Жизнь корпоративной культуры: как она рождается, развивается и переживает кризисы
Корпоративная культура, как и живой организм, однажды рождается и затем начинает непрерывно расти.
О том, как именно это происходит и почему развитию культуры стоит уделять время, мы поговорили с Марком Розиным, управляющим партнером ЭКОПСИ.
☺️ Марк, в какой момент происходит зарождение корпоративной культуры?
Как и в примере с обезьянами, когда люди собираются вместе и начинают делать одно дело, у них формируется определенный опыт, позитивный или негативный. В момент, когда они уже что-то вместе сделали, стали привыкать друг к другу, возникают те самые нормы, негласные правила.
Вот так начинает формироваться корпоративная культура.
То есть, чтобы она зародилась, команде нужно вместе прожить что-то. Может, необязательно пуд соли съесть, но какую-то солодку точно придется вместе разъесть, чтобы культура сформировалась.
☺️ После того, как культура зародилась, как дальше происходит ее развитие естественным образом, если компания не контролирует его осознанно?
Через внутренний кризис. Если говорить в терминах спиральной динамики, очень часто первая культура, которая формируется, – культура принадлежности. Она, как и семья, довольно патриархальная, в ней есть авторитарный заботливый лидер.
Потом вырастают другие лидеры: возникают люди, которые начинают бросать вызов авторитарному лидеру или сформировавшимся традициям. То есть появится обезьянка, которая скажет: «А почему мы не лезем за теми бананами?» Ей просто ответят, что нельзя. Но она уточнит: «Почему?»
И вот когда появляются те, кто бросает вызов устоявшемуся статусу-кво, происходит тот самый внутренний кризис. Он очень полезен для культуры, потому что она, переживая его, переходит на следующую, более высокую стадию развития.
☺️ Важно ли управлять этим естественным развитием культуры?
Да, важно, потому что, если не управлять этим процессом, не мониторить его, такие кризисы могут быть очень тяжёлыми, длинными, а иногда компании и вовсе в них зависают.
В кризисной ситуации вся энергия организации начинает тратиться на внутренние конфликты, разборки и так далее. Если же этим управлять, можно на ранней стадии увидеть, что уже рождается новая культура, и тогда есть возможность с минимальными трудностями к ней перейти.
☺️ Есть ли у процесса развития корпоративной культуры «потолок»?
Скорее нет, потому что, если у нас есть какая-то модель управления и какая-то корпоративная культура, она может меняться в этой модели годами. И при этом всегда есть возможность совершенствовать ее.
Либо действительно накапливается кризис, и возникает потребность в существенном изменении модели. Если этого не делать, можно зависнуть. И это не «потолок» в том смысле, что нет возможности куда-то перейти. Просто ты принял за «потолок» какую-то бумагу, которую, на самом деле, надо просто проткнуть, пробить и пойти дальше. Может будет нелегко, но это можно сделать. Такого «потолка», который не пробиваем, в теме корпоративной культуры нет. А зависание есть, и очень часто.
Поэтому развитие культуры и управление им – это необходимый непрекращающийся динамический процесс.
#Марк_Розин #корпоративная_культура
Корпоративная культура, как и живой организм, однажды рождается и затем начинает непрерывно расти.
О том, как именно это происходит и почему развитию культуры стоит уделять время, мы поговорили с Марком Розиным, управляющим партнером ЭКОПСИ.
Как и в примере с обезьянами, когда люди собираются вместе и начинают делать одно дело, у них формируется определенный опыт, позитивный или негативный. В момент, когда они уже что-то вместе сделали, стали привыкать друг к другу, возникают те самые нормы, негласные правила.
Вот так начинает формироваться корпоративная культура.
То есть, чтобы она зародилась, команде нужно вместе прожить что-то. Может, необязательно пуд соли съесть, но какую-то солодку точно придется вместе разъесть, чтобы культура сформировалась.
Через внутренний кризис. Если говорить в терминах спиральной динамики, очень часто первая культура, которая формируется, – культура принадлежности. Она, как и семья, довольно патриархальная, в ней есть авторитарный заботливый лидер.
Потом вырастают другие лидеры: возникают люди, которые начинают бросать вызов авторитарному лидеру или сформировавшимся традициям. То есть появится обезьянка, которая скажет: «А почему мы не лезем за теми бананами?» Ей просто ответят, что нельзя. Но она уточнит: «Почему?»
И вот когда появляются те, кто бросает вызов устоявшемуся статусу-кво, происходит тот самый внутренний кризис. Он очень полезен для культуры, потому что она, переживая его, переходит на следующую, более высокую стадию развития.
Да, важно, потому что, если не управлять этим процессом, не мониторить его, такие кризисы могут быть очень тяжёлыми, длинными, а иногда компании и вовсе в них зависают.
В кризисной ситуации вся энергия организации начинает тратиться на внутренние конфликты, разборки и так далее. Если же этим управлять, можно на ранней стадии увидеть, что уже рождается новая культура, и тогда есть возможность с минимальными трудностями к ней перейти.
Скорее нет, потому что, если у нас есть какая-то модель управления и какая-то корпоративная культура, она может меняться в этой модели годами. И при этом всегда есть возможность совершенствовать ее.
Либо действительно накапливается кризис, и возникает потребность в существенном изменении модели. Если этого не делать, можно зависнуть. И это не «потолок» в том смысле, что нет возможности куда-то перейти. Просто ты принял за «потолок» какую-то бумагу, которую, на самом деле, надо просто проткнуть, пробить и пойти дальше. Может будет нелегко, но это можно сделать. Такого «потолка», который не пробиваем, в теме корпоративной культуры нет. А зависание есть, и очень часто.
Поэтому развитие культуры и управление им – это необходимый непрекращающийся динамический процесс.
#Марк_Розин #корпоративная_культура
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥14
Корпоративная культура: 5 метафор от тех, кто её создает
Корпоративная культура, как воздух, – многие вокруг о ней говорят, но мало кто может понятно описать словами.
Поэтому мы попросили экспертов ЭКОПСИ, которые ежедневно помогают компаниям строить корпоративную культуру, привести наглядные метафоры.
Ответы собрали в карточках🙂
#культура #Анастасия_Попова #Павел_Дегтярев #Любовь_Шокина #Андрей_Онучин #Анастасия_Архипова
Корпоративная культура, как воздух, – многие вокруг о ней говорят, но мало кто может понятно описать словами.
Поэтому мы попросили экспертов ЭКОПСИ, которые ежедневно помогают компаниям строить корпоративную культуру, привести наглядные метафоры.
Ответы собрали в карточках
#культура #Анастасия_Попова #Павел_Дегтярев #Любовь_Шокина #Андрей_Онучин #Анастасия_Архипова
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤12👍6🔥5
Вопрос, который хотя бы раз задавал себе каждый — особенно в моменты усталости или сомнений. Иногда кажется, что усилия не приносят ощутимого результата. Эти переживания — не редкость. Но во многом они связаны не с самой работой, а с тем, как мы её воспринимаем.
В книге «Трудовые будни: от выживания к вовлеченности» приведена простая, но точная метафора: три работника делают схожую работу — но каждый видит в ней разный смысл. И это напрямую влияет не только на их труд, но и на их состояние и мотивацию.
Подробнее — смотрите в карточках
#вовлеченность
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤16🔥12
Лидер и его роль в формировании корпоративной культуры
Вместе с Марком Розиным, управляющим партнером ЭКОПСИ, обсудили роль лидера в процессе формирования корпоративной культуры, а также что нужно для ее успешной трансформации.
⚡️ Марк, какую роль лидер играет в формировании и развитии корпоративной культуры?
Огромную. Лидер – главный носитель и хранитель ценностей культуры: он поддерживает то, как в организации принято сейчас.
Лидер также может быть реформатором и нести новые ценности. В этом случае он вступает в схватку с существующей культурой и переводит ее на другую стадию развития.
Важно, чтобы организация созрела для изменений и внутри сформировались предпосылки для трансформации, был внутренний запрос. Если лидер-реформатор будет действовать только из своих личных побуждений, он проиграет бой – корпоративная культура не поддастся.
⚡️ Получается, что желание трансформировать корпоративную культуру должно совпасть с этим поворотным моментом, когда компания и сотрудники готовы к этому?
Да. Как писал В.И. Ленин: «Для революции недостаточно того, чтобы низы не хотели жить, как прежде. Для неё требуется ещё, чтобы верхи не могли хозяйничать и управлять, как прежде».
С культурой компании похожая ситуация. Смысл в том, чтобы и «верхи» (лидер и топ-менеджмент), и «низы» (сотрудники) чувствовали, что с существующей культурой не получится достичь поставленных целей.
⚡️ Какому лидеру чаще всего удается провести успешную трансформацию культуры?
Я бы так сказал: серьезные реформы чаще всего делают «варяги» – люди «извне», которые не выросли в этой компании. У такого лидера-реформатора есть определенная последовательность шагов, которые он должен сделать, чтобы эти реформы осуществить. Найти единомышленников, создать видение, провозгласить идею и так далее. Реформа всегда проходит под неким флагом.
Истории, когда лидер-хранитель трансформирует культуру, бывают редко, хотя бы потому, что он же ее и построил. Но я знаю тех, кто, пройдя внутреннюю трансформацию, все же стали отличными лидерами подобных реформ.
⚡️ Какой совет ты бы дал лидеру, который решил развивать культуру компании?
Прежде всего очень четко осознать самому и договориться с командой, что важнее сейчас компании: укреплять существующую модель управления и культуру или проводить трансформацию. От этого зависит выбор дальнейшей стратегии, что делать и как.
Не надо затевать трансформацию, когда она не нужна, но и нельзя топтаться на месте, пытаясь починить то, что уже изжило себя и что пора менять.
Поэтому мой главный совет лидеру – определить состояние компании и сделать выбор между двумя стратегиями.
#Марк_Розин
#культура
Вместе с Марком Розиным, управляющим партнером ЭКОПСИ, обсудили роль лидера в процессе формирования корпоративной культуры, а также что нужно для ее успешной трансформации.
Огромную. Лидер – главный носитель и хранитель ценностей культуры: он поддерживает то, как в организации принято сейчас.
Лидер также может быть реформатором и нести новые ценности. В этом случае он вступает в схватку с существующей культурой и переводит ее на другую стадию развития.
Важно, чтобы организация созрела для изменений и внутри сформировались предпосылки для трансформации, был внутренний запрос. Если лидер-реформатор будет действовать только из своих личных побуждений, он проиграет бой – корпоративная культура не поддастся.
Да. Как писал В.И. Ленин: «Для революции недостаточно того, чтобы низы не хотели жить, как прежде. Для неё требуется ещё, чтобы верхи не могли хозяйничать и управлять, как прежде».
С культурой компании похожая ситуация. Смысл в том, чтобы и «верхи» (лидер и топ-менеджмент), и «низы» (сотрудники) чувствовали, что с существующей культурой не получится достичь поставленных целей.
Я бы так сказал: серьезные реформы чаще всего делают «варяги» – люди «извне», которые не выросли в этой компании. У такого лидера-реформатора есть определенная последовательность шагов, которые он должен сделать, чтобы эти реформы осуществить. Найти единомышленников, создать видение, провозгласить идею и так далее. Реформа всегда проходит под неким флагом.
Истории, когда лидер-хранитель трансформирует культуру, бывают редко, хотя бы потому, что он же ее и построил. Но я знаю тех, кто, пройдя внутреннюю трансформацию, все же стали отличными лидерами подобных реформ.
Прежде всего очень четко осознать самому и договориться с командой, что важнее сейчас компании: укреплять существующую модель управления и культуру или проводить трансформацию. От этого зависит выбор дальнейшей стратегии, что делать и как.
Не надо затевать трансформацию, когда она не нужна, но и нельзя топтаться на месте, пытаясь починить то, что уже изжило себя и что пора менять.
Поэтому мой главный совет лидеру – определить состояние компании и сделать выбор между двумя стратегиями.
#Марк_Розин
#культура
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥11❤8
Как писатели описывают труд, выгорание, энтузиазм и бессмысленность в работе? Собрали рекомендации от Андрея Онучина.
1. Синклер Льюис. «Эроусмит»
Книга про предельную форму вовлеченности в работу. Главный герой — талантливый ученый, который работает с вирусами. В романе герой сталкивается с конфликтом между идеалами науки и прагматизмом общества. Герой настолько погружен в свое дело, что в какой-то момент он оказывается в почти трансовом состоянии, и у него начинается невроз.
2. Аркадий и Борис Стругацкие. «Понедельник начинается в субботу», «Сказка о Тройке»
Стругацкие поют гимн работе творческих людей. Но увлеченный человек у Стругацких — это предельное совершенство, которое творит-живет-творит без никаких негативных последствий для себя (в отличие от «Эроусмита», где чрезмерная вовлеченность героя ведёт к выгоранию).
3. Джош Коэн. «Неработа. Почему мы говорим “стоп”»
Исследование практикующего психоаналитика Коэна о том, почему мы устаем от работы и что стоит за этим внутренним конфликтом. Попытка проанализировать личные отношения человека с работой через психоанализ. Коэн заметил, что в последние десятилетия к нему всё больше людей приходят на терапию не с проблемами семьи, а именно с проблемами отношений с работой. Он берет несколько ярких кейсов и описывает как формируются отношения с работой: что является здоровым отношением, а что — невротическим. По сути, трудоголизм — это невротические отношения с работой. В результате он выделяет типологию: выгоревший, лентяй, мечтатель, пофигист. В книге есть нюансы, с которыми можно поспорить, но в целом очень хорошая книга.
4. Маша Гаврилова. «Я обязательно уволюсь»
Автофикшен про то, как поколение Z выходит на рынок труда, что подталкивает к увольнению, что заставляет вернуться. Текст основывается на личном опыте, поэтому это скорее авторская зарисовка. Вывод, к которому приходит Гаврилова, может быть полезен многим начинающим специалистам: даже если работа кажется интересной, в ней все равно всегда есть что-то неприятное, поэтому работы мечты не существует, и это нормально.
5. Дэвид Гребер. «Бредовая работа»
Исследовательская книга о бессмысленной работе и абсурдности современной трудовой культуры. Гребер показывает классный феномен: современные организации стремятся выстраивать идеальные системы, но, в реальности, такие системы держатся за счет огромного количества бессмысленной работы «костыльщиков» — тех, чья работа по сути не нужна, если систему выстроить правильно. Организациям часто проще держать «костыльщика», чем решать системные проблемы. Быть таким «костыльщиком» разрушительно для психики, потому что человек регулярно сталкивается с бессмысленностью своей работы. С другой стороны, если смотреть шире, почти в любой работе есть элементы бессмысленности, которые можно устранить, оптимизировав работу. Вовлеченность сотрудников часто как раз и проявляется в стремлении убрать все бессмысленные, непродуктивные элементы, минимизируя «костыльщика» внутри себя.
6. Ольга Пинчук. «Сбои и поломки»
Одна из лучших книг по включенному наблюдению. Ольга год проработала на кондитерской фабрике. В книге показано два мира: сотрудники и руководство, между ними разрыв, который трудно преодолеть. Для руководства ключевой задачей стоит увеличение объема продукции и повышение прибыльности. На стороне руководства сидят экономисты, которые не учитывают, что даже отличное технологичное производство имеет свои пределы выработки и правила обслуживания. И это все нарушено в угоду увеличения объёмов выпуска. С каждой неделей увеличивается количество аварий и брака, с которым приходиться разбираться рядовым сотрудникам.
Читали что-то из списка? Что добавили бы в такую подборку? Напишите в комментариях
#вовлеченность
#Андрей_Онучин
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤14🔥9👍4
Работодатели требуют возвращения в офис, усиливают контроль, а «цифровые кочевники» теряют статус и защиту, которые у них были с 2022 года. Почему это не частные случаи, а системный сдвиг, можно прочитать подробнее в статье.
Голосуйте в опросе ниже, а завтра поделимся данными исследования и мнением эксперта
#IT_бренд
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥6