HiPo или нет?
Как определить, действительно ли у сотрудника высокий потенциал? А если этот сотрудник – Вы?
Доктор Томас Чаморро-Премузик, организационный психолог и профессор психологии бизнеса, предлагает начать ответ на этот вопрос с определения таланта.
Представьте: в организации есть группа людей, занимающихся одной и той же деятельностью, и организационная среда примерно одинаково мотивирует их прилагать усилия для выполнения своей работы. При этом практически в любой компании 20% людей, по закону Парето, показывают заметно более высокие результаты (я тут же вспоминаю свою команду ассессоров и тренеров) (и еще думаю о том, что для доктора Чамурро-Премузика HiPo и HiPro - одно и то же).
А потенциал ─ это зарождающийся талант, талант в процессе становления. Как узнать, что он у вас есть? Доктор предлагает проанализировать себя с помощью 4-х заданий.
1. Запросить мнения честных экспертов.
Не друзей и не коллег. Ищите человека, который глубоко разбирается в вашей сфере, добился того, чего хотите достичь вы, и может сравнить вас с реальными эталонами, а не просто поднять вам настроение. Того, кто без проблем скажет вам правду, даже если она болезненна.
2. Посмотрите на людей, которые начинали в профессии в одно время с вами.
Кто сейчас более успешен / быстрее растет в части карьеры, доходов, профессионального престижа?
3. Оцените свой прогресс по результатам за последнее время.
Спросите себя: «Каких ощутимых улучшений я добился за последние 6 месяцев?», «Что я могу сделать сейчас, чего не мог сделать год назад?». Отслеживайте конкретный прогресс в ключевых областях.
4. Проанализируйте свои карьерные проблемы и найдите «узкое место». Здесь важно быть честным с собой. Что мешает взлететь еще выше? Слабые знания или неуверенность в себе? Неумение продвигать себя, налаживать связи? Недостаточное понимание офисной политики или неумение завершать дела? Важно устранить это узкое место. И, если потенциал у вас есть, это поможет ему раскрыться.
Интересно, что, по мнению доктора Чаморро-Премузик, честный разговор с собой по этим 4-м темам может оказаться болезненным, и тогда это хороший знак:
@Executivetrainer
Как определить, действительно ли у сотрудника высокий потенциал? А если этот сотрудник – Вы?
Доктор Томас Чаморро-Премузик, организационный психолог и профессор психологии бизнеса, предлагает начать ответ на этот вопрос с определения таланта.
"Талант — это способность демонстрировать выдающийся уровень производительности, независимо от удачи или усилий".
Представьте: в организации есть группа людей, занимающихся одной и той же деятельностью, и организационная среда примерно одинаково мотивирует их прилагать усилия для выполнения своей работы. При этом практически в любой компании 20% людей, по закону Парето, показывают заметно более высокие результаты (я тут же вспоминаю свою команду ассессоров и тренеров) (и еще думаю о том, что для доктора Чамурро-Премузика HiPo и HiPro - одно и то же).
А потенциал ─ это зарождающийся талант, талант в процессе становления. Как узнать, что он у вас есть? Доктор предлагает проанализировать себя с помощью 4-х заданий.
1. Запросить мнения честных экспертов.
Не друзей и не коллег. Ищите человека, который глубоко разбирается в вашей сфере, добился того, чего хотите достичь вы, и может сравнить вас с реальными эталонами, а не просто поднять вам настроение. Того, кто без проблем скажет вам правду, даже если она болезненна.
2. Посмотрите на людей, которые начинали в профессии в одно время с вами.
Кто сейчас более успешен / быстрее растет в части карьеры, доходов, профессионального престижа?
3. Оцените свой прогресс по результатам за последнее время.
Спросите себя: «Каких ощутимых улучшений я добился за последние 6 месяцев?», «Что я могу сделать сейчас, чего не мог сделать год назад?». Отслеживайте конкретный прогресс в ключевых областях.
4. Проанализируйте свои карьерные проблемы и найдите «узкое место». Здесь важно быть честным с собой. Что мешает взлететь еще выше? Слабые знания или неуверенность в себе? Неумение продвигать себя, налаживать связи? Недостаточное понимание офисной политики или неумение завершать дела? Важно устранить это узкое место. И, если потенциал у вас есть, это поможет ему раскрыться.
Интересно, что, по мнению доктора Чаморро-Премузик, честный разговор с собой по этим 4-м темам может оказаться болезненным, и тогда это хороший знак:
«Когда замечаем, что мы не так хороши, как нам хотелось бы, это открывает пути к развитию и совершенствованию».
@Executivetrainer
👍13❤7🔥7❤🔥4
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🔥14❤🔥3👍3😁2❤1
«Прошаренные мамочки», HR и маркетинг, риелторы и эмпатия
Впечатлений от «HR-перезагрузки» у меня много! Начну с самого яркого. Это был доклад Марии Симоновой из компании «Этажи». Больше 5 лет я была руководителем учебного центра крупнейшей на тот момент риелторской компании Инком-Недвижимость. А года три назад работала с «Этажами» как внешний консультант по оценке персонала. Так что тема работы с риелторами мне близка, и интересно было услышать, как у них дела сейчас.
Мария Симонова ─ маркетолог, и ее выступление, надо сказать, выгодно отличалось профессиональной подачей. С первых же фраз внимание зала было обеспечено:
─ Как рассказать всю правду о профессии риелтора и выполнить план набора в 21 000 человек?
─ Кто из вас, ваших знакомых и друзей мечтал стать риелтором?
Хорошие вопросы, верные. И задачу перед рекламной кампанией для привлечения новых сотрудников «Этажи» поставили так: сначала «продать» профессию риелтора, потом – компанию.
Подошли к этой задаче основательно. Исследовали ЦА, выделили типы самых успешных действующих сотрудников. Вот такие сейчас самые успешные типы риелторов:
📞 «продажник по жизни»
🤱 «прошаренная мамочка»
🤵♂️ индивидуальный предприниматель, бывший или действующий
У них лучше всего получается! А как их привлечь, да еще при этом дать понять клиентам, что компания беспокоится не только о продажах, но и о клиентах, их опыте и удовлетворенности?
Сместили акцент в презентации профессии с продаж на человека: риелтор – профессия для тех, кто разбирается в людях! Расширили и очеловечили образ риелтора, сделали акцент на эмпатию. Сняли классный видеоролик. В итоге привлекли новых сотрудников, причем 50% с помощью реферального найма.
А что было самым сложным? Оказывается, согласования с HR. Хотя, мне кажется, как наука развивается на стыке дисциплин, так и интересные решения в бизнесе рождаются там, где профессионалы находят общий язык, решая одну задачу…
А вы сталкивались с риелторами, друзья? Как считаете, какие качества главные для этой профессии?
Впечатлений от «HR-перезагрузки» у меня много! Начну с самого яркого. Это был доклад Марии Симоновой из компании «Этажи». Больше 5 лет я была руководителем учебного центра крупнейшей на тот момент риелторской компании Инком-Недвижимость. А года три назад работала с «Этажами» как внешний консультант по оценке персонала. Так что тема работы с риелторами мне близка, и интересно было услышать, как у них дела сейчас.
Мария Симонова ─ маркетолог, и ее выступление, надо сказать, выгодно отличалось профессиональной подачей. С первых же фраз внимание зала было обеспечено:
─ Как рассказать всю правду о профессии риелтора и выполнить план набора в 21 000 человек?
─ Кто из вас, ваших знакомых и друзей мечтал стать риелтором?
Хорошие вопросы, верные. И задачу перед рекламной кампанией для привлечения новых сотрудников «Этажи» поставили так: сначала «продать» профессию риелтора, потом – компанию.
Подошли к этой задаче основательно. Исследовали ЦА, выделили типы самых успешных действующих сотрудников. Вот такие сейчас самые успешные типы риелторов:
🤵♂️ индивидуальный предприниматель, бывший или действующий
У них лучше всего получается! А как их привлечь, да еще при этом дать понять клиентам, что компания беспокоится не только о продажах, но и о клиентах, их опыте и удовлетворенности?
Сместили акцент в презентации профессии с продаж на человека: риелтор – профессия для тех, кто разбирается в людях! Расширили и очеловечили образ риелтора, сделали акцент на эмпатию. Сняли классный видеоролик. В итоге привлекли новых сотрудников, причем 50% с помощью реферального найма.
А что было самым сложным? Оказывается, согласования с HR. Хотя, мне кажется, как наука развивается на стыке дисциплин, так и интересные решения в бизнесе рождаются там, где профессионалы находят общий язык, решая одну задачу…
А вы сталкивались с риелторами, друзья? Как считаете, какие качества главные для этой профессии?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍13🔥4💯2🐳1
Forwarded from Звони Родионовой 📞
🧟♂️ «Зомби-лидерство»: восемь мёртвых идей, которые всё ещё ходят среди нас
Исследователи S. Haslam, M. Alvesson и S. Reicher в The Leadership Quarterly разложили по полочкам мифы-«зомби», которые корпорации продолжают повторять.
Считаем, что успех зависит только от начальника, игнорируя команду, культуру и процессы. Опасность: создаём «культ героя» и меняем людей вместо системы.
Верим в врождённую харизму. Опасность: сотрудники перестают развиваться — «если не родился лидером, нечего и пытаться».
Надеемся найти универсальные 7 приёмов, работающие всегда и везде. Опасность: копируем модные практики, не учитывая контекст, и разочаровываемся.
Думаем, что харизму можно распознать при первом знакомстве. Опасность: ошибаемся в найме — блестящий оратор ≠ эффективный руководитель.
Применяем правила завода к IT-стартапу и наоборот. Опасность: подход, сработавший в одной среде, ломает другую.
Считаем, что лидерство доступно только C-level после дорогих курсов. Опасность: блокируем рост «лидерства на местах».
Уверены, что сильный руководитель неизбежно ведёт к прогрессу. Опасность: закрываем глаза на токсичные практики и злоупотребление властью.
Думаем, что команда без начальника впадёт в хаос. Опасность: недооцениваем самоорганизацию и распределённую ответственность.
🔄 Как «убить» зомби-мифы
Переключить фокус с героя на отношения:
Следить не только за «лидером», но и за тем, сколько людей добровольно поддерживают инициативы (followership).
Учить всех: руководителей — делегировать, исполнителей — инициировать.
Если ваши практики руководства напоминают старый фильм ужасов, возможно, пора проверить, не растите ли вы собственную армию корпоративных зомби.
Источник: Haslam S. A., Alvesson M., Reicher S. D. «Zombie leadership: Dead ideas that still walk among us», The Leadership Quarterly, 2024.
#ЛюдииТехнологии #УправлениеТалантами #Лидерство
Исследователи S. Haslam, M. Alvesson и S. Reicher в The Leadership Quarterly разложили по полочкам мифы-«зомби», которые корпорации продолжают повторять.
«Всё дело в персоне»
Считаем, что успех зависит только от начальника, игнорируя команду, культуру и процессы. Опасность: создаём «культ героя» и меняем людей вместо системы.
«Есть особая порода людей»
Верим в врождённую харизму. Опасность: сотрудники перестают развиваться — «если не родился лидером, нечего и пытаться».
«Существует волшебный чек-лист»
Надеемся найти универсальные 7 приёмов, работающие всегда и везде. Опасность: копируем модные практики, не учитывая контекст, и разочаровываемся.
«Великого видно сразу»
Думаем, что харизму можно распознать при первом знакомстве. Опасность: ошибаемся в найме — блестящий оратор ≠ эффективный руководитель.
«Лидерство одинаково везде»
Применяем правила завода к IT-стартапу и наоборот. Опасность: подход, сработавший в одной среде, ломает другую.
«Элитарный навык (и очень дорогой)»
Считаем, что лидерство доступно только C-level после дорогих курсов. Опасность: блокируем рост «лидерства на местах».
«Лидерство всегда во благо»
Уверены, что сильный руководитель неизбежно ведёт к прогрессу. Опасность: закрываем глаза на токсичные практики и злоупотребление властью.
«Без вождя никак»
Думаем, что команда без начальника впадёт в хаос. Опасность: недооцениваем самоорганизацию и распределённую ответственность.
🔄 Как «убить» зомби-мифы
Переключить фокус с героя на отношения:
лидерство = результат взаимодействия группы.
Следить не только за «лидером», но и за тем, сколько людей добровольно поддерживают инициативы (followership).
Учить всех: руководителей — делегировать, исполнителей — инициировать.
Лидерство ≠ должность, а навык команды.Если ваши практики руководства напоминают старый фильм ужасов, возможно, пора проверить, не растите ли вы собственную армию корпоративных зомби.
Источник: Haslam S. A., Alvesson M., Reicher S. D. «Zombie leadership: Dead ideas that still walk among us», The Leadership Quarterly, 2024.
#ЛюдииТехнологии #УправлениеТалантами #Лидерство
👍9🔥5❤🔥2❤1
Работа фрилансера: тренинги
итоги 1-го полугодия 2025г.
Все мои программы – авторские и уникальные. Каждый тренинг кастомизирую под цели, специфику и кейсы Заказчика.
Вот какие программы я провела для корпоративных клиентов в 1-м полугодии 2025 года:
✅ Оценка персонала при приеме на работу
✅ Оценка потенциала сотрудников
✅ Практикум по оценке компетенций и мотивации сотрудников
✅ Системное мышление для руководителей
✅ Навыки эффективной коммуникации для руководителей
✅ Управление персоналом
✅ Управление исполнением
✅ Мастерская мотивации
✅ Технология публичных выступлений
✅ Навыки презентации и продвижения идей
✅ Навыки эффективной коммуникации с клиентами премиум и люкс
итоги 1-го полугодия 2025г.
Все мои программы – авторские и уникальные. Каждый тренинг кастомизирую под цели, специфику и кейсы Заказчика.
Вот какие программы я провела для корпоративных клиентов в 1-м полугодии 2025 года:
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥11❤7🎉3👍1
Развитие лидеров в России
Небольшое исследование (95 человек) лидеров российского бизнеса от компании LeadersMakers, 2025 год.
В России пока преобладает реактивный подход к лидерству: решение проблем здесь и сейчас. Большинство лидеров в России не задумываются о долгосрочном следе, который они оставляют, и не имеют четкого видения будущего, не задумываются
о преемственности и развитии нового поколения лидеров.
А без понимания долгосрочного видения сложно управлять будущим
И невозможно вести команду дальше, чем развился сам. Развитие лидера всегда становится потолком развития команды и компании. Чем выше он поднимается, тем больше возможностей открывает для тех, кто рядом.
Что мешает развитию?
- Отсутствие стратегии развития — большинство лидеров не определили, какие навыки им действительно нужны.
- Реактивный подход — обучение начинается, только когда уже возникла проблема.
- Фокус на текущие задачи — развитие часто отходит
на второй план из-за операционной загруженности.
Как вам эти заметки, друзья? Насколько согласуются с вашими впечатлениями?
Небольшое исследование (95 человек) лидеров российского бизнеса от компании LeadersMakers, 2025 год.
В России пока преобладает реактивный подход к лидерству: решение проблем здесь и сейчас. Большинство лидеров в России не задумываются о долгосрочном следе, который они оставляют, и не имеют четкого видения будущего, не задумываются
о преемственности и развитии нового поколения лидеров.
А без понимания долгосрочного видения сложно управлять будущим
И невозможно вести команду дальше, чем развился сам. Развитие лидера всегда становится потолком развития команды и компании. Чем выше он поднимается, тем больше возможностей открывает для тех, кто рядом.
Что мешает развитию?
- Отсутствие стратегии развития — большинство лидеров не определили, какие навыки им действительно нужны.
- Реактивный подход — обучение начинается, только когда уже возникла проблема.
- Фокус на текущие задачи — развитие часто отходит
на второй план из-за операционной загруженности.
Как вам эти заметки, друзья? Насколько согласуются с вашими впечатлениями?
🔥13👍8❤2🐳1
Профилактика выгорания для HR-ов
Как спасаются от выгорания те, кто обычно помогают делать это другим?
Помните, друзья, как пару месяцев назад вы участвовали в опросе от Happy HR Forum?
Всего в нем приняло участие 518 человек, это HR-руководители и специалисты со всей России. Результаты опроса готовы!
Важные инсайты:
❗️Только 18,3% эйчаров удовлетворены своей работой на высоком уровне (9-10 баллов по шкале 1-10)
😍 Внутреннее напряжение чаще всего вызывают постоянные «пожары» (53,2% респондентов), невнятная стратегия или ее отсутствие (51,7%), недостаток ресурсов для реализации задач (46,4%).
😎 41,1% эйчаров отмечают, что их напрягает токсичная среда, 40,5% - недоверие и контроль со стороны руководства, 39,1% - отсутствие смысла в деятельности.
Как справляются эйчары:
🍀 79,5% спрашивают советы друзей и коллег
🍀 61,2% респондентов считают, что их поддерживает в работе осознание пользы и смысла своей деятельности
🍀 55,5% считают, что их держит финансовая стабильность
🍀 52,5% отмечают эмоциональную поддержку команды
🍀 49,7% в сложные моменты опираются на близких
🍀 41,8% идут на обучение
А дальше много вариантов эскапизма, от путешествий и капельниц с железом до религии и гомеопатии.
Кстати, работают с коучем или ментором всего 12,8% эйчаров. А интересуются коучингом как направлением для своего развития 42%. Что бы это значило? 🤷♀️
Как спасаются от выгорания те, кто обычно помогают делать это другим?
Помните, друзья, как пару месяцев назад вы участвовали в опросе от Happy HR Forum?
Всего в нем приняло участие 518 человек, это HR-руководители и специалисты со всей России. Результаты опроса готовы!
Важные инсайты:
❗️Только 18,3% эйчаров удовлетворены своей работой на высоком уровне (9-10 баллов по шкале 1-10)
😎 41,1% эйчаров отмечают, что их напрягает токсичная среда, 40,5% - недоверие и контроль со стороны руководства, 39,1% - отсутствие смысла в деятельности.
Как справляются эйчары:
А дальше много вариантов эскапизма, от путешествий и капельниц с железом до религии и гомеопатии.
Кстати, работают с коучем или ментором всего 12,8% эйчаров. А интересуются коучингом как направлением для своего развития 42%. Что бы это значило? 🤷♀️
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6❤5🔥2
Как развивать стрессоустойчивость?
Стресс — неизбежная часть жизни каждого руководителя и профессионала.
Умеренный уровень стресса стимулирует креативность и мотивацию, помогает достигать целей быстрее и эффективнее.
Однако хронический стресс и стресс, вышедший из-под контроля, ухудшают качество принятия решений, негативно влияют на коммуникацию, активизируют карьерные деструкторы и истощают физические и эмоциональные ресурсы.
Умение справляться со стрессами, или жизнестойкость ─ становится ключевым фактором успеха в бизнесе и личной эффективности.
Как развивать стрессоустойчивость? Ответы в карточках.
Стресс — неизбежная часть жизни каждого руководителя и профессионала.
Умеренный уровень стресса стимулирует креативность и мотивацию, помогает достигать целей быстрее и эффективнее.
Однако хронический стресс и стресс, вышедший из-под контроля, ухудшают качество принятия решений, негативно влияют на коммуникацию, активизируют карьерные деструкторы и истощают физические и эмоциональные ресурсы.
Умение справляться со стрессами, или жизнестойкость ─ становится ключевым фактором успеха в бизнесе и личной эффективности.
Как развивать стрессоустойчивость? Ответы в карточках.
🔥9👍5❤3❤🔥3
Чего хотят начальники: запрос на обучение 😉
"добрый день, простите, наболело, поэтому в Пн. я Вас попрошу порекомендовать мне лично тренинг на тему: «Как разговаривать с мелочными сутягами, крохоборами, неблагодарными шкурами и т.п., т.е. с теми, кто все время смотрит в чужой карман и не следит за своими грехами.»
(с) из высказываний руководителей
"добрый день, простите, наболело, поэтому в Пн. я Вас попрошу порекомендовать мне лично тренинг на тему: «Как разговаривать с мелочными сутягами, крохоборами, неблагодарными шкурами и т.п., т.е. с теми, кто все время смотрит в чужой карман и не следит за своими грехами.»
(с) из высказываний руководителей
🤣21👍11🔥4👻4👏1💯1
Книги для развития в T&D: топ-20
Менти попросил меня порекомендовать книги для развития в Training&Development. Я подумала – и решила сделать подборку литературы для тех, кто хочет развиваться в этой сфере.
Важно: это книги, которые я уверенно рекомендую для развития мышления тренера и навыков работы с группами. Понятно, что это не все на свете книги, которые существуют про тренинги и технологии обучения.
Дополняйте, друзья, то, что смело рекомендуете вы. И спасибо коллегам по жюри конкурса методистов бизнес-обучения, которые это уже сделали 🥰
Итак…
📖 Наша классика
Л. А. Петровская «Общение – компетентность – тренинг»
Сергей Гиппиус «Тренинг развития креативности. Гимнастика чувств»
Сергей Макшанов «Профессиональный тренинг»
Елена Сидоренко «Технологии создания тренинга. От замысла к результату», «Технологии тренерской работы. Книга для бизнес-тренеров», «Психодраматический и недирективный подходы в групповой работе»
Елена Сидоренко, Нина Хрящева, Сергей Макшанов «Психогимнастика в тренинге»
Владимир Тарасов «Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим»
Леонид Кроль, Екатерина Михайлова «Тренинг тренеров. Как закалялась сталь»
📖 Зарубежная классика
Клаус Фопель «Технология ведения тренинга. Теория и практика», «Создание команды. Психологические игры и упражнения»
Кей Торн, Дэвид Маккей «Тренинг. Настольная книга тренера»
Лесли Рай «Упражнения: схемы и стратегии», «Развитие навыков тренинга»
Кей Петерсон, Дэвид Колб «Век живи – век учись»
Джули Дирксен «Искусство обучать»
Рой Поллок «Шесть дисциплин прорывного обучения»
Ли Дэвид «Практика группового тренинга»
Сэм Кейнер «Руководство фасилитатора»
Майкл Вилкинсон «Секреты фасилитации. Smart-руководство по работе с группами»
📚Наши новинки
Еще не читала, но отзывы коллег – хорошие!
Александр Соломатин «Методология разработки материалов тренинга по запросу бизнеса»
Елена Тихомирова «Обучение со смыслом», «Живое обучение»
Соня Смыслова «Проектирование образовательного опыта»
Александр и Людмила Дудоровы «Главная книга о фасилитации. Практическое руководство для работы с командами»
Менти попросил меня порекомендовать книги для развития в Training&Development. Я подумала – и решила сделать подборку литературы для тех, кто хочет развиваться в этой сфере.
Важно: это книги, которые я уверенно рекомендую для развития мышления тренера и навыков работы с группами. Понятно, что это не все на свете книги, которые существуют про тренинги и технологии обучения.
Дополняйте, друзья, то, что смело рекомендуете вы. И спасибо коллегам по жюри конкурса методистов бизнес-обучения, которые это уже сделали 🥰
Итак…
📖 Наша классика
Л. А. Петровская «Общение – компетентность – тренинг»
Сергей Гиппиус «Тренинг развития креативности. Гимнастика чувств»
Сергей Макшанов «Профессиональный тренинг»
Елена Сидоренко «Технологии создания тренинга. От замысла к результату», «Технологии тренерской работы. Книга для бизнес-тренеров», «Психодраматический и недирективный подходы в групповой работе»
Елена Сидоренко, Нина Хрящева, Сергей Макшанов «Психогимнастика в тренинге»
Владимир Тарасов «Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим»
Леонид Кроль, Екатерина Михайлова «Тренинг тренеров. Как закалялась сталь»
📖 Зарубежная классика
Клаус Фопель «Технология ведения тренинга. Теория и практика», «Создание команды. Психологические игры и упражнения»
Кей Торн, Дэвид Маккей «Тренинг. Настольная книга тренера»
Лесли Рай «Упражнения: схемы и стратегии», «Развитие навыков тренинга»
Кей Петерсон, Дэвид Колб «Век живи – век учись»
Джули Дирксен «Искусство обучать»
Рой Поллок «Шесть дисциплин прорывного обучения»
Ли Дэвид «Практика группового тренинга»
Сэм Кейнер «Руководство фасилитатора»
Майкл Вилкинсон «Секреты фасилитации. Smart-руководство по работе с группами»
📚Наши новинки
Еще не читала, но отзывы коллег – хорошие!
Александр Соломатин «Методология разработки материалов тренинга по запросу бизнеса»
Елена Тихомирова «Обучение со смыслом», «Живое обучение»
Соня Смыслова «Проектирование образовательного опыта»
Александр и Людмила Дудоровы «Главная книга о фасилитации. Практическое руководство для работы с командами»
1👍22❤12🔥8🤩2
«Синдром самозванца» как признак адекватности, или почему среди HR-ов много людей с «синдромом самозванца»?
Долгое время в России «управление персоналом» было профессией не первого выбора. А делом, к которому люди приходили, получив какое-то другое образование, поработав в других сферах.
В США обучение по специальности «управление персоналом» появилось в 1910 году. А в России первый набор студентов по профилю «управление персоналом» произошел только в 1992 году в Государственном университете управления. И то это была не самостоятельная специальность, а курс в рамках специальности «Экономика и управление производством». А собственно «управление персоналом» как специальность появилось только в 2000 году, тоже в рамках экономического факультета.
Первыми эйчарами в международных компаниях в России становились, в основном, персональные ассистенты и переводчики – те, кто могли общаться с западными боссами.
В российских компаниях был тренд на эйчаров с математическим и инженерным образованием ─ думаю, здесь тоже была тема общего языка, но уже с боссами российскими.
Некоторые руководители хотели заполучить к себе на эту роль психологов или юристов, предполагая, что могут обрести таким образом дополняющие компетенции.
Получилось так, что профессии HR-а люди учились на практике. Многие ощущали, что не обладают необходимой экспертизой. Не стесняясь, делали вид, что проводят тендеры – чтобы пришли консультанты из международных компаний и рассказали, как они видят возможное решение проблемы. Ловили любые методички, распечатки, книжки, чтобы набрать хоть каких-то знаний и понять, что делать.
Неуверенность в своей компетентности, характерную для освоения профессии во взрослом возрасте, усиливают 3 особенности профессии HR:
1. В HR сложно измерить результаты так же чётко, как, например, в IT или финансах. Успех HR-специалиста зависит от множества факторов: атмосферы в коллективе, уровня текучки, соответствия зарплаты рынку, работы непосредственных руководителей и т.д.
2. HR-специалисты постоянно взаимодействуют с людьми в стрессовых ситуациях: увольнения, конфликты, адаптация, оценка сотрудников. Такая работа требует эмпатии, такта и стрессоустойчивости, при этом, как правило, нет однозначного правильного решения ─ что именно надо делать в определенной ситуации. Решения принимаются в условиях нехватки информации и давления, и это усиливает чувство неуверенности.
3. HR-менеджер выступает одновременно представителем интересов руководства, защитником интересов сотрудников, администратором процессов, специалистом по оценке и развитию людей. Жизнь в таком ролевом разнообразии часто приводит челрвека к потере собственной позиции, развитию конформизма и, как следствие, еще большей неуверенности; или же к отказу от одной или нескольких ролей, что чревато потерей системного и независимого видения.
Синдром самозванца — это психологическое явление, при котором человек считает, что не заслуживает успеха и что его воспринимают компетентнее, чем он есть на самом деле. Несмотря на внешние признаки успеха, такой человек боится, что его «раскусят» как обманщика.
В случае со специалистами по управлению персоналом есть очевидные основания для развития такого синдрома. Иметь синдром самозванца, будучи эйчаром, на мой взгляд, ─ признак разумной самокритичности и адекватности. А осознание этой склонности и работа с ней — первый шаг к более устойчивому и осознанному профессионализму.
Долгое время в России «управление персоналом» было профессией не первого выбора. А делом, к которому люди приходили, получив какое-то другое образование, поработав в других сферах.
В США обучение по специальности «управление персоналом» появилось в 1910 году. А в России первый набор студентов по профилю «управление персоналом» произошел только в 1992 году в Государственном университете управления. И то это была не самостоятельная специальность, а курс в рамках специальности «Экономика и управление производством». А собственно «управление персоналом» как специальность появилось только в 2000 году, тоже в рамках экономического факультета.
Первыми эйчарами в международных компаниях в России становились, в основном, персональные ассистенты и переводчики – те, кто могли общаться с западными боссами.
В российских компаниях был тренд на эйчаров с математическим и инженерным образованием ─ думаю, здесь тоже была тема общего языка, но уже с боссами российскими.
Некоторые руководители хотели заполучить к себе на эту роль психологов или юристов, предполагая, что могут обрести таким образом дополняющие компетенции.
Получилось так, что профессии HR-а люди учились на практике. Многие ощущали, что не обладают необходимой экспертизой. Не стесняясь, делали вид, что проводят тендеры – чтобы пришли консультанты из международных компаний и рассказали, как они видят возможное решение проблемы. Ловили любые методички, распечатки, книжки, чтобы набрать хоть каких-то знаний и понять, что делать.
Неуверенность в своей компетентности, характерную для освоения профессии во взрослом возрасте, усиливают 3 особенности профессии HR:
1. В HR сложно измерить результаты так же чётко, как, например, в IT или финансах. Успех HR-специалиста зависит от множества факторов: атмосферы в коллективе, уровня текучки, соответствия зарплаты рынку, работы непосредственных руководителей и т.д.
2. HR-специалисты постоянно взаимодействуют с людьми в стрессовых ситуациях: увольнения, конфликты, адаптация, оценка сотрудников. Такая работа требует эмпатии, такта и стрессоустойчивости, при этом, как правило, нет однозначного правильного решения ─ что именно надо делать в определенной ситуации. Решения принимаются в условиях нехватки информации и давления, и это усиливает чувство неуверенности.
3. HR-менеджер выступает одновременно представителем интересов руководства, защитником интересов сотрудников, администратором процессов, специалистом по оценке и развитию людей. Жизнь в таком ролевом разнообразии часто приводит челрвека к потере собственной позиции, развитию конформизма и, как следствие, еще большей неуверенности; или же к отказу от одной или нескольких ролей, что чревато потерей системного и независимого видения.
Синдром самозванца — это психологическое явление, при котором человек считает, что не заслуживает успеха и что его воспринимают компетентнее, чем он есть на самом деле. Несмотря на внешние признаки успеха, такой человек боится, что его «раскусят» как обманщика.
В случае со специалистами по управлению персоналом есть очевидные основания для развития такого синдрома. Иметь синдром самозванца, будучи эйчаром, на мой взгляд, ─ признак разумной самокритичности и адекватности. А осознание этой склонности и работа с ней — первый шаг к более устойчивому и осознанному профессионализму.
🔥20❤10👍6❤🔥2
Всем привет!
Сегодня прекрасный день – поздравляем автора канала с днем рождения!
Как поздравить? Пригласить в канал новых участников, которым интересны темы организационной психологии, оценки и развития взрослых людей.
А ниже ссылка для приглашения 😍
Сегодня прекрасный день – поздравляем автора канала с днем рождения!
Как поздравить? Пригласить в канал новых участников, которым интересны темы организационной психологии, оценки и развития взрослых людей.
А ниже ссылка для приглашения 😍
🥰23❤16🔥8🍓3
Смотри, я читаю канал «Время тренинга»:
https://news.1rj.ru/str/+orlRu3CPr9k3YWQy
Если интересно, подписывайся, встретимся в комментариях 😍
https://news.1rj.ru/str/+orlRu3CPr9k3YWQy
Если интересно, подписывайся, встретимся в комментариях 😍
👍4🔥1
"Эффективный менеджер —это тот, кто добивается результатов и сохраняет свою команду.
В лучших компаниях мира, когда руководители собираются для обсуждения талантов своих менеджеров, главная роль всегда отводится способности удерживать сотрудников. Когда речь заходит о том, кто лучше, кто заслуживает повышения, кто «уже готов», а кто будет «следующим», вновь и вновь всплывают два параметра: насколько хорошо этот менеджер справился со своей работой? Смог ли он сохранить команду?
Вот четыре основные функции, которые задействует эффективный менеджер для достижения результата и сохранения команды:
1. Знакомится со своими сотрудниками.
2. Разговаривает об эффективности.
3. Просит большего.
4. Делегирует работу.
Успешные менеджеры почти всегда делают эти четыре вещи гораздо лучше других".
В книге Марка Хорстмана "Бог менеджмента" подробно разбираются эти 4 функции, с примерами и пояснениями. Рекомендую руководителям!
@ExecutiveTrainer
В лучших компаниях мира, когда руководители собираются для обсуждения талантов своих менеджеров, главная роль всегда отводится способности удерживать сотрудников. Когда речь заходит о том, кто лучше, кто заслуживает повышения, кто «уже готов», а кто будет «следующим», вновь и вновь всплывают два параметра: насколько хорошо этот менеджер справился со своей работой? Смог ли он сохранить команду?
Вот четыре основные функции, которые задействует эффективный менеджер для достижения результата и сохранения команды:
1. Знакомится со своими сотрудниками.
2. Разговаривает об эффективности.
3. Просит большего.
4. Делегирует работу.
Успешные менеджеры почти всегда делают эти четыре вещи гораздо лучше других".
В книге Марка Хорстмана "Бог менеджмента" подробно разбираются эти 4 функции, с примерами и пояснениями. Рекомендую руководителям!
@ExecutiveTrainer
👍13❤6🔥3🤔1