Встречи как процесс: KPI, которые экономят время

На пост меня натолкнула моя статья с коллегами: “Как отказаться от деловой встречи и не обидеть партнёров: чек-лист и советы”.

Рабочие встречи (когда собираетесь больше 2 человек по определённым темам) — неотъемлемая часть коммуникаций. Неважно, как они происходят — вживую или “в телевизоре”. И если взглянуть на встречи, как на процесс, то можно измерить эффективность и понять, работаете ли вы с коллегами или просто “тусуетесь”.

Мне коллега тут рассказал, что у них ретро и дейлики проходят на 50% в разговорах о погоде. Без шуток и под присмотром линейных руководителей 🤦‍♂️

На что можно посмотреть:

1️⃣ Конверсия встреч в решения (Decision Conversion Rate — DCR)
Доля встреч, по итогам которых в течение 72 часов принято решение или стартовала какая-то активность, влияющая на цель встречи. (Отсекаем “встречи для галочки”).
Формула: (решения/действия в течение 72 ч) ÷ (все встречи) × 100%.
Норма: ≥70%.
Если ниже: Повестка размыта? Неверный состав участников? Вопрос не стоил сбора “консилиума”?

2️⃣ Встречи с материалами (Agenda Coverage Rate)
Доля встреч с повесткой и материалами, разосланными минимум за 24 часа до начала.
Формула: (встречи с повесткой за >24 ч) ÷ (все встречи) × 100%.
Норма: ≥90%.
Ниже — люди приходят “слушать”, а не решать. Ну и отдельно стоит смотреть на то, кто реально читает документы до встречи, а не знакомится с ними уже на ней.

3️⃣ Затянувшиеся встречи (Overrun Rate)
Доля перерасходов времени >10% от плана.
Формула: (Встречи с перерасходом времени в >10%) ÷ (все встречи) × 100%.
Норма: ≤15%.
Если показатель плывёт — у фасилитатора нет управления повесткой или вопросы были не подготовлены.

4️⃣ Встречи с итогами (Follow-up rate)
Доля встреч с фиксированным результатом (решения, ответственные, сроки) в течение 24 часов.
Формула: (встречи с итогами ≤ 24 ч) ÷ (все встречи) × 100%.
Норма: ≥95%. Без этого DCR неизбежно падает.

Ещё можно дополнить, но это для другого поста. В любом случае ориентироваться надо на то, что у вас страдает.
Важно: KPI работают на устойчивом процессе — иначе получите искажения и театр метрик

❗️Следить за этим должны сами руководители и тот, кто ответственен за коммуникации (обычно HR). Немного этого формализма — и у вас будет независимая картина эффективности “разговоров не у кулера”. Наложите это на результаты оценки по целям или эффективности людей, и вы получите неожиданный срез для бизнеса — куда уходит “продуктивное время”.

❓А как у вас проходят встречи — полезно и результативно? Делитесь в комментариях под постом.

P.S.: Если интересно понять, что с этими показателями делать, накидайте 🔥. 30+ откроют следующий пост на тему.

#эффективность #управление #Серия_про_КПЭ

@PeopleManagementTech

Погоня за звёздами, ИИ и обучение

Это три столпа, на которых стоит современная и успешная HR-стратегия, по мнению BCG. Почему так и что это значит?

Очень просто. Уважаемые коллеги из консалтинга считают, что компании сталкиваются с неопределённостью больше, чем когда бы то ни было. Менеджменту и персоналу необходимо быть в постоянной готовности к изменениям в мире, экономике и, как следствие, в компании. А выиграть в таких условиях возможно только, если опираться на следующее:

1️⃣ Нанимать тех уникальных единорогов, которые обладают нужным сочетанием навыков и глубокой экспертностью для движения вперёд.
При этом дефицит рабочей силы и нежелание релоцироваться (в 2024 г. был самый низкий за последние годы показатель кроссграничной релокации - 1.3%) толкают не заманивать людей к себе, а искать их в местах обитания. Потому что бОльшая часть нужных людей уже устала от кочевья и хочет осесть.

2️⃣ Использовать ИИ по-максимуму.
И не просто использовать, а мыслить AI-first (ИИ в приоритете). Потому, что ИИ уже может многое, удачно заменяет часть членов команды и может реально помочь в дефиците кадров. Кроме того, робот не просит зарплаты и отпуска и готов подстраиваться под любые изменения. Это самый сложный элемент, так как не только приходится сталкиваться с новыми техническими задачами, но и преодолевать сопротивление части коллектива. В итоге выигрыш налицо — облегчается работа существующих людей и сильно снижается потребность в новых по целому ряду направлений и позиций.

3️⃣ Развитие и ещё раз развитие.
И суперзвёзды, и ИИ могут только то, чему их научили. Поэтому критически важно подтягивать людей для работы с новыми технологиями и подходами. Не только поддерживать знания в их проф.области, но и давать им возможность осваивать перспективные направления и давать “проекты на вырост”. Пусть ошибаются, исправляются, но учатся. Тогда смогут и с ИИ иначе работать, и лояльность повысится, и уверенность в будущем станет твёрже. Компании от этого только плюсы.

👆 Два из трёх элементов выше уже дают прирост при внятных метриках и управлении рисками. Три — создают устойчивое преимущество.

❓ Вы уже понимаете, что надо вашему бизнесу и как не пропустить момент роста? Настоящий HR про бизнес, знает, как работать с вышеизложенным.

#эффективность #управление

@PeopleManagementTech

Замечаете, что не успеваете за ИИ?
Эта подборка может помочь

Быть в курсе трендов и рабочих практик можно с подборкой каналов, авторы которых пишут про ИИ в HR:

😀 AI в карьере и HR
Новый канал Светланы Смольниковой про AI в карьере и HR. Тестирование новинок американского и российского рынка в сфере HR и карьеры, инсайты и тренды в AI

😀 Звони Родионовой
Авторский канал про инновации и технологии в HR и не только. А главное канал про нас - как в сферу роботизации оставаться человечным

😀 A.S.Consult | AI & Learning
Канал для HR и L&D: как использовать нейросети, микроленинг и смешанное обучение, чтобы ускорять развитие сотрудников и показывать бизнес-результат. Кейсы, алгоритмы, практические инструменты

😀 HR по жизни
Канал амбассадора ИИ в HR Александры Савельевой. Реальные кейсы и примеры из практики встраивания ИИ инструментов в HR процессы и личную жизнь

😀 Культура обучения и развития
Автор пишет про оценку и развитие сотф навыков с помощью ИИ и собирает свежие исследования про то, как ИИ меняет рынок труда

😀 Бубин и его ивенты
Канал владельца ивент-агентства про HR, внедрение ИИ в работу и организацию мероприятий; Практические инструменты и пошаговые инструкции с нейросетями для подбора специалистов и развития команды

😀 Телеграм Чуприцких
Канал с системным взглядом на ИИ: как не терять контроль, когда внедряешь ИИ в HR и управление. Практические шаблоны, разборы ошибок и тренинги — для руководителей, которые хотят усиливать команду, а не заменять её

Как ТОПы справляются с неопределённостью

Gartner опросил CEO разных компаний в первом полугодии, и дают несколько интересных цифр и выводов.

1️⃣ Неопределённость коснулась всех. Озабоченность финансовой нестабильностью вышла в ТОП-3 тем для CEO, поднявшись на 17% в сравнении с предыдущим кварталом.

2️⃣ Методы управления в шторме никогда не выходят из моды — тесные бюджеты, быстрый рост для тех, кто может, смена процессов и моделей. Важно, что делают это иначе, чем даже 5 лет назад — не ломают, а чинят.

3️⃣ 79% CEO уверены, что в течение трёх лет ИИ окажет сильнейшее влияние на индустрию. Вкладываются в технологии, но при этом экономят на других вещах. Угадайте, каких?

4️⃣ 31% сокращают наём. Что, с одной стороны, логично — большее ИИ в рутине, меньше нужно людей. Но с другой стороны, этот ИИ надо кому-то внедрять и обслуживать.

5️⃣ И парадоксально при этом 18% CEO планируют сократить инвестиции в людей и корп.культуру. Что ж, ИИ корп.культура и правда не нужна. И это противоречит тому, что говорит уважаемая консалтинговая компания. Я думаю, просто режут то, что и так было лишним или сомнительно эффективным. Точечно в людей должны вкладываться, иначе не окупятся инвестиции в ИИ из п.3.

6️⃣ 43% CEO планируют поднимать цены на продукцию. Тоже логично — жизнь дорожает, зарплаты так просто не заплатишь. Что это означает? Дальнейший виток роста ЗП по тем, кто хочет жить лучше и может такого требовать ввиду своей уникальности. Дальше подтянутся остальные.

↩️ Это всё думают CEO не наших компаний, но у нас картинка схожая. Хотя и есть расслоение — отдельным компаниям, которым по ряду причин и так хорошо, не надо пока экономить.

Небольшой TODO для руководителей бизнеса и HR:

📌 Переосмыслите план на год в 3 сценариях: базовый/стресс/оптимистичный с триггерами перехода.

📌 Введите регулярную оценку по основным показателям, например: EBITDA, OPEX/Доходы, доход на человека, Time-To-Value по проектам и т.п.

📌 Зафиксируйте “охранный периметр” затрат: какие статьи не режем ни при каких сценариях.

📌 Посмотрите на матрицу компетенций и разрывы: кого доучить, кого нанять, кого перевести.

📌 Оцените в сценариях наём: stop/slow/go. Stop — рутина без автоматизации; slow — нужные функции с волатильный загрузкой, go — роли под продукты/технологии/коммерцию.

📌 Сделайте коммуникацию: коротко и по делу — что меняем (если), как измеряем, когда ждём результаты.

❓ Было полезно? Ставьте 🔥, так появится продолжение.

#эффективность #управление

@PeopleManagementTech

Выгорание — это не событие, это процесс.

На эту тему у меня существует целая #Серия_Выгорание, логика и причины этого явления понятны и просты. Тем не менее, очень многие рассматривают выгорание, как какой-то момент в жизни человека. А на самом деле это длится довольно долго, пока сам человек или его психика не поставят жирную точку.

Мы с коллегами собрали для вас карточки по этому вопросу. Смотрите репост ниже ⬇️

Вовлечённость и деньги — как эти вещи связаны?

Попалась на глаза интересная статья с кучей цифр про то, как и на что влияет вовлечённость сотрудников. Для кого-то это бездарный индекс, не нужный никому, кроме HR. Для других — рабочий инструмент повышения эффективности бизнеса. Смотря, как им пользоваться.

Что интересного:

Gallup говорит, что верхний квартиль вовлечённости даёт +23% прибыльности, +18% продаж/производительности, +10% лояльности, −41% брака, −64% инциденты.

Данные по 41 предприятию энергетического холдинга, предоставленные Axes Management, подтверждают измеримую связь между уровнем вовлеченности сотрудников и показателями здоровья и безопасности:
при низком уровне вовлеченности (менее 52 п.п.):
- около 48 больничных дней на 1000 сотрудников,
- 1,3 случаев травм на 1000 сотрудников;

При вовлеченности выше 70 п.п.:
- только 9 больничных дней на 1000 сотрудников,
- 0,6 случаев травм на 1000 сотрудников.

Aon Hewitt показывает похожее: Увеличение индекса вовлеченности на 5 пунктов связано с ростом выручки на 3% в следующем году. Прирост вовлеченности на 1% соответствует росту годовых продаж на 0,6%.
Тут в статье есть мысль, которую я поддерживаю: вовлечённость не сама по себе приносит дополнительную прибыль. Более рентабельные компании системно вкладываются в людей и получают лучшую отдачу. Те же, кто экономят на шнурках, имеют то, что имеют.

Одной из крупнейших металлургических компаний удалось снизить уровень нежелательной текучести персонала в 1,5 раза – с 12 до 8% за счет решения двух ключевых проблем, которые негативно влияли на состояние сотрудников.

А этот кейс тоже про деньги. Можете себе представить, во что обходились компании эти 4% нежелательной текучести?

Что для руководителей во всём этом?

Помимо ясной картины взаимосвязей и зависимостей между уровнем вовлеченности и текущими бизнес-метриками компании, видно, где они не дорабатывают. И тем самым роняют вовлечённость.

💡 Что делать руководителям:

1️⃣Смотреть не только на индекс, но и на его драйверы. Включать соответствующие вопросы при замере вовлечённости, чтобы принимать решения осознанно.

2️⃣ “Красные зоны” индекса прорабатывать совместно — бизнес и HR. Это не поедет без одной из составляющих.

3️⃣ Отслеживать динамику драйверов в сравнении с P&L, учитывая влияние других факторов.

4️⃣ Помнить, что поднимать вовлечённость долго, а разрушить в один миг.

Вы же знаете, что не всё, что выглядит как вовлечённость, является таковой? Стоит задуматься и посмотреть на индексы, когда очередной раз вы видите людей, дымящихся в потоке дел после окончания рабочего дня. Может, это предвестник падения бизнес-метрик?

❓ Теперь вопрос к вам: что сейчас влияет на вовлечённость в вашей компании? Доступ к ресурсам, регламенты, или качество управленческих решений?

P.S.: Ставьте 🔥, если было полезно.

#эффективность #управление #вовлечённость #цифры

@PeopleManagementTech

Продуктивный наём — инвестиция, а не конвейер

С позиции владельца и ТОПа наём — это не просто “закрытая вакансия”, а вложение с ожидаемой отдачей. Финансово на это можно посмотреть через следующие цифры:

🔵CPH (Сost per hire) как полная стоимость найма,
🔵CEV (Сost of empty vacancy) как ежедневные потери выручки и скорости при отсутствии человека,
🔵Текучесть (особенно, добровольная) как риск потери уже вложенных средств.

💡 Деньги любят дисциплину: поэтому HR должен считать не до оффера, а до момента выхода нанятого человека на продуктивность — и не оправдываться после. Подробнее я писал про экономику HR и процесс найма.

Воронка найма — часть процесса. У неё всегда есть места, где течёт: задержки на откликах, завышенные/размытые требования к профилю, лишние круги интервью, провалы на оффере, “холодный старт” в первый месяц. Каждая утечка переводится в рубли через цену времени и недополученную выручку, а не в эмоции про “кандидаты не те”. Уже говорили про это тут.

❗️Кто виноват — вопрос риторический, но возникает он каждый раз. Процессы чинят, а не ищут крайних. Начинают с требований под конкретную бизнес-задачу и ограничения, делают нормальный SLA найма с ясным распределением ролей на этапах и в решениях. Там, где этого нет, наём зафакаплен ещё до оффера, и счёт пойдёт не только на потраченные на кандидата часы, но и на стоимость задержек и повторных попыток.

Теперь взгляд HR.
Тут зона силы — перевести ожидания бизнеса в язык цифр и управляемых допущений. Если бизнесу нужно снизить CEV, вы смотрите на расчёт окупаемости канала, CPH, карту узких мест и сценарии “если сократить цикл интервью на неделю, то насколько мы будем ближе к результату”. Это и есть способ гарантированно получить нужный для работы бюджет, а не выклянчивать его и “дружить любой ценой”. Про измерение выхлопа от HR есть тут.

И, наконец, кого вы приводите в компанию. Баланс между “глубокими” экспертами и T-образными специалистами определяется продуктом, горизонтом и аппетитом к риску. Узкий мастер закрывает критическую глубину и снимает экспертные вопросы. T-специалист стыкует функции, ускоряет интеграцию и снижает зависимость от единичных звёзд. Универсального ответа нет: нужна портфельная логика ролей под бизнес-стратегию, а не конвейер “ищем, как делали годы до этого”. Аргументы и критерии выбора собраны в отдельном посте.

Если коротко:
Для бизнеса наём — это инвестиционное решение с понятным эффектом. Для HR — процесс, с запросами, прогнозом и результатом. Когда обе стороны смотрят через P&L и управляют воронкой, наём перестаёт быть лотереей и начинает окупаться в срок.

Если было полезно — ставьте 🔥. 30+ огоньков дадут понять, что вы хотите продолжение. Тогда разберём такое:
♦️Когда бизнесу вакансия на самом деле не нужна?
♦️Чем отличается поиск единорогов от охоты за «халатом с перламутровыми пуговицами»?
♦️Нужно ли упарываться в поиске “тех самых” и когда стоит пойти на компромисс?

#наём #эффективность #цифры

@PeopleManagementTech

Подходят ли метрики результата вместо турникетов

Если вы меряете только скорость и соблюдение графика вместо вклада, почти неизбежно вернётесь к контролю времени. Сначала нужно определить, что именно у вас считается результатом.

Какой вклад измерим? В каком горизонте? Как он влияет на цель конкретного подразделения и бизнеса в целом?

❗️ Когда вклад не определён и не оцифрован, менеджеры подтягивают контроль времени как единственно управляемый параметр. Контроль времени — про соблюдение стандарта; управление через результат — про ценность и влияние. Это не конкурирующие, а разные подходы. Когда их смешивают без логики, начинаются перегибы.

Какие плюсы результативного подхода:
Правильно заданные цели и метрики делают ожидания прозрачными и снижают раздражающий обе стороны микроменеджмент. Управление через результат добавляет гибкости, удерживает фокус на ценности и в пиковые периоды встречает осознанную готовность команды выкладываться, а не за “досидеть до 18:00”.

Какие минусы:
Настройка сложнее: требуются чёткое видение результата, аналитика, самодисциплина, единые определения результата, измерения качества и правила принятия решений. “Скорость ради скорости” ведёт к перегоранию и подмене понятий. Сильные перестают видеть смысл и, скорее всего, будут уходить. Есть риск перетянуть гайки и задушить инициативу, после чего оживление системы будет долгим и дорогим.

Кому подходит:
Командам, где вклад можно честно посчитать. Есть итог: изменение бизнес-метрики, ради которой вы работаете (выручка, маржа, удержание клиента, снижение риска). К качеству привязан стандарт: SLA по срокам и точности, допустимый уровень ошибок, целевой клиентский опыт. Решения команды быстро отражаются в цифрах — эффект заметен по недельным или месячным трендам, а не только в годовом отчёте. В такой среде управлять часами бессмысленно: проще требовать эффект.

Кому точно не подходит:
Там, где базовая операционная дисциплина важнее вариативности, управление через результат не сработает. Уместнее опираться на контроль времени как на средство соблюдения стандарта — массовые и стандартные операции в жёстко регламентированных процессах с высоким регуляторным или SLA-риском.

Где реальная необходимость:
Понятие результата становится критичным при переходе от “часы/статусы” к управлению вкладом подразделений и людей. Если результат есть — усиливаете его метриками и качеством решений. Если результат проседает — на ограниченный период усиливаем контроль процесса/времени, находим утечки и возвращаемся к модели по результату. С ростом компании это стыкуется через понятные правила.

Где подход точно сломается:
Управление по результату рассыпается, если в компании нет единого определения продуктивности и каскада целей до уровня людей. Жёсткий режим часов, наоборот, ломается на “креативе” и создании нового: вариативность задач конфликтует с рабочим графиком, а ценность растворяется в контроле дисциплины.

P.S.: Если тема откликается — поставьте 🔥 и 30+ откроют продолжение. Напишите в комментариях, какие метрики результата реально работают у вас и почему.

#управление #эффективность #цифры

@PeopleManagementTech

Неужели потеря вовлечённости на самом деле страшна?

Вот тут мы смотрели на отчёт Gallup по рынку труда за 2025 г. Там была еще одна интересная цифра:

Вовлечённость менеджеров упала с 30% до 27%. Индивидуальная вовлечённость осталась на уровне 18%.

Вы тоже услышали то же, что и я?

❗️ Только немногим более четверти менеджеров действительно вовлечены в работу. А линейные специалисты и того меньше — вовлечённых только пятая часть. Представляете, сколько потерь для бизнеса? Примерно на 9% мирового ВВП.

Закономерно, что руководителей с шилом где-то огнём в глазах больше, чем исполнителей. От них на ~70% зависит вовлечённость команды (а дальше и продуктивность), от них сверху требуют результатов, их ответственность выше. Но то, что их всего 27%, немного настораживает. В их командах тоже не всё ровно: есть те, кто тащит, а есть и те, кто едет пассажиром. Поэтому и вовлечённость линейных людей меньше.

Сильными руководителями не рождаются, ими становятся. Можно и нужно в людей вкладываться, от этого конкретный бизнес становится сильнее. Работает, если игра идёт “с открытыми картами”, а не кто кого обхитрит. Встречал владельцев бизнеса, которые смотрят на свой “офицерский состав” как на временщиков и расходный материал. А они так же смотрят вниз на свои команды. Вот вам и результат.

Если большая часть команды вовлечена, люди могут каждый месяц делать хотя бы на +5% больше — годовой эффект ≈ +80%. А даже 10% недовыполнения в месяц дают ≈ −70% за год.

❓Согласны? Накидайте 🔥, если да. И всем хорошей пятницы и выходных.

#управление #эффективность #цифры

@PeopleManagementTech