#подкаст #сценарии #коммуникации #заинтересованныестороны #изменения #мотивация
3 инструмента, чтобы получить повышение в должности
Всем привет!
Меня часто спрашивают можно ли использовать инструменты, о которых я рассказываю, "для себя" - т.е. чтобы стать руководителем, или получить повышение.
Да, можно. И я помогал это сделать и руководителям, которых растил для себя, и тем, кто сейчас приходит ко мне на консультации.
Сегодня записал для вас подкаст, где расскажу как можно получить повышение, используя 3 инструмента, о которых я рассказывал:
🔹Анализ стейкхолдеров
🔹План коммуникаций
🔹Управление изменениями (ADKAR)
00:00 Почему эти инструменты работают не только для организации, но и для своего карьерного роста
00:56 Ситуация: "хороший технарь сидит в углу, а хочет быть руководителем"
01:23 Как использовать анализ стейкхолдеров и почему это важно
02:28 Постановка цели
02:42 Как анализировать стейкхолдеров исходя из своей цели
03:05 Что должны увидеть стейкхолдеры, чтобы они поддержали ваше назначение
03:55 Что включает план коммуникаций для донесения вашего целевого позиционирования
04:45 А параллельно уже работает 3ий инструмент - управление изменениями по ADKAR. Разбираем как его использовать, чтобы при появлении должности все стейкхолдеры видели вас кандидатом на нее
06:24 Как спланировать работу по своему повышению
06:37 Как сформировать необходимые для руководителя коммуникативные и другие навыки
Хотите системно двигаться по карьерной лестнице?
Заполните анкету и мы встретимся на бесплатной диагностике, где спланируем ваш путь к повышению.
А пока думаете - можете поработать над необходимыми для руководителя навыками коммуникаций и выдачи обратной связи на материалах интенсива "КАК УПРАВЛЯТЬ БЕЗ СТРЕССА" (бот проведет короткий тест, подарит первый урок и расскажет как получить остальные).
Удачи и хороших выходных! 🤝
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
3 инструмента, чтобы получить повышение в должности
Всем привет!
Меня часто спрашивают можно ли использовать инструменты, о которых я рассказываю, "для себя" - т.е. чтобы стать руководителем, или получить повышение.
Да, можно. И я помогал это сделать и руководителям, которых растил для себя, и тем, кто сейчас приходит ко мне на консультации.
Сегодня записал для вас подкаст, где расскажу как можно получить повышение, используя 3 инструмента, о которых я рассказывал:
🔹Анализ стейкхолдеров
🔹План коммуникаций
🔹Управление изменениями (ADKAR)
00:00 Почему эти инструменты работают не только для организации, но и для своего карьерного роста
00:56 Ситуация: "хороший технарь сидит в углу, а хочет быть руководителем"
01:23 Как использовать анализ стейкхолдеров и почему это важно
02:28 Постановка цели
02:42 Как анализировать стейкхолдеров исходя из своей цели
03:05 Что должны увидеть стейкхолдеры, чтобы они поддержали ваше назначение
03:55 Что включает план коммуникаций для донесения вашего целевого позиционирования
04:45 А параллельно уже работает 3ий инструмент - управление изменениями по ADKAR. Разбираем как его использовать, чтобы при появлении должности все стейкхолдеры видели вас кандидатом на нее
06:24 Как спланировать работу по своему повышению
06:37 Как сформировать необходимые для руководителя коммуникативные и другие навыки
Хотите системно двигаться по карьерной лестнице?
Заполните анкету и мы встретимся на бесплатной диагностике, где спланируем ваш путь к повышению.
А пока думаете - можете поработать над необходимыми для руководителя навыками коммуникаций и выдачи обратной связи на материалах интенсива "КАК УПРАВЛЯТЬ БЕЗ СТРЕССА" (бот проведет короткий тест, подарит первый урок и расскажет как получить остальные).
Удачи и хороших выходных! 🤝
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
🔥5🎄1
#инструменты #финансовыйминимум
Продуктовый P&L: какие продукты зарабатывают, а какие - тратят
Вы уже знаете, что P&L (отчет о прибылях и убытках) компании показывает, сколько денег заработала организация.
Но как понять, какой продукт приносит прибыль, а какой - убыток?
Ответ в продуктовом P&L - финансовом отчете по конкретному продукту.
📊 Структура продуктового P&L: как в компании, но «под лупой»
Та же логика, что и в общем P&L, но только по продукту:
💰 Выручка (Revenue)
стоимость проданных экземпляров продукта (подписок, единиц товара).
➖ Себестоимость (COGS)
прямые затраты на производство/покупку проданных единиц продукта (для цифровых продуктов - например хостинг, привлечение клиентов)
🟰 Валовая прибыль (Gross Margin)
сколько принес нам продукт
➖ Постоянные затраты
в случае продукта - это обычно общие расходы, распределяемые на продукт (зарплаты разработчиков, маркетинга)
🟰 Операционная прибыль (EBIT)
сколько заработал продукт
➖ Налоги, проценты
сколько мы из этого отдали за кредиты, налоги и т.п. обычно тоже распределяется на продукт
🟰 Чистая прибыль (Net Income)
сколько "чистыми" заработал продукт
❗️ Главное отличие: все показатели — только по продукту, а не по компании.
⚠️ Главная сложность продуктового P&L: как распределить затраты?
Не все расходы легко отнести к продукту. Например:
— Пакет лицензий куплен на все продукты сразу,
— Некоторые сервисы обеспечивают безопасность всего ИТ-ландшафта,
— DevOps работает на нескольких продуктах одновременно.
— Некоторые воронки работают на несколько продуктов, а дизайнер делает фирменный стиль.
🔍 3 метода распределения затрат (от простого к точному)
Каждый тип затрат распределяется отдельно, выбирая самый подходящий метод:
1️⃣ По выручке (просто, но неточно)
(Выручка продукта / Общая выручка) × Расходы
— Пример: офисные затраты (сложно найти другой драйвер).
2️⃣ По трудозатратам (точнее)
(Человеко-часы на продукт / Общие человеко-часы) × Расходы
— Пример: зарплаты разработчиков, если их время четко учтено.
3️⃣ По драйверам (максимально точно, но сложно)
(Потребление драйвера продуктом / Общее потребление) × Расходы
— Примеры:
— Хостинг — по объему CPU/RAM,
— Техподдержка — по количеству обращений.
❗️ Совет: для основных (по доле) постоянных затрат старайтесь использовать драйверы — так вы избежите искажений в отчете.
Мы рассмотрели распределение только для постоянных (косвенных) расходов. В реальности - иногда прямые расходы также распределяются этими методами.
И тогда вообще вся экономика продукта зависит от методов распределения.
🚨 2 сигнала, которые нельзя игнорировать
1️⃣ Отрицательная валовая маржа
→ Продукт убыточен сам по себе: чем больше продаж, тем больше убыток.
Что делать:
— Повысить цену продукта,
— Снизить себестоимость (например, оптимизировать ИТ-затраты в COGS),
2️⃣ Положительная валовая прибыль, но отрицательная чистая
→ Продукт приносит деньги, но не покрывает постоянные расходы.
Варианты:
— Увеличивать продажи (требует масштабирования — новые серверы, лицензии),
— Пересмотреть распределение затрат (например, вместо «по выручке» использовать «по драйверам»).
✅ Итог:
Продуктовый P&L — не просто отчет для финансистов. Это инструмент для руководителя:
— Чтобы найти точки роста через оптимизацию затрат,
— Чтобы говорить с бизнесом на одном языке.
Скорее всего вы, как руководитель участвуете в создании ряда продуктов.
И если вы не знаете, как распределяются затраты вашего подразделения, в какой-то момент можете столкнуться с тем, что ваша команда "слишком дорогая для компании", потому что из-за вас продукты якобы генерят убытки.
Поэтому надо понимать, как затраты вашего подразделения распределяются по продуктам.
Удачных и прибыльных продуктов вам! 🤝
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
Продуктовый P&L: какие продукты зарабатывают, а какие - тратят
Вы уже знаете, что P&L (отчет о прибылях и убытках) компании показывает, сколько денег заработала организация.
Но как понять, какой продукт приносит прибыль, а какой - убыток?
Ответ в продуктовом P&L - финансовом отчете по конкретному продукту.
📊 Структура продуктового P&L: как в компании, но «под лупой»
Та же логика, что и в общем P&L, но только по продукту:
💰 Выручка (Revenue)
стоимость проданных экземпляров продукта (подписок, единиц товара).
прямые затраты на производство/покупку проданных единиц продукта (для цифровых продуктов - например хостинг, привлечение клиентов)
сколько принес нам продукт
в случае продукта - это обычно общие расходы, распределяемые на продукт (зарплаты разработчиков, маркетинга)
сколько заработал продукт
сколько мы из этого отдали за кредиты, налоги и т.п. обычно тоже распределяется на продукт
сколько "чистыми" заработал продукт
❗️ Главное отличие: все показатели — только по продукту, а не по компании.
⚠️ Главная сложность продуктового P&L: как распределить затраты?
Не все расходы легко отнести к продукту. Например:
— Пакет лицензий куплен на все продукты сразу,
— Некоторые сервисы обеспечивают безопасность всего ИТ-ландшафта,
— DevOps работает на нескольких продуктах одновременно.
— Некоторые воронки работают на несколько продуктов, а дизайнер делает фирменный стиль.
🔍 3 метода распределения затрат (от простого к точному)
Каждый тип затрат распределяется отдельно, выбирая самый подходящий метод:
1️⃣ По выручке (просто, но неточно)
(Выручка продукта / Общая выручка) × Расходы
— Пример: офисные затраты (сложно найти другой драйвер).
2️⃣ По трудозатратам (точнее)
(Человеко-часы на продукт / Общие человеко-часы) × Расходы
— Пример: зарплаты разработчиков, если их время четко учтено.
3️⃣ По драйверам (максимально точно, но сложно)
(Потребление драйвера продуктом / Общее потребление) × Расходы
— Примеры:
— Хостинг — по объему CPU/RAM,
— Техподдержка — по количеству обращений.
❗️ Совет: для основных (по доле) постоянных затрат старайтесь использовать драйверы — так вы избежите искажений в отчете.
Мы рассмотрели распределение только для постоянных (косвенных) расходов. В реальности - иногда прямые расходы также распределяются этими методами.
И тогда вообще вся экономика продукта зависит от методов распределения.
🚨 2 сигнала, которые нельзя игнорировать
1️⃣ Отрицательная валовая маржа
→ Продукт убыточен сам по себе: чем больше продаж, тем больше убыток.
Что делать:
— Повысить цену продукта,
— Снизить себестоимость (например, оптимизировать ИТ-затраты в COGS),
2️⃣ Положительная валовая прибыль, но отрицательная чистая
→ Продукт приносит деньги, но не покрывает постоянные расходы.
Варианты:
— Увеличивать продажи (требует масштабирования — новые серверы, лицензии),
— Пересмотреть распределение затрат (например, вместо «по выручке» использовать «по драйверам»).
✅ Итог:
Продуктовый P&L — не просто отчет для финансистов. Это инструмент для руководителя:
— Чтобы найти точки роста через оптимизацию затрат,
— Чтобы говорить с бизнесом на одном языке.
Скорее всего вы, как руководитель участвуете в создании ряда продуктов.
И если вы не знаете, как распределяются затраты вашего подразделения, в какой-то момент можете столкнуться с тем, что ваша команда "слишком дорогая для компании", потому что из-за вас продукты якобы генерят убытки.
Поэтому надо понимать, как затраты вашего подразделения распределяются по продуктам.
Удачных и прибыльных продуктов вам! 🤝
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍5🔥2❤1
#сценарии #увольнение #управлениебезстресса
Увольнение — не конец. Это естественный этап сотрудничества.
Миф: «Уволили — карьера разрушена».
Реальность: Увольнение — нормальная часть работы, как смена тренера, репетитора или ремонтной бригады.
▫️ Вы прекращаете сотрудничество — но не обрываете все связи.
▫️ От того, как завершите отношения, зависит, останется ли шанс работать вместе в будущем.
Знаете ли вы людей, которые после увольнения *никогда* не нашли новую работу?
Скорее всего — нет.
▫️ Увольнение по соглашению сторон или «по собственному желанию» не оставляет следов в трудовой.
▫️ То, как сотрудник устроится дальше — его решение. Это не ваша ответственность.
🎯 Почему происходит увольнение?
Не из-за «плохого сотрудника» или «плохой компании».
Потому что стороны перестали подходить друг другу.
▫️ Раньше сотрудничество было эффективным — сейчас стало невыгодным для одной или обеих сторон.
▫️ Нет «хороших» и «плохих» — есть момент, когда пути расходятся.
⚠️ Источники стресса у руководителей, связанные с увольнением сотрудников:
1️⃣ «Испорчу ему карьеру»
→ Формальных следов увольнения можно избежать. То, что сотрудник расскажет на новом месте — его выбор.
2️⃣ «Он хороший человек»
→ «Хороший человек» ≠ «подходящий сотрудник». Сотрудничество — это не оценка личности, а взаимная выгода.
3️⃣ «Вчера ещё нормально общались»
→ Если вы не давали обратной связи, стресс возник из-за сломанного процесса обратной связи.
4️⃣ «Это моя вина — не научил работать»
→ Вы не учитель в школе. Но отвечаете за постановку ожиданий и обратную связь. Если они были, но сотрудник не справился, это не ваша вина.
Увольнение болезненно только тогда, когда процессы не выстроены.
💡 Как сделать увольнение закономерным?
▫️ Давайте обратную связь регулярно.
Если вчера хвалили, а сегодня увольняете — сотрудник не поймёт причин.
▫️ Чётко обозначайте ожидания.
Сотрудник должен знать, какие действия приведут к увольнению.
▫️ Не берите на себя чужие обязательства.
Он взрослый человек — сам развивает навыки и ищет новую работу.
Когда процессы работают — увольнение не вызывает стресса. Это логичный финал этапа.
🎯 В интенсиве «Как управлять без стресса»:
▫️ Как выстроить процесс работы с сотрудником, чтобы увольнение стало закономерным результатом, а не внезапной проблемой.
▫️ Как давать обратную связь, чтобы сотрудник понимал, что его поведение или результаты не соответствуют ожиданиям.
▫️ Как обсуждать увольнение без эмоций — через факты и будущее.
А еще там о том, как проработать основные источники стресса на работе:
🔹 Как не впадать в паралич из-за ответственности.
🔹 Как вести сложные разговоры, не задевая людей
🔹 Как давать обратную связь без конфликтов.
🔹 Как относиться к ошибкам, чтобы не бояться и расти
Если еще думаете - прочитайте пост и посмотрите вебинар.
Жду вас на интенсиве! 🤝
Переходите в бот, проходите тест "Насколько я умею управлять без стресса" и получайте 1ый модуль бесплатно: @ManagementInComfort_bot
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
Увольнение — не конец. Это естественный этап сотрудничества.
Миф: «Уволили — карьера разрушена».
Реальность: Увольнение — нормальная часть работы, как смена тренера, репетитора или ремонтной бригады.
▫️ Вы прекращаете сотрудничество — но не обрываете все связи.
▫️ От того, как завершите отношения, зависит, останется ли шанс работать вместе в будущем.
Знаете ли вы людей, которые после увольнения *никогда* не нашли новую работу?
Скорее всего — нет.
▫️ Увольнение по соглашению сторон или «по собственному желанию» не оставляет следов в трудовой.
▫️ То, как сотрудник устроится дальше — его решение. Это не ваша ответственность.
🎯 Почему происходит увольнение?
Не из-за «плохого сотрудника» или «плохой компании».
Потому что стороны перестали подходить друг другу.
▫️ Раньше сотрудничество было эффективным — сейчас стало невыгодным для одной или обеих сторон.
▫️ Нет «хороших» и «плохих» — есть момент, когда пути расходятся.
⚠️ Источники стресса у руководителей, связанные с увольнением сотрудников:
1️⃣ «Испорчу ему карьеру»
→ Формальных следов увольнения можно избежать. То, что сотрудник расскажет на новом месте — его выбор.
2️⃣ «Он хороший человек»
→ «Хороший человек» ≠ «подходящий сотрудник». Сотрудничество — это не оценка личности, а взаимная выгода.
3️⃣ «Вчера ещё нормально общались»
→ Если вы не давали обратной связи, стресс возник из-за сломанного процесса обратной связи.
4️⃣ «Это моя вина — не научил работать»
→ Вы не учитель в школе. Но отвечаете за постановку ожиданий и обратную связь. Если они были, но сотрудник не справился, это не ваша вина.
Увольнение болезненно только тогда, когда процессы не выстроены.
💡 Как сделать увольнение закономерным?
▫️ Давайте обратную связь регулярно.
Если вчера хвалили, а сегодня увольняете — сотрудник не поймёт причин.
▫️ Чётко обозначайте ожидания.
Сотрудник должен знать, какие действия приведут к увольнению.
▫️ Не берите на себя чужие обязательства.
Он взрослый человек — сам развивает навыки и ищет новую работу.
Когда процессы работают — увольнение не вызывает стресса. Это логичный финал этапа.
🎯 В интенсиве «Как управлять без стресса»:
▫️ Как выстроить процесс работы с сотрудником, чтобы увольнение стало закономерным результатом, а не внезапной проблемой.
▫️ Как давать обратную связь, чтобы сотрудник понимал, что его поведение или результаты не соответствуют ожиданиям.
▫️ Как обсуждать увольнение без эмоций — через факты и будущее.
А еще там о том, как проработать основные источники стресса на работе:
🔹 Как не впадать в паралич из-за ответственности.
🔹 Как вести сложные разговоры, не задевая людей
🔹 Как давать обратную связь без конфликтов.
🔹 Как относиться к ошибкам, чтобы не бояться и расти
Если еще думаете - прочитайте пост и посмотрите вебинар.
Жду вас на интенсиве! 🤝
Переходите в бот, проходите тест "Насколько я умею управлять без стресса" и получайте 1ый модуль бесплатно: @ManagementInComfort_bot
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
👌4❤3👍2
#надежнаяорганизация
Всем привет!
Сегодня поговорим о том, что значит "выстроить операционку".
Расскажу о том как я вижу "операционную систему" для малого, среднего бизнеса или подразделений нижнего и среднего уровня корпораций.
Ниже обзор подкаста со ссылками на посты с деталями упомянутых инструментов.
00:00 Зачем операционная система владельцам и руководителям малого и среднего бизнеса и подразделений корпораций
00:52 Подсистема "Контекст" - зачем и куда идем
01:09 1️⃣ Анализ заинтересованных сторон
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/141
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/6
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/7
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/8
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/9
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/10
01:58 2️⃣ Система целей и показателей
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/93
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/94
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/95
02:58 Подсистема "RUN" - управление текущей деятельностью
03:09 1️⃣ Финансы
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/127
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/138
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/144
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/148
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/151
04:05 2️⃣ "Pipeline" - поток создания ценности
Об этом еще напишу 😊
05:39 3️⃣ Процессы и оргструктура
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/52
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/53
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/92
06:38 4️⃣ Команда
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/78
07:40 Подсистема "CHANGE" - управление изменениями в операционной системе
07:47 1️⃣ Управление изменениями
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/124
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/96
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/97
08:14 2️⃣ Управление портфелем изменений
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/100
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/47
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/48
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/101
09:14 Как построить операционную систему для вашего бизнеса или подразделения
Отстроить операционную систему для вашего бизнеса или подразделения можно в рамках нашей с вами индивидуальной работы:
1. Напишите на @CIO_Alexey или заполните анкету
2. На диагностике (Zoom, 1ч, бесплатно) сделаем план создания или диагностики+оптимизации вашей "операционной системы".
3. Реализуем план: работаем по модулям, каждый из которых дает конкретный результат.
Удачи вам и хороших выходных! 🤝
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
Всем привет!
Сегодня поговорим о том, что значит "выстроить операционку".
Расскажу о том как я вижу "операционную систему" для малого, среднего бизнеса или подразделений нижнего и среднего уровня корпораций.
Ниже обзор подкаста со ссылками на посты с деталями упомянутых инструментов.
00:00 Зачем операционная система владельцам и руководителям малого и среднего бизнеса и подразделений корпораций
00:52 Подсистема "Контекст" - зачем и куда идем
01:09 1️⃣ Анализ заинтересованных сторон
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/141
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/6
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/7
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/8
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/9
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/10
01:58 2️⃣ Система целей и показателей
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/93
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/94
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/95
02:58 Подсистема "RUN" - управление текущей деятельностью
03:09 1️⃣ Финансы
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/127
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/138
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/144
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/148
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/151
04:05 2️⃣ "Pipeline" - поток создания ценности
Об этом еще напишу 😊
05:39 3️⃣ Процессы и оргструктура
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/52
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/53
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/92
06:38 4️⃣ Команда
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/78
07:40 Подсистема "CHANGE" - управление изменениями в операционной системе
07:47 1️⃣ Управление изменениями
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/124
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/96
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/97
08:14 2️⃣ Управление портфелем изменений
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/100
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/47
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/48
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/101
09:14 Как построить операционную систему для вашего бизнеса или подразделения
Отстроить операционную систему для вашего бизнеса или подразделения можно в рамках нашей с вами индивидуальной работы:
1. Напишите на @CIO_Alexey или заполните анкету
2. На диагностике (Zoom, 1ч, бесплатно) сделаем план создания или диагностики+оптимизации вашей "операционной системы".
3. Реализуем план: работаем по модулям, каждый из которых дает конкретный результат.
Удачи вам и хороших выходных! 🤝
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
👍3❤2🔥1
#инструменты #финансовыйминимум
🔗Финансовый минимум: финал 🎯
Мы прошли все, что я вкладываю в "финансовый минимум"
Теперь вы знаете о базовых финансовых инструментах,
и это достаточная база, чтобы спокойно общаться с финансистами и выяснить у них остальное, что вам понадобится.
Получается убрали еще один стресс 😊
Коротко об инструментах финансового минимума:
🔹1. Отчет о прибылях и убытках (P&L)
Одна из 3х форм стандартной финотчетности, показывающая сколько компания заработала.
При этом некоторые деньги могут быть еще не получены, а некоторые незаработанные деньги - лежать на счетах (полученные авансы например).
🔹2. Отчет о движении денежных средств (CF)
2я форма финотчетности, показывающая как раз движение денег вне зависимости заработаны они или нет.
Почему важно? Да потому что какие бы прибыли вы не показывали, отсутствие денег приведет к краху, потому что нечем будет платить подрядчикам и сотрудникам.
🔹3. Баланс (BS)
Это моментальный снимок финансового состояния компании.
Показывает сколько у вас чего есть (активы) и откуда оно взялось (пассивы).
По нему можно судить, насколько компания устойчива.
🔹4. Оценка эффективности проектов по методу DCF
Позволяет оценить стоит ли что-то делать или оставить как есть, используя понятие "временной стоимости денег".
Т.е. того факта, что 100 рублей сегодня - это лучше, чем 100 рублей завтра.
Очень хороший инструмент для оценки инициатив с точки зрения финансов.
🔹5. Продуктовый P&L
Как P&L компании, но для продукта.
Основная проблема - как выделить затраты, относящиеся именно к продукту.
Если это не уметь делать - то заклеймите, как убыточные продукты, которые приносят деньги, а реально убыточные продукты продолжат тянуть компанию ко дну.
И напоследок, несколько нюансов, которые часто упускают, но они критичны не только для анализа, но и даже для заполнения форм бюджетов.
1️⃣ Выручка обычно указывается без НДС
— В отчетах «5 млн руб. выручки» = сумма без НДС.
— Если не уточнить — можно ошибиться в расчетах. Спрашивайте у финансистов сразу!
2️⃣ Выручка ≠ деньги на счету
— Деньги могут прийти авансом (отражаются в CFS), но выручка фиксируется только при выполнении условий (подписание акта, отгрузка).
— Правило: выручка — это заработанное, а не полученное. Уточняйте правила учета в компании!
3️⃣ Себестоимость ≠ все затраты за период
— Себестоимость учитывается только для проданных товаров.
— Пример: произвели 10 устройств за 10 тыс. руб., продали 3 → в P&L пойдет себестоимость 3 тыс. руб. Остальное — в баланс (запасы).
— Важно: при запросе отчета уточняйте, включена ли в него себестоимость проданной продукции или все затраты за период.
Понимая финансовые показатели вам будет комфортнее управлять, поскольку вы сможете делать выполнимые бюджеты и не переделывать отчетные формы вашего подразделения по ночам.
Выполнения бюджетов и премий вам! 🤝
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
🔗Финансовый минимум: финал 🎯
Мы прошли все, что я вкладываю в "финансовый минимум"
Теперь вы знаете о базовых финансовых инструментах,
и это достаточная база, чтобы спокойно общаться с финансистами и выяснить у них остальное, что вам понадобится.
Получается убрали еще один стресс 😊
Коротко об инструментах финансового минимума:
🔹1. Отчет о прибылях и убытках (P&L)
Одна из 3х форм стандартной финотчетности, показывающая сколько компания заработала.
При этом некоторые деньги могут быть еще не получены, а некоторые незаработанные деньги - лежать на счетах (полученные авансы например).
🔹2. Отчет о движении денежных средств (CF)
2я форма финотчетности, показывающая как раз движение денег вне зависимости заработаны они или нет.
Почему важно? Да потому что какие бы прибыли вы не показывали, отсутствие денег приведет к краху, потому что нечем будет платить подрядчикам и сотрудникам.
🔹3. Баланс (BS)
Это моментальный снимок финансового состояния компании.
Показывает сколько у вас чего есть (активы) и откуда оно взялось (пассивы).
По нему можно судить, насколько компания устойчива.
🔹4. Оценка эффективности проектов по методу DCF
Позволяет оценить стоит ли что-то делать или оставить как есть, используя понятие "временной стоимости денег".
Т.е. того факта, что 100 рублей сегодня - это лучше, чем 100 рублей завтра.
Очень хороший инструмент для оценки инициатив с точки зрения финансов.
🔹5. Продуктовый P&L
Как P&L компании, но для продукта.
Основная проблема - как выделить затраты, относящиеся именно к продукту.
Если это не уметь делать - то заклеймите, как убыточные продукты, которые приносят деньги, а реально убыточные продукты продолжат тянуть компанию ко дну.
И напоследок, несколько нюансов, которые часто упускают, но они критичны не только для анализа, но и даже для заполнения форм бюджетов.
1️⃣ Выручка обычно указывается без НДС
— В отчетах «5 млн руб. выручки» = сумма без НДС.
— Если не уточнить — можно ошибиться в расчетах. Спрашивайте у финансистов сразу!
2️⃣ Выручка ≠ деньги на счету
— Деньги могут прийти авансом (отражаются в CFS), но выручка фиксируется только при выполнении условий (подписание акта, отгрузка).
— Правило: выручка — это заработанное, а не полученное. Уточняйте правила учета в компании!
3️⃣ Себестоимость ≠ все затраты за период
— Себестоимость учитывается только для проданных товаров.
— Пример: произвели 10 устройств за 10 тыс. руб., продали 3 → в P&L пойдет себестоимость 3 тыс. руб. Остальное — в баланс (запасы).
— Важно: при запросе отчета уточняйте, включена ли в него себестоимость проданной продукции или все затраты за период.
Понимая финансовые показатели вам будет комфортнее управлять, поскольку вы сможете делать выполнимые бюджеты и не переделывать отчетные формы вашего подразделения по ночам.
Выполнения бюджетов и премий вам! 🤝
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
👍5❤3🎉1
#обомне
Всем привет!
После 10-летнего перерыва возобновили сотрудничество с Центром управления проектами Высшей школы бизнеса ВШЭ. В 2014 проводил там мастер-классы по практике проектного управления.
Сейчас планирую участвовать в программах Центра еще более активно: в качестве эксперта, проводить мастер-классы, возможно в качестве наставника в программах.
И так совпало, что сейчас Центр запускает уникальную на мой взгляд программу образования для руководителей высшего звена (о ней пост ниже):
- включено наставничество с реальным практиком-профессионалом в области проектного управления
- включена подготовка к сертификации и сертификация IPMA на высшие уровни (A,B).
В результате программа не просто дает знания, а полностью "упаковывает" профессионала - от получения опыта из рук практиков до международной сертификации.
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
Всем привет!
После 10-летнего перерыва возобновили сотрудничество с Центром управления проектами Высшей школы бизнеса ВШЭ. В 2014 проводил там мастер-классы по практике проектного управления.
Сейчас планирую участвовать в программах Центра еще более активно: в качестве эксперта, проводить мастер-классы, возможно в качестве наставника в программах.
И так совпало, что сейчас Центр запускает уникальную на мой взгляд программу образования для руководителей высшего звена (о ней пост ниже):
- включено наставничество с реальным практиком-профессионалом в области проектного управления
- включена подготовка к сертификации и сертификация IPMA на высшие уровни (A,B).
В результате программа не просто дает знания, а полностью "упаковывает" профессионала - от получения опыта из рук практиков до международной сертификации.
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
🔥4❤1👍1
Forwarded from Центр управления проектами ВШБ
Представляем новую программу для руководителей высшего звена «Мастер управления проектами и программами (для руководителей высшего звена)»/Executive Master in Project and Program Management
25 ноября в Вышей школе бизнеса НИУ ВШЭ (ВШБ) стартует новая, уникальная для российского бизнес-образования программа, нацеленная на развитие стратегических проектных компетенций руководителей крупных и средних российских и иностранных компаний.
Доцент Ольга Ильина, директор Центра управления проектами ВШБ, академический руководитель программы:
Это программа именно для Вас, если Вы:
✔️ Руководитель стратегически значимого для Вашего бизнеса проекта или программы/ руководитель бизнес-направления;
✔️ Руководитель корпоративного (стратегического) проектного офиса;
✔️ Функциональный директор (по работе с персоналом, финансами, маркетингом, ИТ) или первое лицо проектно-ориентированной компании;
✔️ Предприниматель, выстраивающий или реформирующий в своей компании систему проектной деятельности.
Программа реализуется совместно с ГК «Проектная ПРАКТИКА» и при поддержке Экспертного совета Центра управления проектами Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ.
Алексей Полковников, председатель Экспертного совета Центра управления проектами Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, председатель Правления СОВНЕТ, управляющий партнер ГК «Проектная ПРАКТИКА»:
Михаил Дубовик, член Экспертного совета Центра управления проектами Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, управляющий партнер ГК «Проектная ПРАКТИКА»:
➡️ Подробнее узнать о программе можно здесь
25 ноября в Вышей школе бизнеса НИУ ВШЭ (ВШБ) стартует новая, уникальная для российского бизнес-образования программа, нацеленная на развитие стратегических проектных компетенций руководителей крупных и средних российских и иностранных компаний.
Доцент Ольга Ильина, директор Центра управления проектами ВШБ, академический руководитель программы:
«Проектные мастерские, опытные наставники, мастермайнды, коучинговая поддержка участников, модуль подготовки к международной профессиональной сертификации IPMA Level A/B, наряду с обязательными дисциплинами программы, обеспечивают прорыв в развитии компетенций участников на стратегическом уровне управления проектами».
Это программа именно для Вас, если Вы:
Программа реализуется совместно с ГК «Проектная ПРАКТИКА» и при поддержке Экспертного совета Центра управления проектами Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ.
Алексей Полковников, председатель Экспертного совета Центра управления проектами Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, председатель Правления СОВНЕТ, управляющий партнер ГК «Проектная ПРАКТИКА»:
«При разработке для руководителей высшего звена программы «Мастер управления проектами и программами» мы стремились не только объединить передовые методологии с реальной практикой, но и обеспечить целостное понимание различных элементов проектного управления, позволяющее выстроить эффективно работающую систему для Вашей организации».
Михаил Дубовик, член Экспертного совета Центра управления проектами Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, управляющий партнер ГК «Проектная ПРАКТИКА»:
«Мы более 25 лет занимаемся консалтингом, обучением и развитием компетенций в области проектного управления. Уверенно могу сказать, что это одна из самых сильных программ по проектному менеджменту международного уровня, как по содержанию, так и по составу преподавателей и экспертов.»
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍5
#механизмыуправления #инструменты
Как не утонуть в процессах. 11 форм процесс-тайчи.
Хочется описать/ изменить/ внедрить /проконтролировать/ пролидировать процесс?
А точно нужно именно это?
Лучше остановитесь и сделайте несколько форм процесс-тайчи.
Очень успокаивает и наводит на мысли о смысле того, что собираетесь делать.
А если серьезно - это несерьезная форма чек-листа: что можно делать с процессами и как достигать своих целей не утонув в них.
Ведь стандартизация процесса - это самый сложный и тяжелый из механизмов управления.
И он не всегда нужен.
Раньше писал о первых 4х формах процесс-тайчи.
Сегодня коротко повторю про них и расскажу еще про 7 форм.
Форма 1️⃣. Запустить процесс
Не всегда надо оценивать всю задачу, иногда достаточно просто запустить процесс и ждать, пока другие сделают свою часть.
Экономит ваше время!
Форма 2️⃣. Дать процессу идти
Не контролируйте каждый шаг.
Если задача в работе у других - просто убирайте препятствия.
Минимум вовлечения, максимум результата.
Форма 3️⃣. Выйти из процесса
Если ваше участие больше не нужно — делегируйте и выходите.
Не создавайте из себя бутылочное горлышко
И не мешайте процессу идти
Форма 4️⃣. Подняться над процессом
Высший пилотаж - вообще не входить в процесс, а только создать его и корректировать отклонения.
Пусть команда работает, а вы контролируете систему
Форма 5️⃣. Смотреть на рождение процесса
Не определяйте процесс.
1. Определите его владельца и участников.
2. Скажите им что нужно.
3. И дайте договориться.
И этот "контракт" переживет любой регламент. Адаптируется под любую ситуацию.
Форма 6️⃣. Не создавать процесс
Процесс не всегда нужен.
Есть другие механизмы управления.
Можно определить кто решает как делать, с кем договаривается, каков должен быть результат.
И этого часто бывает достаточно.
Форма 7️⃣. Вырастить процесс
Не спешите определять процесс.
Используйте более простые инструменты сначала: определите кто что решает, с кем советуется.
Потом определите требования к результатам.
И дайте команде протоптать те самые короткие тропинки, которые потом заасфальтируете, фиксируя процесс.
Форма 8️⃣. Плыть по течению процесса
Не всегда надо менять сложившийся процесс.
Даже если он вам не нравится.
Даже если вы точно это можете.
Оглянитесь, возможно есть вещи поважнее.
И если есть, просто делайте их, плывя по течению этого процесса.
Форма 9️⃣. Сломать процесс
Иногда процесс есть, и вроде даже достигает своих целей.
Но многое в нем слишком сложно и работа ради работы.
Тогда лучше отказаться от этого процесса и заменить более простыми механизмами - например определить результат, требования к компетенциям команды и кто какие решения принимает.
И они точно сделают это быстрее и лучше.
Форма 🔟. Гибкая жесткость процесса
Для процесса можно реализовать двойную операционную систему (Dual Operating System).
Одна часть будет жестко прописана (последовательность действий, результаты) и будет обрабатывать типовые массовые случаи.
Другая часть будет гибкой - на других механизмах (кто что решает, согласует, на каких принципах и правилах).
Она будет обрабатывать нештатные ситуации и сигнализировать о необходимости изменения самого процесса.
Форма 1️⃣1️⃣: Не думать о процессе
Это последняя форма процесс-тайчи, которую мне открыл великий Учитель (шутка конечно).
Если хотите сделать процесс, сначала подумайте почему его до сих пор нет.
Возможно деятельность, которую вы хотите структурировать, не нужна вообще.
И так бывает довольно часто.
Перед созданием процесса самое время не думать о нем.
А подумать о том, что и зачем мы вообще делаем.
Пусть у вас получается рулить процессами. А не у них вами 😊🤝
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
Как не утонуть в процессах. 11 форм процесс-тайчи.
Хочется описать/ изменить/ внедрить /проконтролировать/ пролидировать процесс?
А точно нужно именно это?
Лучше остановитесь и сделайте несколько форм процесс-тайчи.
Очень успокаивает и наводит на мысли о смысле того, что собираетесь делать.
А если серьезно - это несерьезная форма чек-листа: что можно делать с процессами и как достигать своих целей не утонув в них.
Ведь стандартизация процесса - это самый сложный и тяжелый из механизмов управления.
И он не всегда нужен.
Раньше писал о первых 4х формах процесс-тайчи.
Сегодня коротко повторю про них и расскажу еще про 7 форм.
Форма 1️⃣. Запустить процесс
Не всегда надо оценивать всю задачу, иногда достаточно просто запустить процесс и ждать, пока другие сделают свою часть.
Экономит ваше время!
Форма 2️⃣. Дать процессу идти
Не контролируйте каждый шаг.
Если задача в работе у других - просто убирайте препятствия.
Минимум вовлечения, максимум результата.
Форма 3️⃣. Выйти из процесса
Если ваше участие больше не нужно — делегируйте и выходите.
Не создавайте из себя бутылочное горлышко
И не мешайте процессу идти
Форма 4️⃣. Подняться над процессом
Высший пилотаж - вообще не входить в процесс, а только создать его и корректировать отклонения.
Пусть команда работает, а вы контролируете систему
Форма 5️⃣. Смотреть на рождение процесса
Не определяйте процесс.
1. Определите его владельца и участников.
2. Скажите им что нужно.
3. И дайте договориться.
И этот "контракт" переживет любой регламент. Адаптируется под любую ситуацию.
Форма 6️⃣. Не создавать процесс
Процесс не всегда нужен.
Есть другие механизмы управления.
Можно определить кто решает как делать, с кем договаривается, каков должен быть результат.
И этого часто бывает достаточно.
Форма 7️⃣. Вырастить процесс
Не спешите определять процесс.
Используйте более простые инструменты сначала: определите кто что решает, с кем советуется.
Потом определите требования к результатам.
И дайте команде протоптать те самые короткие тропинки, которые потом заасфальтируете, фиксируя процесс.
Форма 8️⃣. Плыть по течению процесса
Не всегда надо менять сложившийся процесс.
Даже если он вам не нравится.
Даже если вы точно это можете.
Оглянитесь, возможно есть вещи поважнее.
И если есть, просто делайте их, плывя по течению этого процесса.
Форма 9️⃣. Сломать процесс
Иногда процесс есть, и вроде даже достигает своих целей.
Но многое в нем слишком сложно и работа ради работы.
Тогда лучше отказаться от этого процесса и заменить более простыми механизмами - например определить результат, требования к компетенциям команды и кто какие решения принимает.
И они точно сделают это быстрее и лучше.
Форма 🔟. Гибкая жесткость процесса
Для процесса можно реализовать двойную операционную систему (Dual Operating System).
Одна часть будет жестко прописана (последовательность действий, результаты) и будет обрабатывать типовые массовые случаи.
Другая часть будет гибкой - на других механизмах (кто что решает, согласует, на каких принципах и правилах).
Она будет обрабатывать нештатные ситуации и сигнализировать о необходимости изменения самого процесса.
Форма 1️⃣1️⃣: Не думать о процессе
Это последняя форма процесс-тайчи, которую мне открыл великий Учитель (шутка конечно).
Если хотите сделать процесс, сначала подумайте почему его до сих пор нет.
Возможно деятельность, которую вы хотите структурировать, не нужна вообще.
И так бывает довольно часто.
Перед созданием процесса самое время не думать о нем.
А подумать о том, что и зачем мы вообще делаем.
Пусть у вас получается рулить процессами. А не у них вами 😊🤝
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
🔥6👍1😁1
#механизмыуправления #инструменты #надежнаяорганизация #подкаст
Процесс, который живет 7 лет это реально?
Всем привет!
Сегодня поговорим о "выращивании" процесса.
Да, именно о "выращивании", не оптимизации, описании, внедрении.
Это способ, который позволяет делать устойчивые процессы.
Итак, начинаем.
00:00 Расставляем декорации
00:58 1️⃣ Находим владельца процесса. Кто это такой и почему без него процесса не будет
01:49 2️⃣ Определяем клиентов и стейкхолдеров, требования, клиентский путь, SLA
Анализ стейкхолдеров (вебинар)
03:12 3️⃣ Первая версия "контракта" между участниками процесса: распределение зон ответственности
Механизмы управления
Подкаст о механизмах управления
Процесс как контракт
Матрицы ответственности
05:29 4️⃣ Стандартизируем результаты: конечные и промежуточные. Если надо - компетенции
06:30 5️⃣ А процесс-то уже по факту есть 😊. Смотрим на практику и фиксируем его как контракт.
07:25 Оказывается, внедрять-то ничего уже ничего не надо!
08:15 А бонусом мы повысили надежность процесса за счет двойной операционной системы (Dual Operating System)
Удачи вам в выращивании процессов! И хороших выходных 🤝
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
Процесс, который живет 7 лет это реально?
Всем привет!
Сегодня поговорим о "выращивании" процесса.
Да, именно о "выращивании", не оптимизации, описании, внедрении.
Это способ, который позволяет делать устойчивые процессы.
Мой рекорд - когда процессы прожили 7 лет после моего ухода из компании.
При этом их никто не перевнедрял, не оптимизировал - они адаптировались к ситуации силами их участников.
Итак, начинаем.
00:00 Расставляем декорации
00:58 1️⃣ Находим владельца процесса. Кто это такой и почему без него процесса не будет
01:49 2️⃣ Определяем клиентов и стейкхолдеров, требования, клиентский путь, SLA
Анализ стейкхолдеров (вебинар)
03:12 3️⃣ Первая версия "контракта" между участниками процесса: распределение зон ответственности
Механизмы управления
Подкаст о механизмах управления
Процесс как контракт
Матрицы ответственности
05:29 4️⃣ Стандартизируем результаты: конечные и промежуточные. Если надо - компетенции
06:30 5️⃣ А процесс-то уже по факту есть 😊. Смотрим на практику и фиксируем его как контракт.
07:25 Оказывается, внедрять-то ничего уже ничего не надо!
08:15 А бонусом мы повысили надежность процесса за счет двойной операционной системы (Dual Operating System)
Хотите, создадим ваш процесс вместе?
Пишите @CIO_Alexey или заполняйте анкету и встретимся обсудим (бесплатно, Zoom, 30-60 минут).
Удачи вам в выращивании процессов! И хороших выходных 🤝
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
👍4❤2🔥2🦄1
#надежнаяорганизация #механизмыуправления #инструменты
💡 Почему в компании нужна "двойная операционная система"?
Когда я строю организацию, я всегда закладываю две операционные системы — жёсткую и гибкую.
Потому что так можно создать надёжную организацию, которая работает без тебя.
Что это такое?
⚙️ 1. Жёсткая операционная система
Структура, регламенты, процессы, стандарты, требования.
Она отрабатывает типовые задачи быстро и предсказуемо.
💬 2. Гибкая операционная система
Коммуникации, договорённости, пайплайны (value streams), ценности.
Она включается, когда:
- возникла нештатная ситуация
- нужно быстрее, чем позволяет жёсткая
- требуется изменить саму жёсткую систему (CHANGE)
- или когда жёсткая начала сбоить.
🏗 Зачем две?
Потому что вместе они дают и четкость работы и гибкость.
Стартапы живут на гибкой ОС, пока не нарастают масштабы.
Большие компании часто застревают в жёсткой ОС, но на деле работают через неформальную гибкую — по личным связям.
📌Что делать с этим понятием?
🔹 Признать наличие обеих систем (это уже прорыв),
🔹 Поставить их под централизованный контроль.
Если вы не управляете гибкой системой, значит это делает кто-то другой. И возможно - не в ваших интересах
🔹Балансировать их развитие и распределение задач между ними.
🧩 Для каждой из систем нужны свои механизмы управления
Для жесткой ОС лучше подходят:
🔹прямое руководство (по подчинению в оргструктуре)
🔹стандартизация результатов
🔹стандартизация процессов
Для гибкой ОС лучше подходят:
🔹взаимное согласование
🔹прямое руководство (по альтернативным оргструктуре линиям)
🔹стандартизация компетенций
🔹стандартизаций ценностей
С двойной операционной системой
(Dual Operating System, или просто DOS)
ваша организация станет надежной:
гибкой и прочной одновременно,
как легендарный дамасский клинок.
Хотите научиться также и отстроить у себя двойную операционную систему?
Напишите на @CIO_Alexey или заполните анкету и приглашу вас на встречу (1 час, Zoom, бесплатно), где узнаете как это сделать в вашей ситуации.
Баланса вам во всем! 🤝
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
💡 Почему в компании нужна "двойная операционная система"?
Когда я строю организацию, я всегда закладываю две операционные системы — жёсткую и гибкую.
Потому что так можно создать надёжную организацию, которая работает без тебя.
Что это такое?
⚙️ 1. Жёсткая операционная система
Структура, регламенты, процессы, стандарты, требования.
Она отрабатывает типовые задачи быстро и предсказуемо.
💬 2. Гибкая операционная система
Коммуникации, договорённости, пайплайны (value streams), ценности.
Она включается, когда:
- возникла нештатная ситуация
- нужно быстрее, чем позволяет жёсткая
- требуется изменить саму жёсткую систему (CHANGE)
- или когда жёсткая начала сбоить.
🏗 Зачем две?
Потому что вместе они дают и четкость работы и гибкость.
Стартапы живут на гибкой ОС, пока не нарастают масштабы.
Большие компании часто застревают в жёсткой ОС, но на деле работают через неформальную гибкую — по личным связям.
📌Что делать с этим понятием?
🔹 Признать наличие обеих систем (это уже прорыв),
🔹 Поставить их под централизованный контроль.
Если вы не управляете гибкой системой, значит это делает кто-то другой. И возможно - не в ваших интересах
🔹Балансировать их развитие и распределение задач между ними.
🧩 Для каждой из систем нужны свои механизмы управления
👇 Вот эти механизмы — от простых к сложным:
1️⃣ Взаимное согласование
Команда садится и договаривается заново.
Пример: согласование сроков релизов между проектами.
2️⃣ Прямое руководство
Есть лидер — остальные выполняют указания.
Пример: устранение уязвимостей по требованию КБ.
3️⃣ Стандартизация компетенций
Заранее определено, какие знания нужны исполнителям.
Пример: разработчики и тестировщики работают в рамках своих компетенций.
4️⃣ Стандартизация результатов
Определены требования к продукту работы.
Пример: утверждённые форматы тест-планов, критерии качества кода.
5️⃣ Стандартизация процессов
Прописаны последовательности действий и роли.
Пример: регламент инцидент-менеджмента или релизов.
✨ Дополнительно: Стандартизация ценностей и принципов
Определяются базовые ценности и принципы.
Пример: “всё делаем в интересах клиента”.
Для жесткой ОС лучше подходят:
🔹прямое руководство (по подчинению в оргструктуре)
🔹стандартизация результатов
🔹стандартизация процессов
Для гибкой ОС лучше подходят:
🔹взаимное согласование
🔹прямое руководство (по альтернативным оргструктуре линиям)
🔹стандартизация компетенций
🔹стандартизаций ценностей
С двойной операционной системой
(Dual Operating System, или просто DOS)
ваша организация станет надежной:
гибкой и прочной одновременно,
как легендарный дамасский клинок.
Хотите научиться также и отстроить у себя двойную операционную систему?
Напишите на @CIO_Alexey или заполните анкету и приглашу вас на встречу (1 час, Zoom, бесплатно), где узнаете как это сделать в вашей ситуации.
Баланса вам во всем! 🤝
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
🔥3👍2❤1👻1
#управлениебезстресса #инструменты
💭 Почему мы испытываем стресс на работе (и не только)
Когда я разбирал основные факторы стресса руководителя, у меня получилась формула.
Причем она работает не только для руководителей.
Сегодня расскажу о ней.
1️⃣ Первая причина стресса —
👉 требования есть, а ресурса нет.
Кого-то просто не учили руководить.
Был отличным разработчиком, инженером, маркетологом —
и вдруг стал руководителем.
А как это делать, никто не объяснил - ресурсов (инструментов, навыков, знаний) нет.
Зато требования стали как к опытному руководителю.
📈 Чем больше разрыв между тем, что нужно сделать,
и тем, что у тебя есть для этого, — тем сильнее стресс.
Вспомни, как ты себя чувствовал, когда:
- тебе дали 30 задач на завтра по теме, которую ты не понял,
- или нужно было переписать курсовую за ночь.
Эти ситуации — не только про работу.
2️⃣ Вторая причина —
🌫 неопределённость ситуации высокая, возможностей контроля - минимум
Не знаешь, что считается нормальным,
как тебя оценивают,
и результата не видно.
Работа руководителя нематериальна:
встречи, задачи, обратная связь —
но где результат «в руках»?
📉 Чем выше неопределённость и ниже контроль,
тем сильнее стресс.
🔸 Пример:
Экзамен: написал, сдал,
а теперь просто ждёшь оценки (неопределенность 100%, контроль 0%).
Писать было легче, чем ждать - контроль ситуации был в твоих руках
3️⃣ Третья причина —
⚡️ Придание избыточной значимости.
Мы придаём слишком большую важность
своим решениям, словам, разговорам.
Особенно «неприятным» — с подчинёнными, клиентами, начальством.
Кажется, будто одна фраза может всё испортить.
Что любая ошибка - и конец карьеры.
И страх ошибиться сам становится источником стресса.
👀 Видели таких людей?
Один говорит: «А ерунда!» — и спокойно пишет экзамен
или осваивает новый элемент на тренировке.
А другой — старается, волнуется, и не выходит.
Всё из-за той самой значимости,
которая существует только у нас в голове.
📌 Чем больше каждого из этих 3х факторов —
тем выше уровень стресса.
🎯 В интенсиве «КАК УПРАВЛЯТЬ БЕЗ СТРЕССА»:
▫️ Детальнее разбираемся с "формулой стресса"
▫️ Разбираем источники стресса руководителя.
▫️ Прорабатываем как минимизировать стресс в самых неприятных сценариях - сложных разговорах, обратной связи, увольнении, ошибках:
🔹 Как не впадать в паралич из-за ответственности.
🔹 Как вести сложные разговоры, не задевая людей
🔹 Как давать обратную связь без конфликтов.
🔹Как выстроить процесс работы с сотрудником, чтобы увольнение стало закономерным результатом, а не внезапной проблемой.
🔹 Как относиться к ошибкам, чтобы не бояться и расти
Если еще думаете - прочитайте пост и посмотрите вебинар.
Жду вас на интенсиве! 🤝
Переходите в бот, проходите тест "Насколько я умею управлять без стресса" и получайте 1ый модуль бесплатно: @ManagementInComfort_bot
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
💭 Почему мы испытываем стресс на работе (и не только)
Когда я разбирал основные факторы стресса руководителя, у меня получилась формула.
Причем она работает не только для руководителей.
Сегодня расскажу о ней.
1️⃣ Первая причина стресса —
👉 требования есть, а ресурса нет.
Кого-то просто не учили руководить.
Был отличным разработчиком, инженером, маркетологом —
и вдруг стал руководителем.
А как это делать, никто не объяснил - ресурсов (инструментов, навыков, знаний) нет.
Зато требования стали как к опытному руководителю.
📈 Чем больше разрыв между тем, что нужно сделать,
и тем, что у тебя есть для этого, — тем сильнее стресс.
Вспомни, как ты себя чувствовал, когда:
- тебе дали 30 задач на завтра по теме, которую ты не понял,
- или нужно было переписать курсовую за ночь.
Эти ситуации — не только про работу.
2️⃣ Вторая причина —
🌫 неопределённость ситуации высокая, возможностей контроля - минимум
Не знаешь, что считается нормальным,
как тебя оценивают,
и результата не видно.
Работа руководителя нематериальна:
встречи, задачи, обратная связь —
но где результат «в руках»?
📉 Чем выше неопределённость и ниже контроль,
тем сильнее стресс.
🔸 Пример:
Экзамен: написал, сдал,
а теперь просто ждёшь оценки (неопределенность 100%, контроль 0%).
Писать было легче, чем ждать - контроль ситуации был в твоих руках
3️⃣ Третья причина —
⚡️ Придание избыточной значимости.
Мы придаём слишком большую важность
своим решениям, словам, разговорам.
Особенно «неприятным» — с подчинёнными, клиентами, начальством.
Кажется, будто одна фраза может всё испортить.
Что любая ошибка - и конец карьеры.
И страх ошибиться сам становится источником стресса.
👀 Видели таких людей?
Один говорит: «А ерунда!» — и спокойно пишет экзамен
или осваивает новый элемент на тренировке.
А другой — старается, волнуется, и не выходит.
Всё из-за той самой значимости,
которая существует только у нас в голове.
📌 Чем больше каждого из этих 3х факторов —
тем выше уровень стресса.
🎯 В интенсиве «КАК УПРАВЛЯТЬ БЕЗ СТРЕССА»:
▫️ Детальнее разбираемся с "формулой стресса"
▫️ Разбираем источники стресса руководителя.
▫️ Прорабатываем как минимизировать стресс в самых неприятных сценариях - сложных разговорах, обратной связи, увольнении, ошибках:
🔹 Как не впадать в паралич из-за ответственности.
🔹 Как вести сложные разговоры, не задевая людей
🔹 Как давать обратную связь без конфликтов.
🔹Как выстроить процесс работы с сотрудником, чтобы увольнение стало закономерным результатом, а не внезапной проблемой.
🔹 Как относиться к ошибкам, чтобы не бояться и расти
Если еще думаете - прочитайте пост и посмотрите вебинар.
Жду вас на интенсиве! 🤝
Переходите в бот, проходите тест "Насколько я умею управлять без стресса" и получайте 1ый модуль бесплатно: @ManagementInComfort_bot
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
👍4🔥4❤1👏1
#делегирование #подкаст #истории #обомне #метод
Как я учился делегировать
Всем привет!
Сегодня о том, как я в начале 2000х учился делегировать.
Как родилась моя методика делегирования.
Как учу этому сейчас и как можно научиться.
00:00 Почему многие не умеют делегировать
4 врага и 5 стадий делегирования
Доверие - основа делегирования
00:50 Как я решил учиться делегировать
Как ГОСТ 1.1 мешал мне делегировать
01:24 С чего я начал
02:19 Делегирование не бывает без обучения
02:45 Мой 0й уровень делегирования
03:06 Мой 1й уровень делегирования
03:15 Как я нашел 2ой уровень делегирования (сразу 3ий не срабатывал)
04:00 И мы выходили на 3ий уровень делегирования
04:07 Или на 4ый по некоторым темам
04:33 С 5ым уровнем делегирования я познакомился сильно позже
04:51 Подход к обучению делегированию с нуля
05:19 А для среднего менеджмента и топов - другой подход. И здесь уже нужна отработка гипотез.
06:35 Как научиться делегировать системно
Не тяните всю работу сами. Делегируйте и работайте с комфортом 🤝
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
Как я учился делегировать
Всем привет!
Сегодня о том, как я в начале 2000х учился делегировать.
Как родилась моя методика делегирования.
Как учу этому сейчас и как можно научиться.
00:00 Почему многие не умеют делегировать
4 врага и 5 стадий делегирования
Доверие - основа делегирования
00:50 Как я решил учиться делегировать
Как ГОСТ 1.1 мешал мне делегировать
01:24 С чего я начал
02:19 Делегирование не бывает без обучения
02:45 Мой 0й уровень делегирования
03:06 Мой 1й уровень делегирования
03:15 Как я нашел 2ой уровень делегирования (сразу 3ий не срабатывал)
04:00 И мы выходили на 3ий уровень делегирования
04:07 Или на 4ый по некоторым темам
04:33 С 5ым уровнем делегирования я познакомился сильно позже
04:51 Подход к обучению делегированию с нуля
05:19 А для среднего менеджмента и топов - другой подход. И здесь уже нужна отработка гипотез.
06:35 Как научиться делегировать системно
Хотите научиться делегировать и подкрепить инструментарием другие навыки, которые не всегда воспроизводимы на новом месте даже у опытных руководителей?
Пишите @CIO_Alexey или заполняйте анкету и встретимся обсудим (бесплатно, Zoom, 30-60 минут).
Не тяните всю работу сами. Делегируйте и работайте с комфортом 🤝
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
🔥3👍2💘1
#управлениебезстресса
💬 Откуда берётся стресс у руководителя
Когда я планировал интенсив "КАК УПРАВЛЯТЬ БЕЗ СТРЕССА",
провел небольшое исследования о наиболее популярных источниках стресса руководителя.
Сегодня рассказываю о них.
😣 1️⃣ Неприятные разговоры
Первый источник стресса — необходимость говорить неприятные вещи подчинённым.
Обратная связь, указание на ошибки, увольнение — всё это эмоционально непросто.
🌀 2️⃣ Непонимание своей роли
Многие не до конца понимают, чем именно занимается руководитель и как оценивается его работа.
Кажется, что день прошёл в разговорах и встречах — а результата нет.
Особенно тяжело бывшим технарям:
раньше ты делал руками, видел результат, мог его «потрогать».
А теперь — совещания, отчёты, коммуникации.
День прошёл — а будто ничего не произошло.
И ещё разговоры:
«Руководитель неправ»,
«Целый день на совещаниях — ни хрена не работает».
Это тоже источник стресса.
👥 3️⃣ Иллюзия, что управление = дистанция
Некоторые уверены, что управлять людьми — значит отдалиться от них.
Что руководство — это конец человеческим отношениям.
И из-за этого появляется внутреннее напряжение:
“Я не хочу быть жестким, но вроде должен”.
⚖️ 4️⃣ Ответственность как груз
Для многих ответственность — это не подъёмная тяжесть.
Кажется, что каждое решение слишком значимо:
ты решаешь не только за себя, но и за команду.
Отсюда стресс и затягивание решений.
⚠️ 5️⃣ Страх ошибки
Последний из популярных источников — боязнь ошибиться.
Кажется, что руководитель не имеет права на ошибку,
что любая ошибка — конец карьеры.
И вот ты боишься сделать неправильно —
и в итоге не делаешь вообще,
а потом тебе прилетает за то, что не работаешь.
🎯 В интенсиве «КАК УПРАВЛЯТЬ БЕЗ СТРЕССА»:
▫️ Детальнее разбираем источники стресса руководителя с примерами из жизни
▫️ Разбираемся с "формулой стресса"
▫️ Прорабатываем как минимизировать стресс в самых неприятных сценариях - сложных разговорах, обратной связи, увольнении, ошибках:
🔹 Как не впадать в паралич из-за ответственности.
🔹 Как вести сложные разговоры, не задевая людей
🔹 Как давать обратную связь без конфликтов.
🔹Как выстроить процесс работы с сотрудником, чтобы увольнение стало закономерным результатом, а не внезапной проблемой.
🔹 Как относиться к ошибкам, чтобы не бояться и расти
Если еще думаете - прочитайте пост и посмотрите вебинар.
Жду вас на интенсиве! 🤝
Переходите в бот, проходите тест "Насколько я умею управлять без стресса" и получайте 1ый модуль бесплатно: @ManagementInComfort_bot
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
💬 Откуда берётся стресс у руководителя
Когда я планировал интенсив "КАК УПРАВЛЯТЬ БЕЗ СТРЕССА",
провел небольшое исследования о наиболее популярных источниках стресса руководителя.
Сегодня рассказываю о них.
😣 1️⃣ Неприятные разговоры
Первый источник стресса — необходимость говорить неприятные вещи подчинённым.
Обратная связь, указание на ошибки, увольнение — всё это эмоционально непросто.
🌀 2️⃣ Непонимание своей роли
Многие не до конца понимают, чем именно занимается руководитель и как оценивается его работа.
Кажется, что день прошёл в разговорах и встречах — а результата нет.
Особенно тяжело бывшим технарям:
раньше ты делал руками, видел результат, мог его «потрогать».
А теперь — совещания, отчёты, коммуникации.
День прошёл — а будто ничего не произошло.
И ещё разговоры:
«Руководитель неправ»,
«Целый день на совещаниях — ни хрена не работает».
Это тоже источник стресса.
👥 3️⃣ Иллюзия, что управление = дистанция
Некоторые уверены, что управлять людьми — значит отдалиться от них.
Что руководство — это конец человеческим отношениям.
И из-за этого появляется внутреннее напряжение:
“Я не хочу быть жестким, но вроде должен”.
⚖️ 4️⃣ Ответственность как груз
Для многих ответственность — это не подъёмная тяжесть.
Кажется, что каждое решение слишком значимо:
ты решаешь не только за себя, но и за команду.
Отсюда стресс и затягивание решений.
⚠️ 5️⃣ Страх ошибки
Последний из популярных источников — боязнь ошибиться.
Кажется, что руководитель не имеет права на ошибку,
что любая ошибка — конец карьеры.
И вот ты боишься сделать неправильно —
и в итоге не делаешь вообще,
а потом тебе прилетает за то, что не работаешь.
🎯 В интенсиве «КАК УПРАВЛЯТЬ БЕЗ СТРЕССА»:
▫️ Детальнее разбираем источники стресса руководителя с примерами из жизни
▫️ Разбираемся с "формулой стресса"
▫️ Прорабатываем как минимизировать стресс в самых неприятных сценариях - сложных разговорах, обратной связи, увольнении, ошибках:
🔹 Как не впадать в паралич из-за ответственности.
🔹 Как вести сложные разговоры, не задевая людей
🔹 Как давать обратную связь без конфликтов.
🔹Как выстроить процесс работы с сотрудником, чтобы увольнение стало закономерным результатом, а не внезапной проблемой.
🔹 Как относиться к ошибкам, чтобы не бояться и расти
Если еще думаете - прочитайте пост и посмотрите вебинар.
Жду вас на интенсиве! 🤝
Переходите в бот, проходите тест "Насколько я умею управлять без стресса" и получайте 1ый модуль бесплатно: @ManagementInComfort_bot
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
👍4
Всем привет!
Сегодня - День руководителя проектов!🎉
Поздравляю всех с этим праздником!
Даже не занимаясь управлением проектами профессионально, мы все равно что-то меняем в жизни - и это тоже проекты.
Поэтому успешных вам проектов во всех сферах жизни 🤝
Сегодня - День руководителя проектов!
Поздравляю всех с этим праздником!
Даже не занимаясь управлением проектами профессионально, мы все равно что-то меняем в жизни - и это тоже проекты.
Поэтому успешных вам проектов во всех сферах жизни 🤝
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🎉8❤3🔥3👏1
#оценка #обомне #отзыв #советы #инструменты
Как точнее оценивать и планировать?
Всем привет!
Вчера отмечали День руководителя проектов с моими давними друзьями и партнерами "Проектной ПРАКТИКОЙ" - консультантами №1 в России по проектному управлению.
Это команда профессионалов в проектном управлении, которая не упускает возможностей посмотреть на свой опыт под новым углом зрения.
Поэтому в честь праздника я провел семинар по вечной теме управления проектами - "Как точнее оценивать и планировать".
Приятно было, что на игровую часть, где мы практиковались в оценке, осталось больше 30 человек в офлайне и онлайне (обычно я работаю с группами до 16 участников, но у нас была праздничная программа для всех желающих).
Еще раз хочу поблагодарить команду "Проектной ПРАКТИКИ" за гостеприимство, интересные вопросы и активную работу на семинаре.
Вот это мы и отрабатывали.
Самое интересное здесь - это понимание своих когнитивных ловушек. Они есть у всех.
И даже бывает, что некоторые их них характерны для большинства участников команды.
Про это еще не писал, поэтому для самопроверки держите маленький
СПИСОК КОГНИТИВНЫХ ИСКАЖЕНИЙ:
1️⃣ Оптимистическое искажение
Склонность недооценивать время, усилия и риски, переоценивая собственные способности и эффективность команды.
"На этот раз все пойдет по плану!"
2️⃣ Якорение
Первая предложенная или предложенная "авторитетом" цифра становится «якорем» — все последующие оценки смещаются к ней, даже если она случайна.
3️⃣ Эффект доступности
Склонность судить по тому, что легко вспомнить.
Это лень нашего мозга поискать другие аналоги.
4️⃣ Слепое доверие экспертам или авторитету
Команда принимает оценку старшего/опытного члена без критического обсуждения.
5️⃣ Эффект группового мышления
Давление на согласие внутри команды подавляет сомнения и альтернативные мнения.
Особенно проявляется когда команда устала и уже хочет закончить с оценкой.
6️⃣ Иллюзия точности
Склонность выражать неопределённость слишком узким диапазоном.
Например если на стол ляжет оценка "12,5" про 9 и про 20 мозг будет отказываться думать поскольку видит точность до десятых.
Вообще лучше диапазоны использовать. Это тяжело для мозга - ему лень на 2 цифры смотреть, вместо одной. Но зато бережет от множества искажений.
7️⃣ Эффект подтверждения
Когда известна желаемая оценка очень сложно пойти против нее. Мозг хочет ее обосновать, а не почелленджить.
Поэтому чем меньше людей в команде знают о желаемом значении, тем лучше идет оценка
8️⃣ Эффект фокусировки
Фокусировка на одном факторе или способе оценке с игнорированием других
9️⃣ Ошибка выжившего
Ориентация только на аналоги с "желаемой" оценкой
🔟 Принятие оценки сразу, не "почелленджив"
Отсутствие дискуссий, вопросов, сомнений в оценке.
А когда отношение к оценке, инструменты и обнаружение когнитивных ловушек дойдет до автоматизма - тогда и будут появляться точные и качественные оценки.
Которые будут соответствовать цели оценки, давать требуемую точность и легко уточняться по мере появления информации.
Точных оценок вам и хороших выходных 🤝
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
Как точнее оценивать и планировать?
Всем привет!
Вчера отмечали День руководителя проектов с моими давними друзьями и партнерами "Проектной ПРАКТИКОЙ" - консультантами №1 в России по проектному управлению.
Это команда профессионалов в проектном управлении, которая не упускает возможностей посмотреть на свой опыт под новым углом зрения.
Поэтому в честь праздника я провел семинар по вечной теме управления проектами - "Как точнее оценивать и планировать".
Приятно было, что на игровую часть, где мы практиковались в оценке, осталось больше 30 человек в офлайне и онлайне (обычно я работаю с группами до 16 участников, но у нас была праздничная программа для всех желающих).
Еще раз хочу поблагодарить команду "Проектной ПРАКТИКИ" за гостеприимство, интересные вопросы и активную работу на семинаре.
❌ Главное в оценке - не формулы.
Да и нет никаких секретных формул и моделей, которые дают сверхточные результаты.✅ Главное - это:
🔹 Отношение к оценке (об этом я писал в этом посте)
🔹 Доведенный до уровня неосознанной компетентности (до уровня знания "таблицы умножения") базовый набор методов оценки
🔹 Понимание и своевременное обнаружение когнитивных ловушек и у себя и у экспертов (в т.ч. и ИИ 😊)
Вот это мы и отрабатывали.
Самое интересное здесь - это понимание своих когнитивных ловушек. Они есть у всех.
И даже бывает, что некоторые их них характерны для большинства участников команды.
Про это еще не писал, поэтому для самопроверки держите маленький
СПИСОК КОГНИТИВНЫХ ИСКАЖЕНИЙ:
1️⃣ Оптимистическое искажение
Склонность недооценивать время, усилия и риски, переоценивая собственные способности и эффективность команды.
"На этот раз все пойдет по плану!"
2️⃣ Якорение
Первая предложенная или предложенная "авторитетом" цифра становится «якорем» — все последующие оценки смещаются к ней, даже если она случайна.
3️⃣ Эффект доступности
Склонность судить по тому, что легко вспомнить.
Это лень нашего мозга поискать другие аналоги.
4️⃣ Слепое доверие экспертам или авторитету
Команда принимает оценку старшего/опытного члена без критического обсуждения.
5️⃣ Эффект группового мышления
Давление на согласие внутри команды подавляет сомнения и альтернативные мнения.
Особенно проявляется когда команда устала и уже хочет закончить с оценкой.
6️⃣ Иллюзия точности
Склонность выражать неопределённость слишком узким диапазоном.
Например если на стол ляжет оценка "12,5" про 9 и про 20 мозг будет отказываться думать поскольку видит точность до десятых.
Вообще лучше диапазоны использовать. Это тяжело для мозга - ему лень на 2 цифры смотреть, вместо одной. Но зато бережет от множества искажений.
7️⃣ Эффект подтверждения
Когда известна желаемая оценка очень сложно пойти против нее. Мозг хочет ее обосновать, а не почелленджить.
Поэтому чем меньше людей в команде знают о желаемом значении, тем лучше идет оценка
8️⃣ Эффект фокусировки
Фокусировка на одном факторе или способе оценке с игнорированием других
9️⃣ Ошибка выжившего
Ориентация только на аналоги с "желаемой" оценкой
🔟 Принятие оценки сразу, не "почелленджив"
Отсутствие дискуссий, вопросов, сомнений в оценке.
А когда отношение к оценке, инструменты и обнаружение когнитивных ловушек дойдет до автоматизма - тогда и будут появляться точные и качественные оценки.
Которые будут соответствовать цели оценки, давать требуемую точность и легко уточняться по мере появления информации.
Хотите научиться так оценивать и планировать? Или может такой же семинар для вашей компании?
Пишите @CIO_Alexey или заполняйте анкету и встретимся обсудим (бесплатно, Zoom, 30-60 минут).
Точных оценок вам и хороших выходных 🤝
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥5👍4❤3👏3
#задачи #сценарии #инструменты
🎯 Как ставить задачу, чтобы получить результат
Сегодня о постановке задач.
Но сразу скажу - дело не только в процессе постановки,
а еще и в том, как вы адаптируете процесс под контекст.
💡 Представьте две ситуации:
1️⃣ Вы ставите задачу новичку, пропуская всё, что можно и нельзя.
А ему может даже переспросить страшно, хотя он вообще ничего не понимает.
Потому что по вашему стилю разговора думает, что не понимает очевидных вещей.
Он уходит и приносит ... в общем что приносит то и приносит - все равно переделывать заново.
2️⃣ А потом вы берёте опытного специалиста и начинаете объяснять ему всё «от печки».
Что он думает?
“Пришёл студент, рассказывает очевидные вещи по учебнику.”
И ... он просто выключается. Кивает. Улыбается.
А потом идет и делает как считает нужным, а не как было надо.
Поэтому важно знать максимальный процесс постановки задачи,
а потом адаптировать его под ситуацию.
🧩 ПОЛНЫЙ ПРОЦЕСС ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ
1️⃣ Контекст
Расскажите, откуда возникла задача, в каком контексте она будет выполняться и будет применяться ее результат.
2️⃣ Зачем это делать?
Здесь стоит сделать шаг назад и вместе убедиться, что задача вообще нужна.
Человек должен понимать зачем это и насколько это важно.
Объясните цель и ожидаемый результат.
Если пропустить этот этап,
можно упустить лучшее решение.
Особенно если перед вами профессионал,
который видит варианты, о которых вы даже не подумали.
3️⃣ Что и как делать
Опишите, как вы видите задачу и ее результат,
но не превращайте это в монолог.
Обсудите:
- как исполнитель видит результат исходя из контекста и "зачем"
- как он собирается действовать,
- что стоит уточнить или скорректировать.
Ответы помогут выровнять понимание.
4️⃣ Оценка сроков и трудозатрат
Задача без понимания сроков и затрат - это не способ получения результата, а способ занять исполнителя.
Попросите оценить сроки и/или трудозатраты.
Здесь можно использовать те же вопросы что и при оценке с экспертами.
Это даст понимание рисков, предположений и резервных вариантов.
Так вы сможете создать более надежный план и корректировать его, если ситуация изменится.
5️⃣ Ресурсы
Спросите:
“Что тебе нужно, чтобы выполнить задачу?”
Инструменты, доступы, советы, поддержка, ...
Без этого просто получите мину, которая сработает в самый неподходящий момент и побежите доставать все что нужно, но уже в режиме бешеного таракана.
6️⃣ Резюме и контроль
Пусть резюме подведёт исполнитель —
так вы поймёте, насколько совпадает понимание задачи.
Договоритесь о протоколе контроля:
🔹Будете ли вы приходить и контролировать процесс?
🔹 Или он должен сам приходить?
🔹Нужен ли промежуточный отчёт, или только готовый результат?
Здесь можно ориентироваться на уровни делегирования задачи.
Постановка задачи это материализация делегирования.
И помните о разнице между "поставить задачу" и "скинуть на кого-то работу".
🧭 В следующем посте этой рубрики расскажу, как адаптировать этот процесс под разные ситуации.
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
🎯 Как ставить задачу, чтобы получить результат
Сегодня о постановке задач.
Но сразу скажу - дело не только в процессе постановки,
а еще и в том, как вы адаптируете процесс под контекст.
💡 Представьте две ситуации:
1️⃣ Вы ставите задачу новичку, пропуская всё, что можно и нельзя.
А ему может даже переспросить страшно, хотя он вообще ничего не понимает.
Потому что по вашему стилю разговора думает, что не понимает очевидных вещей.
Он уходит и приносит ... в общем что приносит то и приносит - все равно переделывать заново.
2️⃣ А потом вы берёте опытного специалиста и начинаете объяснять ему всё «от печки».
Что он думает?
“Пришёл студент, рассказывает очевидные вещи по учебнику.”
И ... он просто выключается. Кивает. Улыбается.
А потом идет и делает как считает нужным, а не как было надо.
Поэтому важно знать максимальный процесс постановки задачи,
а потом адаптировать его под ситуацию.
🧩 ПОЛНЫЙ ПРОЦЕСС ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ
1️⃣ Контекст
Расскажите, откуда возникла задача, в каком контексте она будет выполняться и будет применяться ее результат.
2️⃣ Зачем это делать?
Здесь стоит сделать шаг назад и вместе убедиться, что задача вообще нужна.
Человек должен понимать зачем это и насколько это важно.
Объясните цель и ожидаемый результат.
Если пропустить этот этап,
можно упустить лучшее решение.
Особенно если перед вами профессионал,
который видит варианты, о которых вы даже не подумали.
3️⃣ Что и как делать
Опишите, как вы видите задачу и ее результат,
но не превращайте это в монолог.
Обсудите:
- как исполнитель видит результат исходя из контекста и "зачем"
- как он собирается действовать,
- что стоит уточнить или скорректировать.
Ответы помогут выровнять понимание.
4️⃣ Оценка сроков и трудозатрат
Задача без понимания сроков и затрат - это не способ получения результата, а способ занять исполнителя.
Попросите оценить сроки и/или трудозатраты.
Здесь можно использовать те же вопросы что и при оценке с экспертами.
① Как ты это оценивал? Что раскладывал на части, с чем сравнивал?
② Какие предположения ты делал?
③ Что может пойти не так? Что увеличит оценку (например, сроки или трудозатраты)?
④ Что можно сделать, чтобы снизить оценку? (Ускорить процесс или снизить затраты).
Это даст понимание рисков, предположений и резервных вариантов.
Так вы сможете создать более надежный план и корректировать его, если ситуация изменится.
5️⃣ Ресурсы
Спросите:
“Что тебе нужно, чтобы выполнить задачу?”
Инструменты, доступы, советы, поддержка, ...
Без этого просто получите мину, которая сработает в самый неподходящий момент и побежите доставать все что нужно, но уже в режиме бешеного таракана.
6️⃣ Резюме и контроль
Пусть резюме подведёт исполнитель —
так вы поймёте, насколько совпадает понимание задачи.
Договоритесь о протоколе контроля:
🔹Будете ли вы приходить и контролировать процесс?
🔹 Или он должен сам приходить?
🔹Нужен ли промежуточный отчёт, или только готовый результат?
Здесь можно ориентироваться на уровни делегирования задачи.
Постановка задачи это материализация делегирования.
И помните о разнице между "поставить задачу" и "скинуть на кого-то работу".
🧭 В следующем посте этой рубрики расскажу, как адаптировать этот процесс под разные ситуации.
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
👍6❤3🔥1
#управлениебезстресса
Всем привет!
Недавно писал о Формуле стресса.
Судя по откликам в личку, тема вызывала интерес.
А сегодня есть повод продолжить её.
Так вот Михаил дополнил мою формулу стресса своими рекомендациями.
На мой взгляд получилось очень интересно и полезно.
Поэтому ниже👇 – репост.
Приятного и полезного чтения 🤝
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
Всем привет!
Недавно писал о Формуле стресса.
Судя по откликам в личку, тема вызывала интерес.
А сегодня есть повод продолжить её.
Мой хороший товарищ, с которым мы знакомы больше 20 лет, Михаил Кривоносов с 2021 года ведет канал о личной и групповой эффективности GeniUm https://news.1rj.ru/str/genium_team.
Чтобы умно настраивать управленческие команды и обеспечивать настоящее развитие бизнеса в любых рыночных условиях.
Канал Михаила интересен мне тем, что он не просто дает практики управления, но и простым и понятным языком объясняет на какой научной базе они построены. Включая современные достижения нейробиологов, социологов и психологов.
Поэтому советую подписаться и читать тем, кто действительно хочет глубинного понимания научных основ менеджмента, поведения человека, физиологии, механизмов мышления и развития интеллекта.
Так вот Михаил дополнил мою формулу стресса своими рекомендациями.
На мой взгляд получилось очень интересно и полезно.
Поэтому ниже
Приятного и полезного чтения 🤝
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍3❤1🔥1👏1
Forwarded from Михаил Кривоносов 🔥 GeniUm 🏆
Мой давний товарищ Алексей @CIO_Alexey (20 лет назад сменил меня на посту директора по стратегии в крупнейшем российском инженерно-строительном холдинге) ведёт интересный тг-канал. Называется Management_as_a_Code ✅ https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code
Делится в нём личным опытом:
👉 Как управлять эффективно и комфортно
👉 Как вырастить надёжную организацию
Разбирает менеджмент детально, опираясь на алгоритмический подход. Алексей очень системный. Управленческий опыт у него на топовых позициях накоплен солидный. Так что – рекомендую подписаться и внимательно использовать материалы из его канала. Пишет он просто и понятно.
Недавно Алексей опубликовал пост с Формулой стресса
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/160
В нём он отвечает на вопрос: Почему мы испытываем стресс на работе (и не только)? и выделяет среди причин стрессовых напряжений несколько элементов, и формирующих ту самую Формулу.
Как вы знаете (если меня читаете) – держать стресс под контролем для управленцев очень важно! Так как стрессовая нагрузка нарушает гормонально-нейромедиаторный баланс в префронтальной коре мозга, отвечающей за выработку и принятие сознательных рациональных решений. И в результате человек переключается в режим решений стереотипных и эмоциональных. Мыслить сложно и оригинально такой человек перестаёт. А раз так, то такого управленца легко просчитать и далее – сделать его управляемым.
Мне формула Алексея показалась интересной, но я решил дополнить её собственными интерпретациями. На слайде онивыделены цветной заливкой . А в тексте ниже: в оригинал поста Алексея курсивом вставлены мои комментарии.
1️⃣ Первая причина стресса из формулы – 👉 требования есть, а ресурса нет.
📈 Чем больше разрыв между тем, что нужно сделать, и тем, что у тебя есть для этого, – тем сильнее стресс.
Что можно сделать, чтобы снизить «накручивание стресса» этой причиной?
👉 Прояснить для себя контекст требований? Почему они именно такие? Что заказчик (постановщик задачи) намерен делать с ожидаемым от тебя результатом? Можешь ли ты как-то повлиять на требования (скорректировать задачу, уточнить результат, предложить принципиально иное решение…)?
👉 Прояснить понимание: какие именно ресурсы потребуются, и усилить свою возможность запрашивать ресурсы (сразу, или в процессе исполнения).
2️⃣ Вторая причина – неопределённость ситуации высокая, возможностей контроля – минимум.
📉 Чем выше неопределённость и ниже контроль, тем сильнее стресс.
Что здесь можно сделать?
👉 Проанализировать: какую важную доп. информацию и как ты можешь собрать, чтобы проанализировать разные сценарии будущего и заранее к ним подготовиться?
👉 Выделить в ситуации параметры, которые поддаются твоему контролю (в том числе и через кого-то или какие-то доп. инструменты), и по возможности этот контроль усилить. Неконтролируемые параметры – принять как данность, и тоже проанализировать разные сценарии будущего с ними, и заранее к ним подготовиться.
3️⃣ Третья причина – ⚡️ Придание избыточной значимости.
Мы придаём слишком большую важность своим решениям, словам, разговорам.
Особенно «неприятным» – с подчинёнными, клиентами, начальством.
Что здесь можно сделать?
👉 Важно понимать: насколько текущая ситуация (задача или проблема, которая возникла перед тобой и которую тебе нужно решить) соотносится с твоей Личной жизненной стратегией. И как частью её – твоей Профессиональной жизненной стратегией: в целом, и в данной компании/ проекте?
👉 Если такой стратегии нет, или она нечёткая – то за тобой будет везде следовать Синдром отличника. «Ты же справишься! И справишься лучше всех!». Но жизнь не требует от тебя быть отличником всегда! Отличные результаты нужны только там, где ТЕБЕ это лично ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ДЛЯ ЧЕГО-ТО НУЖНО (тут заходим на территорию непростых вопросов о сознательном формировании личных целей, для достижения которых следом нужна стратегия). И когда ты это осознаёшь – то многие ситуации на жизненном пути перестают заслуживать твоего повышенного стрессового внимания.
Желаем вам вместе с Алексеем эффективного управленческого мышления! В рамках личной жизненной и профессиональной стратегии!
Делится в нём личным опытом:
👉 Как управлять эффективно и комфортно
👉 Как вырастить надёжную организацию
Разбирает менеджмент детально, опираясь на алгоритмический подход. Алексей очень системный. Управленческий опыт у него на топовых позициях накоплен солидный. Так что – рекомендую подписаться и внимательно использовать материалы из его канала. Пишет он просто и понятно.
Недавно Алексей опубликовал пост с Формулой стресса
https://news.1rj.ru/str/Management_as_a_Code/160
В нём он отвечает на вопрос: Почему мы испытываем стресс на работе (и не только)? и выделяет среди причин стрессовых напряжений несколько элементов, и формирующих ту самую Формулу.
Как вы знаете (если меня читаете) – держать стресс под контролем для управленцев очень важно! Так как стрессовая нагрузка нарушает гормонально-нейромедиаторный баланс в префронтальной коре мозга, отвечающей за выработку и принятие сознательных рациональных решений. И в результате человек переключается в режим решений стереотипных и эмоциональных. Мыслить сложно и оригинально такой человек перестаёт. А раз так, то такого управленца легко просчитать и далее – сделать его управляемым.
Мне формула Алексея показалась интересной, но я решил дополнить её собственными интерпретациями. На слайде они
1️⃣ Первая причина стресса из формулы – 👉 требования есть, а ресурса нет.
📈 Чем больше разрыв между тем, что нужно сделать, и тем, что у тебя есть для этого, – тем сильнее стресс.
Что можно сделать, чтобы снизить «накручивание стресса» этой причиной?
2️⃣ Вторая причина – неопределённость ситуации высокая, возможностей контроля – минимум.
📉 Чем выше неопределённость и ниже контроль, тем сильнее стресс.
Что здесь можно сделать?
3️⃣ Третья причина – ⚡️ Придание избыточной значимости.
Мы придаём слишком большую важность своим решениям, словам, разговорам.
Особенно «неприятным» – с подчинёнными, клиентами, начальством.
Что здесь можно сделать?
Желаем вам вместе с Алексеем эффективного управленческого мышления! В рамках личной жизненной и профессиональной стратегии!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6❤2🔥2🤔2👏1
#метод #обомне #инструменты
Всем привет!
Все мы пользуемся какими-то управленческими инструментами - схемами, табличками, ...
Что-то нам дают коллеги
(вроде стандартной финмодели проекта).
Что-то придумываем сами
(как считать показатели своего подразделения).
Что-то находим у коллег по цеху
(какие-нибудь чек-листы и методики оптимизации затрат от консультантов, которых в прошлом году нанимали).
Сегодня поговорим о том зачем они нужны.
Спойлер: они могут помочьсформировать управленческие навыки
Попробуем ответить на вопрос "Сколько колонок должно быть в табличке?"
И узнаем что они могут работать как имплант или как таблетка.
00:00 Будем говорить не о стратегических матрицах, а о инструментах для повседневной работы руководителя
00:32 Из чего состоит управленческий инструмент?
Анализ стейкхолдеров
01:47 Вечный вопрос: "Сколько колонок в таблице нужно?"
02:45 Как я применяю инструменты в индивидуальной работе с руководителями для передачи им навыков
03:33 Два типа инструментов. Первый тип "имплант"
04:06 Второй тип инструмента "таблетка"
04:32 Прием "таблетки" на примере анализа стейкхолдеров
05:01 Зачем это нужно? Что дает? Как действует? Как "растворяется" таблетка
07:08 Удачи и хороших выходных!
Эффективных инструментов и хороших выходных вам 🤝
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
Всем привет!
Все мы пользуемся какими-то управленческими инструментами - схемами, табличками, ...
Что-то нам дают коллеги
(вроде стандартной финмодели проекта).
Что-то придумываем сами
(как считать показатели своего подразделения).
Что-то находим у коллег по цеху
(какие-нибудь чек-листы и методики оптимизации затрат от консультантов, которых в прошлом году нанимали).
Сегодня поговорим о том зачем они нужны.
Спойлер: они могут помочь
Попробуем ответить на вопрос "Сколько колонок должно быть в табличке?"
И узнаем что они могут работать как имплант или как таблетка.
00:00 Будем говорить не о стратегических матрицах, а о инструментах для повседневной работы руководителя
00:32 Из чего состоит управленческий инструмент?
Анализ стейкхолдеров
01:47 Вечный вопрос: "Сколько колонок в таблице нужно?"
02:45 Как я применяю инструменты в индивидуальной работе с руководителями для передачи им навыков
03:33 Два типа инструментов. Первый тип "имплант"
04:06 Второй тип инструмента "таблетка"
04:32 Прием "таблетки" на примере анализа стейкхолдеров
05:01 Зачем это нужно? Что дает? Как действует? Как "растворяется" таблетка
07:08 Удачи и хороших выходных!
Эффективных инструментов и хороших выходных вам 🤝
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
❤2👍2
#задачи #инструменты #сценарии
Как адаптировать постановку задачи к ситуации
В прошлый раз я рассказывал "максимальный" пошаговый процесс постановки задачи.
Сегодня — как адаптировать этот процесс под конкретного сотрудника и ситуацию.
👉 Для адаптации процесса постановки задачи важны 2 фактора
🔹 Знание контекста
Насколько сотрудник знает контекст в котором возникла задача
🔹 Опыт
Насколько опытен сотрудник в решении данных задач.
Дальше об особенностях шагов
1️⃣ Контекст,2️⃣ Зачем это делать
Обсуждать надо со всеми, даже с новичками.
Иначе они так и останутся новичками.
🔹С опытными и погруженными в контекст - просто синхронизация вашего понимания.
🔹С опытными, но не погруженными - погружение их в контекст и зачем, чтобы они могли предлагать решение
🔹С неопытными - настолько, чтобы было понятно зачем задача.
3️⃣ Что и как делать? 4️⃣ Оценка сроков и трудозатрат 5️⃣ Ресурсы
🔹 С опытными и погруженными в контекст - убедиться что продумал и понимает. На высоких уровнях делегирования хватает даже пары фраз.
🔹С опытными и не погруженными - послушать и убедиться, что все в контексте и зачем учтено, предложить доступные ресурсы
🔹С неопытными - слушать, корректировать, "качать" вопросами, убедившись, что в голове созрел четкий план решения задачи. Основательно проговорить "для этого точно еще ресурсов не надо?"
6️⃣ Резюме и контроль
🔹 С опытными и погруженными - минимум. На высоких уровнях делегирования это даже можно пропускать.
🔹 С опытными и не погруженными - спросить все ли понятно и обсудить с ними степень вашего контроля и вовлечения
🔹С новичками - послушать подробно как они поняли, что будут делать и исходя из этого предложить степень контроля
Вы можете адаптировать ваш процесс постановки задачи для каждого уровня делегирования.
Они ведь как раз и отражают степень вашего доверия к опыту и погружению в контекст сотрудников.
На низших уровнях делегирования процесс будет близок к максимальному, а на высших - просто превращаться в сверку того как мы действуем.
Удачи и на связи!🤝
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
Как адаптировать постановку задачи к ситуации
В прошлый раз я рассказывал "максимальный" пошаговый процесс постановки задачи.
1. Контекст
2. Зачем это делать
3. Что и как делать
4. Оценка сроков и трудозатрат
5. Ресурсы
6. Резюме и контроль
Сегодня — как адаптировать этот процесс под конкретного сотрудника и ситуацию.
👉 Для начала - есть ситуации, когда задачу лучше вообще не ставить
Представьте, вы полностью делегировали функцию.
По 5ому уровню ("Делай сам, не показывай мне - я доверяю").
Какой смысл в этой ситуации идти ставить какие-то задачи?
Сотрудник сам прекрасно справляется.
Очевидно?
Вроде бы да.
Но сколько есть кейсов, когда руководители
сначала: "Решай и делай все сам, я доверяю"
а потом прибегают и накидывают задач в режиме микроменеджмента.
На 5ом уровне делегирования вы не ставите задачи, а ждете от сотрудника инициатив.
Когда он придет, сам расскажет контекст, зачем, что и как планирует делать, в какие сроки, что для этого нужно и когда принесет результат.
Он придет с готовой постановкой задачи и только в случае если ему нужны дополнительные ресурсы или ваша поддержка.
👉 Для адаптации процесса постановки задачи важны 2 фактора
🔹 Знание контекста
Насколько сотрудник знает контекст в котором возникла задача
🔹 Опыт
Насколько опытен сотрудник в решении данных задач.
✅ Общее правило адаптации:
чем ниже знание контекста и опыт,
тем ближе процесс постановки задачи к максимальному
Дальше об особенностях шагов
1️⃣ Контекст,2️⃣ Зачем это делать
Обсуждать надо со всеми, даже с новичками.
Иначе они так и останутся новичками.
🔹С опытными и погруженными в контекст - просто синхронизация вашего понимания.
🔹С опытными, но не погруженными - погружение их в контекст и зачем, чтобы они могли предлагать решение
🔹С неопытными - настолько, чтобы было понятно зачем задача.
3️⃣ Что и как делать? 4️⃣ Оценка сроков и трудозатрат 5️⃣ Ресурсы
🔹 С опытными и погруженными в контекст - убедиться что продумал и понимает. На высоких уровнях делегирования хватает даже пары фраз.
🔹С опытными и не погруженными - послушать и убедиться, что все в контексте и зачем учтено, предложить доступные ресурсы
🔹С неопытными - слушать, корректировать, "качать" вопросами, убедившись, что в голове созрел четкий план решения задачи. Основательно проговорить "для этого точно еще ресурсов не надо?"
6️⃣ Резюме и контроль
🔹 С опытными и погруженными - минимум. На высоких уровнях делегирования это даже можно пропускать.
🔹 С опытными и не погруженными - спросить все ли понятно и обсудить с ними степень вашего контроля и вовлечения
🔹С новичками - послушать подробно как они поняли, что будут делать и исходя из этого предложить степень контроля
Вы можете адаптировать ваш процесс постановки задачи для каждого уровня делегирования.
Они ведь как раз и отражают степень вашего доверия к опыту и погружению в контекст сотрудников.
На низших уровнях делегирования процесс будет близок к максимальному, а на высших - просто превращаться в сверку того как мы действуем.
Поднявшись по лестнице делегирования, вы сможете "ставить задачи" примерно так:
Шеф: "Привет, видел новые требования к оформлению документов?"
Сотрудник: "Да, прочитали, задали вопросы, ждем ответы. Пока подстраиваем систему под то что понятно. Если будет нужно изменение процесса приду за твоим согласованием"
Шеф: "Ок. Удачи и на связи!"
Удачи и на связи!🤝
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍4