#инструменты #финансовыйминимум

Баланс: «скриншот» финансового состояния компании

Продолжаем разбор финансовой триады. Сегодня - баланс (Balance Sheet, BS).
Если P&L и CFS показывают динамику за период, то баланс — это моментальный снимок на конец периода.
Он отвечает на вопрос: «Насколько устойчива компания здесь и сейчас?»

⚖️ Как устроен баланс?
Активы = Пассивы — уравнение, которое всегда сходится. Разберем детали:

📦 Активы (ASSETS)
Все, что принадлежит компании:
🔹 Внеоборотные активы (долгосрочные вложения, быстро в деньги не превратить):
— Оборудование, здания, транспорт (основные средства)
— Патенты, лицензии, бренды (нематериальные активы)
— Долгосрочные инвестиции (акции, облигации)

🔹 Оборотные активы (быстро превращаются в деньги):
— Деньги на счетах и в кассе
— Дебиторская задолженность (платежи от клиентов, которые еще не поступили)
— Запасы материалов и готовой продукции

📉 Пассивы (LIABILITIES + EQUITY)
Откуда взялись активы, его источники:
🔹 Собственный капитал:
— Вложения акционеров
— Накопленная прибыль

🔹 Долгосрочные обязательства:
— Долгосрочные займы, кредиты со сроком >1 года

🔹 Краткосрочные обязательства:
— Кредиторская задолженность (платежи поставщикам)
— Краткосрочные кредиты со срокам <1 года

На основе баланса устроена система бухгалтерских счетов (но конечно активы и пассивы более детализированы).
Слышали про "двойную запись"?
Это означает, что каждая операция отражается на двух счетах.
Например: приход аванса от заказчика означает что увеличились деньги на счету, но на эту же сумму увеличилась кредиторская задолженность заказчику

Пример
На начало периода у вас 50 руб, которые вложил акционер в Уставной капитал.
Пассивы.Собственный капитал. Вложения акционеров = 50
Активы.Оборотные активы. Денежные средства = 50

1. Заказчик заключил договор на 100 руб.
нет отражения в балансе

2. Заказчик платит аванс 50 руб
Активы.Оборотные активы. Денежные средства = 50 + 50 = 100
Пассивы.Краткосрочные обязательства. Кредиторская задолженность = 0 + 50 = 50
когда у вас на счету не ваши деньги - "кредиторская задолженность"

3. Вы платите поставщику 70 руб.
Активы.Оборотные активы. Денежные средства = 100 - 70 = 30
Активы. Оборотные активы. Дебиторская задолженность = 0 + 70 руб
аванс поставщику - деньги отдали, но он не отгрузил - называется "дебиторская задолженность", т.е. когда ваши деньги не у вас
4. Поставщик отгружает, а вы принимаете товар на 70 руб.
Активы. Оборотные активы. Дебиторская задолженность = 70 - 70 = 0 руб
Активы. Оборотные активы. Запасы = 0 + 70 руб
у вас на складе появился товар за 70 руб.

5. Вы отгрузили заказчику товар за 100 руб, он принял.
Активы. Оборотные активы. Запасы = 70-70 руб
Пассивы. Собственный капитал. Накопленная прибыль = 0 + (100 -70) = 30 руб
Здесь я упростил для ясности. В учете все сложнее, но идея, та же: купленный за 70 товар, который у вас лежал, продали за 100 и заработали 30 руб прибыли.
Пассивы. Краткосрочные обязательства. Кредиторская задолженность = 50 -50 = 0 руб
Активы. Оборотные активы. Дебиторская задолженность = 0+50= 50 руб
Мы были должны заказчику 50 руб аванса (кредиторская задолженность), а отгрузили товар на 100. Теперь он должен нам 50 руб - т.е. кредиторскую задолженность обнуляем, а дебиторская = 50 руб.

6. Заказчик платит вам 50 руб
Активы. Оборотные активы. Дебиторская задолженность = 50-50= 0 руб
Активы.Оборотные активы. Денежные средства = 30 + 50 = 80

7. Вы купили компьютер 20 руб
Активы. Внеоборотные активы = 0+20= 20 руб
Активы.Оборотные активы. Денежные средства = 80 - 20 = 60

Баланс на конец периода:

АКТИВЫ
Внеоборотные активы = 20
Оборотные активы = 60, в т.ч.
* денежные средства= 60

ПАССИВЫ
Собственный капитал = 80, в т.ч.
* вложения акционеров = 50
* накопленная прибыль = 30

На основе баланса финансистами рассчитывается много соотношений, говорящих о финансовом здоровье компании.

Вам главное понимать основные термины и отражение операций, которое мы разобрали, остальное финансисты посчитают.

Удачи! 🤝

@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление

#отзыв #кейсы

Всем привет!

Первые отзывы на интенсив "КАК УПРАВЛЯТЬ БЕЗ СТРЕССА".

В интенсиве мы разберем как проработать основные стрессовые зоны руководителя:
🔹 Как относиться к управлению и понимать что ждут от руководителя
🔹 Как воспринимать ответственность, не впадая в паралич,
🔹 Как проводить сложные разговоры, предотвращая неконструктив
🔹 Как перестать бояться давать и принимать обратную связь
🔹 Как выстроить работу, чтобы увольнение сотрудника было не кошмаром, а закономерным результатом
🔹 Как относиться к ошибкам — своим и чужим,

По окончанию кстати можете заполнить анкету и прийти на личную бесплатную консультацию со мной, где мы разберём дальнейшие шаги вашего развития, как руководителя.

Прочитать об интенсиве можно в закрепленном посте.
Или даже посмотреть вебинар.
А можно просто перейти в бот, пройти тест и начать интенсив.

Эффективной и комфортной работы вам!🤝

#инструменты #метод #управлениебезстресса

Обратная связь — не ругань. Это инструмент, а не наказание.

Зачем она нужна?
Чтобы выровнять действия сотрудника с вашими ожиданиями.
Если не говорить, насколько его работа соответствует цели — он никогда не узнает, делает ли всё правильно.

✅ Пример из жизни:
Сосед включает громкую музыку ночью, а вы молчите, чтобы «не обидеть».
Накапливаете негатив, потом срываете.
Можно спокойно сказать: «Музыка мешает спать. Давай договоримся о тихом времени?»

🎯 Два вида обратной связи:
1️⃣ Поддерживающая
Отмечает, что сотрудник делает правильно («Ты вовремя сдал отчёт — это помогло команде»).
Работает и с друзьями: «Спасибо за помощь — я очень ценю!»

2️⃣ Развивающая (корректирующая)
Указывает на несоответствие ожиданиям («Отчёт был без анализа — давай разберём, как добавить»).
Работает в кафе: «Стейк недожарен. Можно исправить?»

⚠️ Почему руководители избегают обратной связи?
▫️ «Не хочу говорить неприятное» → путают её с «разбором косяков».
▫️ «Выглядит как отчитывание» → относят к модели «родитель-ребёнок».
▫️ «Он и так должен понимать» → иллюзия, что все мысли все сами понимают.
▫️ «Зачем хвалить? За это зарплату платят» → игнорирование поддерживающей обратной связи.

Итог: Без обратной связи ожидания остаются невыполненными — на работе и в жизни

🚫 Типичные ошибки:
▫️ Избегание развивающей обратной связи → проблемы копятся.
▫️ Минимизация поддерживающей → «Зачем говорить, что и так хорошо?» → сотрудник перестаёт делать это.
▫️ «Бутерброд» (хвалю → ругаю → хвалю) → путаница и непонимание.

Помните: Обратная связь — не про личность, а про поведение. Иначе вызовете неконструктивные реакции.

💡 Как давать обратную связь без стресса? Модель BOFF
1️⃣ BEHAVIOR (Поведение)
«Сегодня на встрече ты перебивал коллег 3 раза».
Только факты, без оценок.

2️⃣ OUTCOME (Последствия)
«Из-за этого коллеги не успели высказать идеи».
Покажите связь между действием и результатом.

3️⃣ FEELINGS (Ощущения)
«Я переживаю, что мы упустим важные решения. Коллеги тоже чувствуют дискомфорт».
Говорите о реакции, а не о человеке.

4️⃣ FUTURE (Будущее)
«Как будем учитывать это в следующих встречах?»
Открытый вопрос для совместного решения.

Эта модель работает для любого типа обратной связи, даже если эпизодов несколько.

🎯 В интенсиве «Как управлять без стресса»:
▫️ Подробнее о видах и целях обратной связи
▫️ Подробнее модели BOFF и примеры применения.
▫️ Как давать обратную связь, если накопилось несколько замечаний.
▫️ Кому и в каких случаях её уместно давать.
▫️ Правила приёма и выдачи — чтобы не вызывать защиту.

А еще там
🔹 Как понять, что ждут от руководителя.
🔹 Как не впадать в паралич из-за ответственности.
🔹 Как проводить сложные разговоры без эмоционального выгорания.
🔹 Почему увольнение — не трагедия, а этап работы.
🔹 Как относиться к ошибкам (своим и чужим) без чувства вины.

Если еще думаете - прочитайте пост и посмотрите вебинар.

Жду вас на интенсиве! 🤝

Переходите в бот, проходите тест "Насколько я умею управлять без стресса" и получайте 1ый модуль бесплатно: @ManagementInComfort_bot

#метод #обомне #вебинар

Всем привет!

Вчера участвовал в конференции "Проектное мышление" в очень разносторонней и интересной компании (смотрите фотки 😊).

Разговаривали про грамотных проектных специалистов и их компетенции: как оценивать, как развивать.

Я рассказывал про программу подготовки руководителей, которую 15 лет использовал для подготовки своих менеджеров, а теперь - предлагаю организациям.

Эта программа закрывает пробел между требованиями руководителя и возможностями команды управленцев, исходя из текущих условий и ситуации.

Содержание программы полностью определяется тем, какие компетенции надо развить в текущих ситуации.
Материалов на разные темы я за 15 лет накопил много. Пересобираю их под каждую программу исходя из потребностей.

В отличие от традиционного обучения, программа предусматривает не только обучение и практику, но и внедрение полученных командой навыков в работу, треккинг, поддержку и консультации.

Те же принципы я использую и в индивидуальной работе.

👉 Ссылка на начало моего выступления (все выступление - около 10 минут):
https://vkvideo.ru/video-153054931_456239586?t=1h21m32s&ref_domain=promo.pmpractice.ru

Если хотите получить презентацию в pdf, пишите в личку @CIO_Alexey "Программа развития".

Приятного и полезного просмотра! 🤝

@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление

#инструменты #финансовыйминимум

DCF для руководителя: как обосновать инициативы и не прогадать с инвестицией

Если вы как руководитель решаете,
- покупать сервер, машину, оборудование или арендовать,
- внедрять новый продукт или оптимизировать процессы
модель DCF (Discounted Cash Flow) станет вашим главным аргументом в переговорах с финансами.
Она показывает: «Выгоден ли проект на самом деле?»

⏳ Почему 100 рублей сегодня ≠ 100 рублей завтра?
🔹 Инфляция — через год на те же деньги купите меньше.
🔹 Альтернативы — сегодняшние деньги можно вложить под процент (например, депозит).
🔹 Риски — обещанная сумма может не прийти.

В методе DCF учитывают это, приводя все денежные потоки будущих лет к текущему моменту.

Ценность будущего денежного потока на сегодня называется приведенной стоимостью (PV, Present Value).

Как считается приведенная стоимость?
Представьте, что вы положили 100 рублей в банк под 10% годовых.
Через год вы получите 100+10%*100 = 110 руб.
Через 2 года - 110 + 10%*110 = 121 руб.

Т.е. при таких условиях ваши 100 рублей = 110 рублям через год = 121 руб через 2 года

А если у нас длинный проект и нам все денежные потоки в будущие годы надо привести к стоимости на сегодня?
Т.е. посчитать приведенную стоимость?

Правильно. Совершаем обратную операцию.
А эти 10% в методе DCF называются ставкой дисконтирования d.

Если ставка дисконтирования d = 10%:
— 100 ₽ через год = 100 / (1 + 0.1) ≈ 91 ₽ сегодня
— 100 ₽ через 2 года = 91 / (1 + 0.1) ≈ 83 ₽ сегодня

❗️ Коэффициент d уточняйте у финансистов — он зависит от политики компании и рыночных условий.

📊 Как работает DCF?
Суть:
Сравнить две альтернативные ситуации. Часто одна из них - это «с проектом» (если проект делаем), а вторая - «без проекта» (продолжаем как сейчас).

🔍 Пример: сейчас мы арендуем сервер. Имеет ли смысл его купить?
— Аренда: 100 тыс. ₽/год (платим в начале года).
— Покупка: 490 тыс. ₽ сейчас, гарантия 5 лет с текущего момента.
— Ставка d = 10%.

Без DCF кажется, что покупка выгодна: 490 < 500 (=100 × 5).

С DCF — картина меняется:
1️⃣ Считаем разницу денежных потоков между сценариями "с проектом" минус "без проекта"
(это называется "дифференциальный денежный поток"):

Покупка ("с проектом) - Аренда ("без проекта")
Сейчас:- - 490 - (-100) = -390
Каждый следующий год: 0 - (-100) = 100

2️⃣ Приводим дифференциальный денежный поток к сегодняшнему моменту:
Сейчас, начало 1ого года -390 / 1 = -390
Через 1 год (оплата за 2ой год): 100 / 1.1 ≈ 91 тыс. ₽
Через 2 года (оплата за 3ий год): 100 / 1.21 ≈ 83 тыс. ₽
Через 3 года (оплата за 4-й год): 100 / 1.33 ≈ 75 тыс. ₽
Через 4 года (оплата за 5-й год): 100 / 1.46 ≈ 68 тыс. ₽

3️⃣ Суммируем, вычисляя чистую приведенную стоимость Net Present Value, NPV (т.е. разницу в денежных потоках между ситуацией "с проектом" и "без проекта", приведенную к текущему моменту):

-390 + 91 + 83 + 75 + 68 = -73 тыс. ₽

👉 NPV = -73 тыс. ₽ → меньше нуля, значит проект убыточен.

💡 Главное для руководителей
1️⃣ DCF сравнивает два сценария:
«С проектом». vs «Без проекта» (базовый вариант)

2️⃣ NPV > 0 — проект выгоден.
NPV < 0 (как в примере) — лучше оставить как есть.

3️⃣ Что уточнять у финансистов:
- Ставку дисконтирования (d).
- Какие денежные потоки учитывать ("релевантные"), какие нет.
- Ограничения по горизонту планирования, потому что DCF чувствителен к горизонту планирования (на больших сроках больше шансов получить положительное NPV).

💡 P.S. Реальные модели сложнее, но суть всегда одна: деньги сегодня ценнее, чем завтра. Используйте это, чтобы защищать свои решения.

Выгодных вам проектов! 🤝

@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление

#сценарии #кризисы #управлениебезстресса

Ошибки бывают разные. И это нормально.

Сегодня поговорим об ошибках.
Ошибки я делю на 4 категории.
И к каждой из них - свое отношение.

1️⃣ Допустимые ошибки
▫️ Их не избежать не то, что в работе, а даже в программировании (сформулировано уже лет 50 назад: программ без ошибок не бывает, вопрос в их количестве и последствиях).
▫️ В жизни: наступили на ногу, неудачная шутка, забыли позвонить → извинились и всё в порядке.
Но! Если повторяете одну ошибку десять раз подряд, то даже близкие потеряют терпение.

2️⃣ Недопустимые ошибки
▫️ Их немного, они часто чётко прописаны в правилах компании (увольнение, выговор).
▫️ Как в жизни есть границы, которые не стоит переходить: уголовный кодекс, хейт в чатах, публикация личной переписки.
Важно: Если на работе такие ошибки не прописаны - это повод составить их список, хотя бы для себя и своей команды. Они должны быть известны.

3️⃣ Неожиданные ошибки
▫️ Когда «допустимые» действия в неожиданной комбинации приводят к недопустимому результату. Вроде все действовали по правилам, ничего не нарушали, но ....
▫️ Пример: Купили билеты на концерт на всех друзей, но поезд застрял в метро → опоздали в результате все.
Что делать: Объясните ситуацию, найдите решение на будущее (например, раздавайте билеты заранее).

4️⃣ Не ошибки
Это вообще не ошибка. Просто ее кто-то так назвал.
А может быть в сложившейся ситуации - это был оптимальный выход? Меньшее из зол?
Тут разбираемся в причинах и альтернативных вариантах действий.

💡 Как относиться к ошибкам?
▫️ Допустимые → Исправляйте, но не корите себя. Они часть работы.
▫️ Недопустимые → Заранее изучите правила компании, чтобы знать границы.
▫️ Неожиданные → Анализируйте, а не скрывайте. Так вы получите опыт, а не провал.
▫️ Не ошибки → Разбирайтесь, была ли ошибка.

Стресс возникает не из-за самой ошибки, а из-за непонимания, как к ней относиться.

🎯 В интенсиве «Как управлять без стресса» подробнее про ошибки и еще:
▫️ Как подготовиться к разговору с руководством, если вас вызывают «на ковер».
▫️ Как вести себя в такой ситуации, чтобы сохранить позицию.
▫️ Что делать после.

И другие инструменты, чтобы не допускать создания лишнего стресса:
🔹 Как не впадать в паралич из-за ответственности.
🔹 Как вести сложные разговоры, не задевая людей
🔹 Как давать обратную связь без конфликтов.
🔹 Почему увольнение — не трагедия, а этап работы.

Если еще думаете - прочитайте пост и посмотрите вебинар.

Жду вас на интенсиве! 🤝

Переходите в бот, проходите тест "Насколько я умею управлять без стресса" и получайте 1ый модуль бесплатно: @ManagementInComfort_bot

@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление

#подкаст #сценарии #коммуникации #заинтересованныестороны #изменения #мотивация

3 инструмента, чтобы получить повышение в должности

Всем привет!

Меня часто спрашивают можно ли использовать инструменты, о которых я рассказываю, "для себя" - т.е. чтобы стать руководителем, или получить повышение.

Да, можно. И я помогал это сделать и руководителям, которых растил для себя, и тем, кто сейчас приходит ко мне на консультации.

Сегодня записал для вас подкаст, где расскажу как можно получить повышение, используя 3 инструмента, о которых я рассказывал:
🔹Анализ стейкхолдеров
🔹План коммуникаций
🔹Управление изменениями (ADKAR)

00:00 Почему эти инструменты работают не только для организации, но и для своего карьерного роста
00:56 Ситуация: "хороший технарь сидит в углу, а хочет быть руководителем"
01:23 Как использовать анализ стейкхолдеров и почему это важно
02:28 Постановка цели
02:42 Как анализировать стейкхолдеров исходя из своей цели
03:05 Что должны увидеть стейкхолдеры, чтобы они поддержали ваше назначение
03:55 Что включает план коммуникаций для донесения вашего целевого позиционирования
04:45 А параллельно уже работает 3ий инструмент - управление изменениями по ADKAR. Разбираем как его использовать, чтобы при появлении должности все стейкхолдеры видели вас кандидатом на нее
06:24 Как спланировать работу по своему повышению
06:37 Как сформировать необходимые для руководителя коммуникативные и другие навыки

Хотите системно двигаться по карьерной лестнице?
Заполните анкету и мы встретимся на бесплатной диагностике, где спланируем ваш путь к повышению.

А пока думаете - можете поработать над необходимыми для руководителя навыками коммуникаций и выдачи обратной связи на материалах интенсива "КАК УПРАВЛЯТЬ БЕЗ СТРЕССА" (бот проведет короткий тест, подарит первый урок и расскажет как получить остальные).

Удачи и хороших выходных! 🤝

@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление

#сценарии #увольнение #управлениебезстресса

Увольнение — не конец. Это естественный этап сотрудничества.

Миф: «Уволили — карьера разрушена».
Реальность: Увольнение — нормальная часть работы, как смена тренера, репетитора или ремонтной бригады.
▫️ Вы прекращаете сотрудничество — но не обрываете все связи.
▫️ От того, как завершите отношения, зависит, останется ли шанс работать вместе в будущем.

Знаете ли вы людей, которые после увольнения *никогда* не нашли новую работу?
Скорее всего — нет.
▫️ Увольнение по соглашению сторон или «по собственному желанию» не оставляет следов в трудовой.
▫️ То, как сотрудник устроится дальше — его решение. Это не ваша ответственность.

🎯 Почему происходит увольнение?
Не из-за «плохого сотрудника» или «плохой компании».

Потому что стороны перестали подходить друг другу.
▫️ Раньше сотрудничество было эффективным — сейчас стало невыгодным для одной или обеих сторон.
▫️ Нет «хороших» и «плохих» — есть момент, когда пути расходятся.

⚠️ Источники стресса у руководителей, связанные с увольнением сотрудников:

1️⃣ «Испорчу ему карьеру»
→ Формальных следов увольнения можно избежать. То, что сотрудник расскажет на новом месте — его выбор.

2️⃣ «Он хороший человек»
→ «Хороший человек» ≠ «подходящий сотрудник». Сотрудничество — это не оценка личности, а взаимная выгода.

3️⃣ «Вчера ещё нормально общались»
→ Если вы не давали обратной связи, стресс возник из-за сломанного процесса обратной связи.

4️⃣ «Это моя вина — не научил работать»
→ Вы не учитель в школе. Но отвечаете за постановку ожиданий и обратную связь. Если они были, но сотрудник не справился, это не ваша вина.

Увольнение болезненно только тогда, когда процессы не выстроены.

💡 Как сделать увольнение закономерным?

▫️ Давайте обратную связь регулярно.
Если вчера хвалили, а сегодня увольняете — сотрудник не поймёт причин.

▫️ Чётко обозначайте ожидания.
Сотрудник должен знать, какие действия приведут к увольнению.

▫️ Не берите на себя чужие обязательства.
Он взрослый человек — сам развивает навыки и ищет новую работу.

Когда процессы работают — увольнение не вызывает стресса. Это логичный финал этапа.

🎯 В интенсиве «Как управлять без стресса»:
▫️ Как выстроить процесс работы с сотрудником, чтобы увольнение стало закономерным результатом, а не внезапной проблемой.
▫️ Как давать обратную связь, чтобы сотрудник понимал, что его поведение или результаты не соответствуют ожиданиям.
▫️ Как обсуждать увольнение без эмоций — через факты и будущее.

А еще там о том, как проработать основные источники стресса на работе:
🔹 Как не впадать в паралич из-за ответственности.
🔹 Как вести сложные разговоры, не задевая людей
🔹 Как давать обратную связь без конфликтов.
🔹 Как относиться к ошибкам, чтобы не бояться и расти

Если еще думаете - прочитайте пост и посмотрите вебинар.

Жду вас на интенсиве! 🤝

Переходите в бот, проходите тест "Насколько я умею управлять без стресса" и получайте 1ый модуль бесплатно: @ManagementInComfort_bot

@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление

#надежнаяорганизация

Всем привет!

Сегодня поговорим о том, что значит "выстроить операционку".

Расскажу о том как я вижу "операционную систему" для малого, среднего бизнеса или подразделений нижнего и среднего уровня корпораций.

Ниже обзор подкаста со ссылками на посты с деталями упомянутых инструментов.

00:00 Зачем операционная система владельцам и руководителям малого и среднего бизнеса и подразделений корпораций

00:52 Подсистема "Контекст" - зачем и куда идем

01:09 1️⃣ Анализ заинтересованных сторон
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/141
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/6
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/7
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/8
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/9
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/10

01:58 2️⃣ Система целей и показателей
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/93
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/94
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/95

02:58 Подсистема "RUN" - управление текущей деятельностью

03:09 1️⃣ Финансы
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/127
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/138
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/144
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/148
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/151

04:05 2️⃣ "Pipeline" - поток создания ценности
Об этом еще напишу 😊

05:39 3️⃣ Процессы и оргструктура
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/52
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/53
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/92

06:38 4️⃣ Команда
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/78

07:40 Подсистема "CHANGE" - управление изменениями в операционной системе

07:47 1️⃣ Управление изменениями
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/124
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/96
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/97

08:14 2️⃣ Управление портфелем изменений
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/100
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/47
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/48
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/101

09:14 Как построить операционную систему для вашего бизнеса или подразделения

Отстроить операционную систему для вашего бизнеса или подразделения можно в рамках нашей с вами индивидуальной работы:
1. Напишите на @CIO_Alexey или заполните анкету
2. На диагностике (Zoom, 1ч, бесплатно) сделаем план создания или диагностики+оптимизации вашей "операционной системы".
3. Реализуем план: работаем по модулям, каждый из которых дает конкретный результат.

Удачи вам и хороших выходных! 🤝

@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление

#инструменты #финансовыйминимум

🔗Финансовый минимум: финал 🎯
Мы прошли все, что я вкладываю в "финансовый минимум"

Теперь вы знаете о базовых финансовых инструментах,
и это достаточная база, чтобы спокойно общаться с финансистами и выяснить у них остальное, что вам понадобится.

Получается убрали еще один стресс 😊

Коротко об инструментах финансового минимума:

🔹1. Отчет о прибылях и убытках (P&L)
Одна из 3х форм стандартной финотчетности, показывающая сколько компания заработала.
При этом некоторые деньги могут быть еще не получены, а некоторые незаработанные деньги - лежать на счетах (полученные авансы например).

🔹2. Отчет о движении денежных средств (CF)
2я форма финотчетности, показывающая как раз движение денег вне зависимости заработаны они или нет.
Почему важно? Да потому что какие бы прибыли вы не показывали, отсутствие денег приведет к краху, потому что нечем будет платить подрядчикам и сотрудникам.

🔹3. Баланс (BS)
Это моментальный снимок финансового состояния компании.
Показывает сколько у вас чего есть (активы) и откуда оно взялось (пассивы).
По нему можно судить, насколько компания устойчива.

🔹4. Оценка эффективности проектов по методу DCF
Позволяет оценить стоит ли что-то делать или оставить как есть, используя понятие "временной стоимости денег".
Т.е. того факта, что 100 рублей сегодня - это лучше, чем 100 рублей завтра.
Очень хороший инструмент для оценки инициатив с точки зрения финансов.

🔹5. Продуктовый P&L
Как P&L компании, но для продукта.
Основная проблема - как выделить затраты, относящиеся именно к продукту.
Если это не уметь делать - то заклеймите, как убыточные продукты, которые приносят деньги, а реально убыточные продукты продолжат тянуть компанию ко дну.

И напоследок, несколько нюансов, которые часто упускают, но они критичны не только для анализа, но и даже для заполнения форм бюджетов.

1️⃣ Выручка обычно указывается без НДС
— В отчетах «5 млн руб. выручки» = сумма без НДС.
— Если не уточнить — можно ошибиться в расчетах. Спрашивайте у финансистов сразу!

2️⃣ Выручка ≠ деньги на счету
— Деньги могут прийти авансом (отражаются в CFS), но выручка фиксируется только при выполнении условий (подписание акта, отгрузка).
— Правило: выручка — это заработанное, а не полученное. Уточняйте правила учета в компании!

3️⃣ Себестоимость ≠ все затраты за период
— Себестоимость учитывается только для проданных товаров.
— Пример: произвели 10 устройств за 10 тыс. руб., продали 3 → в P&L пойдет себестоимость 3 тыс. руб. Остальное — в баланс (запасы).
— Важно: при запросе отчета уточняйте, включена ли в него себестоимость проданной продукции или все затраты за период.

Понимая финансовые показатели вам будет комфортнее управлять, поскольку вы сможете делать выполнимые бюджеты и не переделывать отчетные формы вашего подразделения по ночам.

Выполнения бюджетов и премий вам! 🤝

@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление

#обомне

Всем привет!

После 10-летнего перерыва возобновили сотрудничество с Центром управления проектами Высшей школы бизнеса ВШЭ. В 2014 проводил там мастер-классы по практике проектного управления.

Сейчас планирую участвовать в программах Центра еще более активно: в качестве эксперта, проводить мастер-классы, возможно в качестве наставника в программах.

И так совпало, что сейчас Центр запускает уникальную на мой взгляд программу образования для руководителей высшего звена (о ней пост ниже):
- включено наставничество с реальным практиком-профессионалом в области проектного управления
- включена подготовка к сертификации и сертификация IPMA на высшие уровни (A,B).

В результате программа не просто дает знания, а полностью "упаковывает" профессионала - от получения опыта из рук практиков до международной сертификации.

@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление

#механизмыуправления #инструменты

Как не утонуть в процессах. 11 форм процесс-тайчи.

Хочется описать/ изменить/ внедрить /проконтролировать/ пролидировать процесс?

А точно нужно именно это?

Лучше остановитесь и сделайте несколько форм процесс-тайчи.

Очень успокаивает и наводит на мысли о смысле того, что собираетесь делать.

А если серьезно - это несерьезная форма чек-листа: что можно делать с процессами и как достигать своих целей не утонув в них.

Ведь стандартизация процесса - это самый сложный и тяжелый из механизмов управления.
И он не всегда нужен.

Раньше писал о первых 4х формах процесс-тайчи.
Сегодня коротко повторю про них и расскажу еще про 7 форм.

Форма 1️⃣. Запустить процесс
Не всегда надо оценивать всю задачу, иногда достаточно просто запустить процесс и ждать, пока другие сделают свою часть.
Экономит ваше время!

Форма 2️⃣. Дать процессу идти
Не контролируйте каждый шаг.
Если задача в работе у других - просто убирайте препятствия.
Минимум вовлечения, максимум результата.

Форма 3️⃣. Выйти из процесса
Если ваше участие больше не нужно — делегируйте и выходите.
Не создавайте из себя бутылочное горлышко
И не мешайте процессу идти

Форма 4️⃣. Подняться над процессом
Высший пилотаж - вообще не входить в процесс, а только создать его и корректировать отклонения.
Пусть команда работает, а вы контролируете систему

Форма 5️⃣. Смотреть на рождение процесса
Не определяйте процесс.
1. Определите его владельца и участников.
2. Скажите им что нужно.
3. И дайте договориться.

И этот "контракт" переживет любой регламент. Адаптируется под любую ситуацию.

Форма 6️⃣. Не создавать процесс
Процесс не всегда нужен.
Есть другие механизмы управления.
Можно определить кто решает как делать, с кем договаривается, каков должен быть результат.
И этого часто бывает достаточно.

Форма 7️⃣. Вырастить процесс
Не спешите определять процесс.
Используйте более простые инструменты сначала: определите кто что решает, с кем советуется.
Потом определите требования к результатам.
И дайте команде протоптать те самые короткие тропинки, которые потом заасфальтируете, фиксируя процесс.

Форма 8️⃣. Плыть по течению процесса
Не всегда надо менять сложившийся процесс.
Даже если он вам не нравится.
Даже если вы точно это можете.
Оглянитесь, возможно есть вещи поважнее.
И если есть, просто делайте их, плывя по течению этого процесса.

Форма 9️⃣. Сломать процесс
Иногда процесс есть, и вроде даже достигает своих целей.
Но многое в нем слишком сложно и работа ради работы.
Тогда лучше отказаться от этого процесса и заменить более простыми механизмами - например определить результат, требования к компетенциям команды и кто какие решения принимает.
И они точно сделают это быстрее и лучше.

Форма 🔟. Гибкая жесткость процесса
Для процесса можно реализовать двойную операционную систему (Dual Operating System).
Одна часть будет жестко прописана (последовательность действий, результаты) и будет обрабатывать типовые массовые случаи.
Другая часть будет гибкой - на других механизмах (кто что решает, согласует, на каких принципах и правилах).
Она будет обрабатывать нештатные ситуации и сигнализировать о необходимости изменения самого процесса.

Форма 1️⃣1️⃣: Не думать о процессе
Это последняя форма процесс-тайчи, которую мне открыл великий Учитель (шутка конечно).
Если хотите сделать процесс, сначала подумайте почему его до сих пор нет.
Возможно деятельность, которую вы хотите структурировать, не нужна вообще.
И так бывает довольно часто.
Перед созданием процесса самое время не думать о нем.
А подумать о том, что и зачем мы вообще делаем.

Пусть у вас получается рулить процессами. А не у них вами 😊🤝

@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление

#механизмыуправления #инструменты #надежнаяорганизация #подкаст

Процесс, который живет 7 лет это реально?

Всем привет!

Сегодня поговорим о "выращивании" процесса.

Да, именно о "выращивании", не оптимизации, описании, внедрении.

Это способ, который позволяет делать устойчивые процессы.

Мой рекорд - когда процессы прожили 7 лет после моего ухода из компании.

При этом их никто не перевнедрял, не оптимизировал - они адаптировались к ситуации силами их участников.

Итак, начинаем.

00:00 Расставляем декорации

00:58 1️⃣ Находим владельца процесса. Кто это такой и почему без него процесса не будет

01:49 2️⃣ Определяем клиентов и стейкхолдеров, требования, клиентский путь, SLA
Анализ стейкхолдеров (вебинар)

03:12 3️⃣ Первая версия "контракта" между участниками процесса: распределение зон ответственности
Механизмы управления
Подкаст о механизмах управления
Процесс как контракт
Матрицы ответственности

05:29 4️⃣ Стандартизируем результаты: конечные и промежуточные. Если надо - компетенции

06:30 5️⃣ А процесс-то уже по факту есть 😊. Смотрим на практику и фиксируем его как контракт.

07:25 Оказывается, внедрять-то ничего уже ничего не надо!

08:15 А бонусом мы повысили надежность процесса за счет двойной операционной системы (Dual Operating System)

Хотите, создадим ваш процесс вместе?
Пишите @CIO_Alexey или заполняйте анкету и встретимся обсудим (бесплатно, Zoom, 30-60 минут).

Удачи вам в выращивании процессов! И хороших выходных 🤝

@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление

#надежнаяорганизация #механизмыуправления #инструменты

💡 Почему в компании нужна "двойная операционная система"?

Когда я строю организацию, я всегда закладываю две операционные системы — жёсткую и гибкую.
Потому что так можно создать надёжную организацию, которая работает без тебя.

Что это такое?

⚙️ 1. Жёсткая операционная система
Структура, регламенты, процессы, стандарты, требования.
Она отрабатывает типовые задачи быстро и предсказуемо.

💬 2. Гибкая операционная система
Коммуникации, договорённости, пайплайны (value streams), ценности.
Она включается, когда:
- возникла нештатная ситуация
- нужно быстрее, чем позволяет жёсткая
- требуется изменить саму жёсткую систему (CHANGE)
- или когда жёсткая начала сбоить.

🏗 Зачем две?
Потому что вместе они дают и четкость работы и гибкость.

Стартапы живут на гибкой ОС, пока не нарастают масштабы.

Большие компании часто застревают в жёсткой ОС, но на деле работают через неформальную гибкую — по личным связям.

📌Что делать с этим понятием?

🔹 Признать наличие обеих систем (это уже прорыв),

🔹 Поставить их под централизованный контроль.
Если вы не управляете гибкой системой, значит это делает кто-то другой. И возможно - не в ваших интересах

🔹Балансировать их развитие и распределение задач между ними.

🧩 Для каждой из систем нужны свои механизмы управления

👇 Вот эти механизмы — от простых к сложным:

1️⃣ Взаимное согласование
Команда садится и договаривается заново.
Пример: согласование сроков релизов между проектами.

2️⃣ Прямое руководство
Есть лидер — остальные выполняют указания.
Пример: устранение уязвимостей по требованию КБ.

3️⃣ Стандартизация компетенций
Заранее определено, какие знания нужны исполнителям.
Пример: разработчики и тестировщики работают в рамках своих компетенций.

4️⃣ Стандартизация результатов
Определены требования к продукту работы.
Пример: утверждённые форматы тест-планов, критерии качества кода.

5️⃣ Стандартизация процессов
Прописаны последовательности действий и роли.
Пример: регламент инцидент-менеджмента или релизов.

✨ Дополнительно: Стандартизация ценностей и принципов
Определяются базовые ценности и принципы.
Пример: “всё делаем в интересах клиента”.

Для жесткой ОС лучше подходят:
🔹прямое руководство (по подчинению в оргструктуре)
🔹стандартизация результатов
🔹стандартизация процессов

Для гибкой ОС лучше подходят:
🔹взаимное согласование
🔹прямое руководство (по альтернативным оргструктуре линиям)
🔹стандартизация компетенций
🔹стандартизаций ценностей

С двойной операционной системой
(Dual Operating System, или просто DOS)
ваша организация станет надежной:
гибкой и прочной одновременно,
как легендарный дамасский клинок.

Хотите научиться также и отстроить у себя двойную операционную систему?

Напишите на @CIO_Alexey или заполните анкету и приглашу вас на встречу (1 час, Zoom, бесплатно), где узнаете как это сделать в вашей ситуации.

Баланса вам во всем! 🤝

@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление

#управлениебезстресса #инструменты

💭 Почему мы испытываем стресс на работе (и не только)

Когда я разбирал основные факторы стресса руководителя, у меня получилась формула.

Причем она работает не только для руководителей.

Сегодня расскажу о ней.

1️⃣ Первая причина стресса —
👉 требования есть, а ресурса нет.

Кого-то просто не учили руководить.
Был отличным разработчиком, инженером, маркетологом —
и вдруг стал руководителем.

А как это делать, никто не объяснил - ресурсов (инструментов, навыков, знаний) нет.
Зато требования стали как к опытному руководителю.

📈 Чем больше разрыв между тем, что нужно сделать,
и тем, что у тебя есть для этого, — тем сильнее стресс.

Вспомни, как ты себя чувствовал, когда:
- тебе дали 30 задач на завтра по теме, которую ты не понял,
- или нужно было переписать курсовую за ночь.
Эти ситуации — не только про работу.

2️⃣ Вторая причина —
🌫 неопределённость ситуации высокая, возможностей контроля - минимум

Не знаешь, что считается нормальным,
как тебя оценивают,
и результата не видно.

Работа руководителя нематериальна:
встречи, задачи, обратная связь —
но где результат «в руках»?

📉 Чем выше неопределённость и ниже контроль,
тем сильнее стресс.

🔸 Пример:
Экзамен: написал, сдал,
а теперь просто ждёшь оценки (неопределенность 100%, контроль 0%).
Писать было легче, чем ждать - контроль ситуации был в твоих руках

3️⃣ Третья причина —
⚡️ Придание избыточной значимости.

Мы придаём слишком большую важность
своим решениям, словам, разговорам.
Особенно «неприятным» — с подчинёнными, клиентами, начальством.

Кажется, будто одна фраза может всё испортить.
Что любая ошибка - и конец карьеры.
И страх ошибиться сам становится источником стресса.

👀 Видели таких людей?
Один говорит: «А ерунда!» — и спокойно пишет экзамен
или осваивает новый элемент на тренировке.

А другой — старается, волнуется, и не выходит.

Всё из-за той самой значимости,
которая существует только у нас в голове.

📌 Чем больше каждого из этих 3х факторов —
тем выше уровень стресса.

🎯 В интенсиве «КАК УПРАВЛЯТЬ БЕЗ СТРЕССА»:
▫️ Детальнее разбираемся с "формулой стресса"
▫️ Разбираем источники стресса руководителя.
▫️ Прорабатываем как минимизировать стресс в самых неприятных сценариях - сложных разговорах, обратной связи, увольнении, ошибках:
🔹 Как не впадать в паралич из-за ответственности.
🔹 Как вести сложные разговоры, не задевая людей
🔹 Как давать обратную связь без конфликтов.
🔹Как выстроить процесс работы с сотрудником, чтобы увольнение стало закономерным результатом, а не внезапной проблемой.
🔹 Как относиться к ошибкам, чтобы не бояться и расти

Если еще думаете - прочитайте пост и посмотрите вебинар.

Жду вас на интенсиве! 🤝

Переходите в бот, проходите тест "Насколько я умею управлять без стресса" и получайте 1ый модуль бесплатно: @ManagementInComfort_bot

@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление

#делегирование #подкаст #истории #обомне #метод

Как я учился делегировать

Всем привет!

Сегодня о том, как я в начале 2000х учился делегировать.
Как родилась моя методика делегирования.
Как учу этому сейчас и как можно научиться.

00:00 Почему многие не умеют делегировать
4 врага и 5 стадий делегирования
Доверие - основа делегирования

00:50 Как я решил учиться делегировать
Как ГОСТ 1.1 мешал мне делегировать

01:24 С чего я начал

02:19 Делегирование не бывает без обучения

02:45 Мой 0й уровень делегирования

03:06 Мой 1й уровень делегирования

03:15 Как я нашел 2ой уровень делегирования (сразу 3ий не срабатывал)

04:00 И мы выходили на 3ий уровень делегирования

04:07 Или на 4ый по некоторым темам

04:33 С 5ым уровнем делегирования я познакомился сильно позже

04:51 Подход к обучению делегированию с нуля

05:19 А для среднего менеджмента и топов - другой подход. И здесь уже нужна отработка гипотез.

06:35 Как научиться делегировать системно

Хотите научиться делегировать и подкрепить инструментарием другие навыки, которые не всегда воспроизводимы на новом месте даже у опытных руководителей?

Пишите @CIO_Alexey или заполняйте анкету и встретимся обсудим (бесплатно, Zoom, 30-60 минут).

Не тяните всю работу сами. Делегируйте и работайте с комфортом 🤝

@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление

#управлениебезстресса

💬 Откуда берётся стресс у руководителя

Когда я планировал интенсив "КАК УПРАВЛЯТЬ БЕЗ СТРЕССА",
провел небольшое исследования о наиболее популярных источниках стресса руководителя.

Сегодня рассказываю о них.

😣 1️⃣ Неприятные разговоры

Первый источник стресса — необходимость говорить неприятные вещи подчинённым.
Обратная связь, указание на ошибки, увольнение — всё это эмоционально непросто.

🌀 2️⃣ Непонимание своей роли

Многие не до конца понимают, чем именно занимается руководитель и как оценивается его работа.
Кажется, что день прошёл в разговорах и встречах — а результата нет.

Особенно тяжело бывшим технарям:
раньше ты делал руками, видел результат, мог его «потрогать».
А теперь — совещания, отчёты, коммуникации.
День прошёл — а будто ничего не произошло.

И ещё разговоры:
«Руководитель неправ»,
«Целый день на совещаниях — ни хрена не работает».

Это тоже источник стресса.

👥 3️⃣ Иллюзия, что управление = дистанция

Некоторые уверены, что управлять людьми — значит отдалиться от них.
Что руководство — это конец человеческим отношениям.

И из-за этого появляется внутреннее напряжение:
“Я не хочу быть жестким, но вроде должен”.

⚖️ 4️⃣ Ответственность как груз

Для многих ответственность — это не подъёмная тяжесть.
Кажется, что каждое решение слишком значимо:
ты решаешь не только за себя, но и за команду.

Отсюда стресс и затягивание решений.

⚠️ 5️⃣ Страх ошибки

Последний из популярных источников — боязнь ошибиться.
Кажется, что руководитель не имеет права на ошибку,
что любая ошибка — конец карьеры.

И вот ты боишься сделать неправильно —
и в итоге не делаешь вообще,
а потом тебе прилетает за то, что не работаешь.

🎯 В интенсиве «КАК УПРАВЛЯТЬ БЕЗ СТРЕССА»:
▫️ Детальнее разбираем источники стресса руководителя с примерами из жизни
▫️ Разбираемся с "формулой стресса"
▫️ Прорабатываем как минимизировать стресс в самых неприятных сценариях - сложных разговорах, обратной связи, увольнении, ошибках:
🔹 Как не впадать в паралич из-за ответственности.
🔹 Как вести сложные разговоры, не задевая людей
🔹 Как давать обратную связь без конфликтов.
🔹Как выстроить процесс работы с сотрудником, чтобы увольнение стало закономерным результатом, а не внезапной проблемой.
🔹 Как относиться к ошибкам, чтобы не бояться и расти

Если еще думаете - прочитайте пост и посмотрите вебинар.

Жду вас на интенсиве! 🤝

Переходите в бот, проходите тест "Насколько я умею управлять без стресса" и получайте 1ый модуль бесплатно: @ManagementInComfort_bot

@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление