состояние компании и сделать выбор между двумя стратегиями.

#Марк_Розин
#культура