در باب گریز از ناکامی
خیلی مطالب مثبت اندیشی و امثالهم برایم جذاب نیست، ولی این یکی جالب بود. آلبرت الیس روانپزشک معروف یک فرایند 4 مرحله ای با نام "اِی بی سی دی" پیشنهاد کرده است که به زبان ساده چهار گام مواجهه با مسائل را شرح می دهد:
"اِی" به معنای مشکل و مرحله است، زمانی که شما به یک دشواری مثل ترافیک زیاد برمی خورید و عجله دارید.
"بی" همان باور شماست در مورد مشکلی که در آن قرار دارید، در این مورد باور شما اینست "نباید این وقت روز اینجا اینقدر ترافیک و شلوغ باشد"
"سی" پیامد کار شماست که بر اساس باورتان به وجود می آید. شما بعد از گیر کردن در ترافیک عصبانی می شوید.
همینجا صبر کنید!
برای گریز از آن پیامد نامطلوب شما نمی توانید جلوی خود مشکل (همان "اِی") را بگیرید، دنیا از شما فرمان نمی برد، ولی می توانید باورتان را تغییر دهید به همین منظور پیشنهاد می کند از "بایدها" پرهیز کنید. اگر یک بچه 5 ساله از شما فرمان نبرد، آن را به چیزی نمی گیرید، ولی اگر دوست سی و چند ساله اینکار را انجام دهد، حتما از کوره در می روید: تفاوت در همین "باید" است که "این مردک با این سن و سال باید به حرف منطقی گوش کند". یک "باید/نباید" کار را به کلی تغییر می دهد.
اینجا شما به مرحله آخر "دی" می رویم که به چالش کشیدن باورهای نادرستتان است: "هی صبرکن، مگه قراره همه چیز در دنیا سر جاش باشه؟ قبلا توی ترافیک گیر کردم، باز هم گیر می کنم، کی گفته نباید اینجا و این وقت روز ترافیک باشه؟"
اینجاست که تغییر باور شروع می شود و البته نتیجه متفاوتی خواهد داشت. صرف آگاهی از این فرایند در تغییر رفتارها و واکنش ها موثر است، نکته اصلی را از یاد نبریم: مواظب "باید و نبایدها" باشیم.
http://goo.gl/Z3NTGu
کانال رهیافت
@RahiaftChannel
خیلی مطالب مثبت اندیشی و امثالهم برایم جذاب نیست، ولی این یکی جالب بود. آلبرت الیس روانپزشک معروف یک فرایند 4 مرحله ای با نام "اِی بی سی دی" پیشنهاد کرده است که به زبان ساده چهار گام مواجهه با مسائل را شرح می دهد:
"اِی" به معنای مشکل و مرحله است، زمانی که شما به یک دشواری مثل ترافیک زیاد برمی خورید و عجله دارید.
"بی" همان باور شماست در مورد مشکلی که در آن قرار دارید، در این مورد باور شما اینست "نباید این وقت روز اینجا اینقدر ترافیک و شلوغ باشد"
"سی" پیامد کار شماست که بر اساس باورتان به وجود می آید. شما بعد از گیر کردن در ترافیک عصبانی می شوید.
همینجا صبر کنید!
برای گریز از آن پیامد نامطلوب شما نمی توانید جلوی خود مشکل (همان "اِی") را بگیرید، دنیا از شما فرمان نمی برد، ولی می توانید باورتان را تغییر دهید به همین منظور پیشنهاد می کند از "بایدها" پرهیز کنید. اگر یک بچه 5 ساله از شما فرمان نبرد، آن را به چیزی نمی گیرید، ولی اگر دوست سی و چند ساله اینکار را انجام دهد، حتما از کوره در می روید: تفاوت در همین "باید" است که "این مردک با این سن و سال باید به حرف منطقی گوش کند". یک "باید/نباید" کار را به کلی تغییر می دهد.
اینجا شما به مرحله آخر "دی" می رویم که به چالش کشیدن باورهای نادرستتان است: "هی صبرکن، مگه قراره همه چیز در دنیا سر جاش باشه؟ قبلا توی ترافیک گیر کردم، باز هم گیر می کنم، کی گفته نباید اینجا و این وقت روز ترافیک باشه؟"
اینجاست که تغییر باور شروع می شود و البته نتیجه متفاوتی خواهد داشت. صرف آگاهی از این فرایند در تغییر رفتارها و واکنش ها موثر است، نکته اصلی را از یاد نبریم: مواظب "باید و نبایدها" باشیم.
http://goo.gl/Z3NTGu
کانال رهیافت
@RahiaftChannel
Business Insider
A psychologist discovered the secret to never getting frustrated
You don't get frustrated because of events. You get frustrated because of your beliefs.
رنج پرداخت (درس های اقتصاد رفتاری)
پرداخت کردن خوشایند نیست و می توان آن را فرایندی رنج آور تلقی کرد. بسیاری از ما پرداخت قبض را چیزی لذت بخش نمی دانیم. از این رو اهالی کسب و کار باید شناخت مناسبی از روان شناسی پرداخت داشته باشند. برای کاهش رنج آن باید به چند پرسش پاسخ داد:
1- مشتری چند بار باید پرداخت را انجام دهد؛ افزایش تعداد دفعات پرداخت رنج آن را بیشتر می کند: تعداد دفعات آن را کم کنید یا سیستم پرداخت خودکار را به کار بگیرید.
2- پرداخت فیزیکی و واقعی هم پار روانی پرداخت را بیشتر می کند، استفاده از کارت های هدیه و پرداخت به همین دلیل است که پرداخت ساده تر شود.
3- وقتی بر اساس امتیاز یا اعتبار پرداخت را انجام می دهید، چنانکه برخی سایت های بازی و خرید انجام می دهند، پرداخت کمتر واقعی جلوه می کند و رنج آن کمتر است.
4- زمان بندی یا تایمینگ پرداخت هم مهم است. این با مورد اول در ارتباط است، آیا مشتری پس از تجربه مزیت محصول پرداخت را انجام می دهد؟ باید با توجه به محصول و دیگر عوامل باید زمانبندی را هم در نظر داشت.
5- اگر محصول پایه رایگان باشد و پرداخت برای محصول جانبی انجام گیرد هم کار پرداخت ساده تر می شود.
Hacking human nature
کانال رهیافت
@RahiaftChannel
پرداخت کردن خوشایند نیست و می توان آن را فرایندی رنج آور تلقی کرد. بسیاری از ما پرداخت قبض را چیزی لذت بخش نمی دانیم. از این رو اهالی کسب و کار باید شناخت مناسبی از روان شناسی پرداخت داشته باشند. برای کاهش رنج آن باید به چند پرسش پاسخ داد:
1- مشتری چند بار باید پرداخت را انجام دهد؛ افزایش تعداد دفعات پرداخت رنج آن را بیشتر می کند: تعداد دفعات آن را کم کنید یا سیستم پرداخت خودکار را به کار بگیرید.
2- پرداخت فیزیکی و واقعی هم پار روانی پرداخت را بیشتر می کند، استفاده از کارت های هدیه و پرداخت به همین دلیل است که پرداخت ساده تر شود.
3- وقتی بر اساس امتیاز یا اعتبار پرداخت را انجام می دهید، چنانکه برخی سایت های بازی و خرید انجام می دهند، پرداخت کمتر واقعی جلوه می کند و رنج آن کمتر است.
4- زمان بندی یا تایمینگ پرداخت هم مهم است. این با مورد اول در ارتباط است، آیا مشتری پس از تجربه مزیت محصول پرداخت را انجام می دهد؟ باید با توجه به محصول و دیگر عوامل باید زمانبندی را هم در نظر داشت.
5- اگر محصول پایه رایگان باشد و پرداخت برای محصول جانبی انجام گیرد هم کار پرداخت ساده تر می شود.
Hacking human nature
کانال رهیافت
@RahiaftChannel
وقتی نظرسنجی یک نوع تبلیغ هم به شمار می آید!
اقتصاد رفتاری به ما می آموزد که گاهی صرف اندازه گیری و پرسش از یک رفتار باعث تقویت آن می شود، مثال های آن در زندگی روزمره کم نیست، وقتی از شما می پرسند که آیا فلان خوراکی را مصرف می کنید، به چه کسی رای می دهید، فلان فیلم را تماشا می کنید و مانند آن، در واقع شما نسبت به آن کار برانگیخته می شوید و احتمال بیشتری دارد که آن را انجام دهید. به این پدیده "اثر اندازه گیری صرف" هم گفته اند. اینجاست که می توان گفت نظرسنجی از مشتریان کم و بیش نوعی سازوکار ترویجی-تبلیغی هم هست.
https://goo.gl/v9pveh
کانال رهیافت
@RahiaftChannel
اقتصاد رفتاری به ما می آموزد که گاهی صرف اندازه گیری و پرسش از یک رفتار باعث تقویت آن می شود، مثال های آن در زندگی روزمره کم نیست، وقتی از شما می پرسند که آیا فلان خوراکی را مصرف می کنید، به چه کسی رای می دهید، فلان فیلم را تماشا می کنید و مانند آن، در واقع شما نسبت به آن کار برانگیخته می شوید و احتمال بیشتری دارد که آن را انجام دهید. به این پدیده "اثر اندازه گیری صرف" هم گفته اند. اینجاست که می توان گفت نظرسنجی از مشتریان کم و بیش نوعی سازوکار ترویجی-تبلیغی هم هست.
https://goo.gl/v9pveh
کانال رهیافت
@RahiaftChannel
Psychology Today
Will You Read This Post?
How Asking Questions Changes Behavior
درسی از روانشناسی مذاکره
دو ترفند را برای به سرانجام رسیدن مذاکره ها پیش نهاد کرده اند: نخست همان تخفیف دادن است که به نوعی مشوقی برای خرید مشتری به شمار می آید و هدیه های رایگان را هم باید در این دسته قرار داد. کم وبیش این ترفند در پی آنست که این حس را در مشتری به وجود آورد که در ازای هزینه پرداختی چیزی بیشتر از مقدار مورد انتظار اولیه گیرش آمده است و او را به خرید ترغیب کند.
ترفند دوم اینست که از مشتری بخواهیم لطفی کوچک و البته "غیرمرتبط" در حق ما انجام دهد، مانند آنکه برای جواب دادن تلفنتان از وی بخواهید که لطف کرده و کیف شما را اندکی نگاه دارد. پژوهش ها نشان می دهد افراد کسانی را که در حقشان لطفی کرده اند، بیشتر دوست دارند. آنها که به کس دیگری لطف می کنند، به دلیل همین لطف او را بیشتر دوست خواهند داشت. دلیل اینست که می خواهند او را شایسته لطف خود تصور کنند. همین لطف در موضوعی غیرمرتبط شاید بتواند در مذاکره روی موضوع اصلی هم کارساز باشد (اثر بنجامین فرانکلین)
گذشته از این دو دیدگاه رایج، در پژوهشی روی اثر "درخواست لطف" تحقیق شده است، به این معنا که برخلاف حالت قبل به طور مستقیم از مشتری در مورد موضوع اصلی درخواست شود. برای مثال، در حین مذاکره پس از ارائه تخفیف و زمانی که مشتری مشغول سبک و سنگین کردن قیمت است، اگر از او خواسته شود که در ازای این تخفیف، اگر فرد دیگری هم نیاز مشابه ای داشت، محصول و شرکت را به وی هم معرفی کند، همین اثر بالایی روی به نتیجه رسیدن مذاکره آنها دارد. علت چیست؟
افراد با ذهنیتی رقابتی وارد مذاکره می شوند و هدفشان کسب حداکثر منفعت است، وقتی مقابل درخواست لطفی بی خطر قرار می گیرند، از آن تصور رقابتی صرف دور می شوند و کمی همکارانه تر به قضیه نگاه می کنند. او بدون این درخواست تخفیف را دستاورد هوشمندی خود تلقی می کند، یک ترفند بازاریابی که برای هر کس دیگری هم می توانست روی دهد، ولی در حالت اخیر او نوعی رابطه شخصی تر با موضوع پیدا می کند که باعث می شود سپر دفاعی اش را پایین بیاورد.
به نظر می آید این دیدگاه هم می تواند گاهی در مذاکره ها به کار گرفته شود و در صورت کاربرد هوشمندانه موثر باشد.
https://goo.gl/lo9SfQ
کانال رهیافت
@RahiaftChannel
دو ترفند را برای به سرانجام رسیدن مذاکره ها پیش نهاد کرده اند: نخست همان تخفیف دادن است که به نوعی مشوقی برای خرید مشتری به شمار می آید و هدیه های رایگان را هم باید در این دسته قرار داد. کم وبیش این ترفند در پی آنست که این حس را در مشتری به وجود آورد که در ازای هزینه پرداختی چیزی بیشتر از مقدار مورد انتظار اولیه گیرش آمده است و او را به خرید ترغیب کند.
ترفند دوم اینست که از مشتری بخواهیم لطفی کوچک و البته "غیرمرتبط" در حق ما انجام دهد، مانند آنکه برای جواب دادن تلفنتان از وی بخواهید که لطف کرده و کیف شما را اندکی نگاه دارد. پژوهش ها نشان می دهد افراد کسانی را که در حقشان لطفی کرده اند، بیشتر دوست دارند. آنها که به کس دیگری لطف می کنند، به دلیل همین لطف او را بیشتر دوست خواهند داشت. دلیل اینست که می خواهند او را شایسته لطف خود تصور کنند. همین لطف در موضوعی غیرمرتبط شاید بتواند در مذاکره روی موضوع اصلی هم کارساز باشد (اثر بنجامین فرانکلین)
گذشته از این دو دیدگاه رایج، در پژوهشی روی اثر "درخواست لطف" تحقیق شده است، به این معنا که برخلاف حالت قبل به طور مستقیم از مشتری در مورد موضوع اصلی درخواست شود. برای مثال، در حین مذاکره پس از ارائه تخفیف و زمانی که مشتری مشغول سبک و سنگین کردن قیمت است، اگر از او خواسته شود که در ازای این تخفیف، اگر فرد دیگری هم نیاز مشابه ای داشت، محصول و شرکت را به وی هم معرفی کند، همین اثر بالایی روی به نتیجه رسیدن مذاکره آنها دارد. علت چیست؟
افراد با ذهنیتی رقابتی وارد مذاکره می شوند و هدفشان کسب حداکثر منفعت است، وقتی مقابل درخواست لطفی بی خطر قرار می گیرند، از آن تصور رقابتی صرف دور می شوند و کمی همکارانه تر به قضیه نگاه می کنند. او بدون این درخواست تخفیف را دستاورد هوشمندی خود تلقی می کند، یک ترفند بازاریابی که برای هر کس دیگری هم می توانست روی دهد، ولی در حالت اخیر او نوعی رابطه شخصی تر با موضوع پیدا می کند که باعث می شود سپر دفاعی اش را پایین بیاورد.
به نظر می آید این دیدگاه هم می تواند گاهی در مذاکره ها به کار گرفته شود و در صورت کاربرد هوشمندانه موثر باشد.
https://goo.gl/lo9SfQ
کانال رهیافت
@RahiaftChannel
Psychology Today
The Power of Merely Requesting a Favor
Requesting a favor can go a long way.
رفع سو ء اثر!
بسیار شنیده ایم که برخورد اول بسیار اثرگذار است و تغییر آن کار ساده ای نیست، این برداشت اولیه تا مدتها ماندگار است و اگر دیگران برخورد اول منفی از شما داشته باشد، کارتان سخت می شود. در این مقاله هاروارد گفته شده است با تمام دشواری ها باز هم می توان به برخی ترفندها به تغییر در تصویر اولیه منفی امیدوار بود:
1- آنها را شگفت زده کنید: مغز به شکلی عمل می کند که انرژی را به صورت اقتصادی مصرف کند، اگر دلیل جدی برای تغییر باورهای قبلی پیدا نکند، همان ها را حفظ می کند. با شگفت زده کردن مخاطبان خود آنها دلیلی برای تغییر دیدگاهشان فراهم آورید. اگر شما را فردی ساکت و کم حرف می دانند، صحبتی کوتاه در یک جلسه کافی نیست، بد نیست گاهی به عنوان اولین نفر صحبت کنید و دیدگاهتان را مفصل شرح دهید. اگر دیگران پیش خودشان بگویند: "چی شده که این به حرف افتاده است؟" شما به مقصود خود رسیده اید.
2- بارها و بارها شگفت زدگی را تکرار کنید: یکبار شگفت زده کردن کافی نیست و افراد آن را تصادفی می دانند. در طی زمان شواهد کافی در اختیارشان قرار دهید که برداشت اولیه شان را تعدیل کنند. اگر به عنوان فردی وقت نشناس شناخته شده اید، یکی دو بار سر وقت آمدن برداشت دیگران را تغییر نمی دهد، باید بارها و بارها چنین کنید.
3- به دیگران نزدیک شوید: گاهی پس از آن برداشت منفی اولیه و واکنش های نه چندان دلچسب افراد، سعی می کنیم از آنها دور بمانیم این بدترین کار است، از قضا بد نیست از منطقه آرامش خود خارج شویم و به دیگران نزدیکتر شویم تا توانمندی ها نادیده شما بهتر نمایان شود. در اینجا به جای حرف عمل کنید.
4- صبور باشید: تغییر برداشت ها زمان می برد، انتظار نداشته باشیم در مدتی کوتاه دیدگاه ها عوض شود.
در پایان باید بگویم این ترفندها را باید برای کسانی به کار گرفت که تغییر دیدگاه شان برای شما مهم باشد، اینجا هم ملاحظات هزینه و فایده را باید در نظر داشت: آقا یا خانم فلانی حتی اگر دیدگاه مثبتی هم داشته باشد خیری به شما نمی رساند، پس ارزش ندارد برای تغییر دیدگاه منفی احتمالی او وقت بگذارید. 😊
https://goo.gl/Lxkrt2
کانال رهیافت
@RahiaftChannel
بسیار شنیده ایم که برخورد اول بسیار اثرگذار است و تغییر آن کار ساده ای نیست، این برداشت اولیه تا مدتها ماندگار است و اگر دیگران برخورد اول منفی از شما داشته باشد، کارتان سخت می شود. در این مقاله هاروارد گفته شده است با تمام دشواری ها باز هم می توان به برخی ترفندها به تغییر در تصویر اولیه منفی امیدوار بود:
1- آنها را شگفت زده کنید: مغز به شکلی عمل می کند که انرژی را به صورت اقتصادی مصرف کند، اگر دلیل جدی برای تغییر باورهای قبلی پیدا نکند، همان ها را حفظ می کند. با شگفت زده کردن مخاطبان خود آنها دلیلی برای تغییر دیدگاهشان فراهم آورید. اگر شما را فردی ساکت و کم حرف می دانند، صحبتی کوتاه در یک جلسه کافی نیست، بد نیست گاهی به عنوان اولین نفر صحبت کنید و دیدگاهتان را مفصل شرح دهید. اگر دیگران پیش خودشان بگویند: "چی شده که این به حرف افتاده است؟" شما به مقصود خود رسیده اید.
2- بارها و بارها شگفت زدگی را تکرار کنید: یکبار شگفت زده کردن کافی نیست و افراد آن را تصادفی می دانند. در طی زمان شواهد کافی در اختیارشان قرار دهید که برداشت اولیه شان را تعدیل کنند. اگر به عنوان فردی وقت نشناس شناخته شده اید، یکی دو بار سر وقت آمدن برداشت دیگران را تغییر نمی دهد، باید بارها و بارها چنین کنید.
3- به دیگران نزدیک شوید: گاهی پس از آن برداشت منفی اولیه و واکنش های نه چندان دلچسب افراد، سعی می کنیم از آنها دور بمانیم این بدترین کار است، از قضا بد نیست از منطقه آرامش خود خارج شویم و به دیگران نزدیکتر شویم تا توانمندی ها نادیده شما بهتر نمایان شود. در اینجا به جای حرف عمل کنید.
4- صبور باشید: تغییر برداشت ها زمان می برد، انتظار نداشته باشیم در مدتی کوتاه دیدگاه ها عوض شود.
در پایان باید بگویم این ترفندها را باید برای کسانی به کار گرفت که تغییر دیدگاه شان برای شما مهم باشد، اینجا هم ملاحظات هزینه و فایده را باید در نظر داشت: آقا یا خانم فلانی حتی اگر دیدگاه مثبتی هم داشته باشد خیری به شما نمی رساند، پس ارزش ندارد برای تغییر دیدگاه منفی احتمالی او وقت بگذارید. 😊
https://goo.gl/Lxkrt2
کانال رهیافت
@RahiaftChannel
Harvard Business Review
4 Ways to Overcome a Bad First Impression
It can be done.
هزینه فرصت
یکی از مفاهیم بنیادین اقتصاد و مدیریت همین هزینه فرصت است، به این معنی که وقتی پول و منابع خود را صرف کاری می کنید، امکان استفاده از آن را در کارهای دیگر (سرمایه گذاری و خرید دیگر کالاها) از دست می دهید. برای مثال، وقتی برای خرید خانه یک میلیارد تومان خرج می کنید، دیگر منافع احتمالی که می توانستید با آن پول داشته باشید را از دست می دهید و این را می توان هزینه فرصت خرید شما به حساب آورد.
در قیمت گذاری این گاهی رخ می دهد که فروشنده تصور می کند به دلیل اینکه قیمتش از دیگر رقبا مناسبتر است (هزینه فرصت کمتری دارد)، پس گزینه انتخابی مشتریان هم ناگزیر محصول او خواهد بود. پژوهش ها نشان می دهد که گاهی مشتریان این مزیت قیمتی را چنان که باید پررنگ تلقی نمی کنند و باید آن را به رخشان کشید.
شاید به نظر بدیهی برسد که هر کسی می داند که پول کمتر خرج کردن بهتر است (هزینه فرصت کمتری دارد)، اما تجربه نشان داده است که مشتریان گاهی چنان درگیر تصمیم های متعدد و بمباران اطلاعات هستند که به این هزینه فرصت ها بی توجه می مانند و یادآوری آنها می تواند گاهی موثر باشد.
در یک آزمایش دو گروه را انتخاب کردند و به یکی گروه خرید یک دی. وی. دی 14.99 دلاری را پیشنهاد دادند تا انتخاب کنند که "محصول را بخرند" یا "محصول را نخرند". به گروه دیگر پیشنهاد دادند که "محصول را بخرند" یا "14.99 دلار را نگه دارند و با آن چیز دیگری بخرند". از نظر معنا و محتوا پیشنهادها به دو گروه تفاوتی نداشت، ولی میزان موافقت با خرید در گروه نخست 75 درصد و در گروه بعدی 55 درصد بود!
صرف یادآوری هزینه فرصت می تواند در تصمیم مشتری اثرگذار باشد. در مذاکره و تبلیغات این ترفند موثری است که مزیت قیمتی (هزینه فرصت) خود را به مشتری یادآوری کنیم. این را در تبلیغ بارگن بوز ببینید که برندهای برتر (برندهای دوم و چهارم از سمت چپ تصویر) را با همان قیمت برندهای متوسط (برندهای اول و سوم از سمت چپ تصویر) عرضه کرده است.
http://goo.gl/VUmgr1
کانال رهیافت
@RahiaftChannel
یکی از مفاهیم بنیادین اقتصاد و مدیریت همین هزینه فرصت است، به این معنی که وقتی پول و منابع خود را صرف کاری می کنید، امکان استفاده از آن را در کارهای دیگر (سرمایه گذاری و خرید دیگر کالاها) از دست می دهید. برای مثال، وقتی برای خرید خانه یک میلیارد تومان خرج می کنید، دیگر منافع احتمالی که می توانستید با آن پول داشته باشید را از دست می دهید و این را می توان هزینه فرصت خرید شما به حساب آورد.
در قیمت گذاری این گاهی رخ می دهد که فروشنده تصور می کند به دلیل اینکه قیمتش از دیگر رقبا مناسبتر است (هزینه فرصت کمتری دارد)، پس گزینه انتخابی مشتریان هم ناگزیر محصول او خواهد بود. پژوهش ها نشان می دهد که گاهی مشتریان این مزیت قیمتی را چنان که باید پررنگ تلقی نمی کنند و باید آن را به رخشان کشید.
شاید به نظر بدیهی برسد که هر کسی می داند که پول کمتر خرج کردن بهتر است (هزینه فرصت کمتری دارد)، اما تجربه نشان داده است که مشتریان گاهی چنان درگیر تصمیم های متعدد و بمباران اطلاعات هستند که به این هزینه فرصت ها بی توجه می مانند و یادآوری آنها می تواند گاهی موثر باشد.
در یک آزمایش دو گروه را انتخاب کردند و به یکی گروه خرید یک دی. وی. دی 14.99 دلاری را پیشنهاد دادند تا انتخاب کنند که "محصول را بخرند" یا "محصول را نخرند". به گروه دیگر پیشنهاد دادند که "محصول را بخرند" یا "14.99 دلار را نگه دارند و با آن چیز دیگری بخرند". از نظر معنا و محتوا پیشنهادها به دو گروه تفاوتی نداشت، ولی میزان موافقت با خرید در گروه نخست 75 درصد و در گروه بعدی 55 درصد بود!
صرف یادآوری هزینه فرصت می تواند در تصمیم مشتری اثرگذار باشد. در مذاکره و تبلیغات این ترفند موثری است که مزیت قیمتی (هزینه فرصت) خود را به مشتری یادآوری کنیم. این را در تبلیغ بارگن بوز ببینید که برندهای برتر (برندهای دوم و چهارم از سمت چپ تصویر) را با همان قیمت برندهای متوسط (برندهای اول و سوم از سمت چپ تصویر) عرضه کرده است.
http://goo.gl/VUmgr1
کانال رهیافت
@RahiaftChannel
www.campaignlive.co.uk
Aldi launches High Court action over Bargain Booze 'Aldi Shmaldi' campaign
The discounter is suing Bargain Booze over a print campaign pitting its products against Aldi's range.
اصل تایید اجتماعی
در تبلیغ برای بیمه عمر عبارت های نطیر این را بسیار شنیده ایم: 90 درصد از مردم ایران علی رغم مزایای پرشمار از آن استفاده نمی کنند یا از ده نفر نه نفر بیمه عمر ندازند و ...
آیا این مضمون تبلیغ موثر است؟
پژوهش ها نشان می دهد جواب منفی است!
دلیل آن را باید در همان تایید اجتماعی جست، مشتری احتمالی خواهد گفت: من هم یکی مثل آن 90 درصد! قدرت تایید اجتماعی را دستکم نگیرید.
https://goo.gl/BZu0xW
کانال رهیافت
@RahiaftChannel
در تبلیغ برای بیمه عمر عبارت های نطیر این را بسیار شنیده ایم: 90 درصد از مردم ایران علی رغم مزایای پرشمار از آن استفاده نمی کنند یا از ده نفر نه نفر بیمه عمر ندازند و ...
آیا این مضمون تبلیغ موثر است؟
پژوهش ها نشان می دهد جواب منفی است!
دلیل آن را باید در همان تایید اجتماعی جست، مشتری احتمالی خواهد گفت: من هم یکی مثل آن 90 درصد! قدرت تایید اجتماعی را دستکم نگیرید.
https://goo.gl/BZu0xW
کانال رهیافت
@RahiaftChannel
Wikipedia
Social proof
Social proof, also known as informational social influence, is a psychological phenomenon where people assume the actions of others in an attempt to reflect correct behavior for a given situation. This effect is prominent in ambiguous social situations where…
نگذارید کارکنانتان فقط به کار فکر کنند!
در این مقاله هاروارد بیزنس ریویو گفته است که حتی در محیط های کاری پرفشار هم برای خود کارکنان و هم برای مدیران آنها بهتر است که افراد فقط هویت کاری نداشته باشند و کار را آنقدر بزرگ تعریف نکنیم که جای دیگر جنبه های زندگی را هم بگیرد.
بسیاری سازمان ها کارمند ایده ال را کسی می دانند که زندگی اش را وقت کارش کرده باشد، چیزی که در بعضی شغل ها شاید تا حدی اجتناب ناپذیر به نظر برسد. با این حال باید دانست، کارمندان شما فقط کارمند نیستند، بلکه هویت های دیگری مانند قهرمان ورزشی، هنرمند، نقش پدر و مادری و مانند آن هم می توانند داشته باشند. کارکنان در تفکیک زندگی شخصی و کاریشان به روش های مختلفی عمل می کنند، برخی همه چیزشان را در کار تعریف می کنند و کسانی هم چنین نمی کنند.
نتایج این پژوهش نشان می دهد با آزاد گذاشتن کارکنان و پذیرش این هویت های مختلف خود سازمان ها نیز بهره مند می شوند و می توانند به از این منابع ارزشمند خود بهتر استفاده کنند. در اینجا توصیه شده است نه تنها این تنوع را بپذیرید و کارمندان خود را فقط کارمند نبینید، بلکه گاهی حتی به صورت رسمی آنها را وادار کنید به جنبه های دیگر زندگی شان هم برسند (اگر می بینید کارمندتان زیاد درگیر کارش شده است، گاهی او را به مرخصی اجباری بفرستید، این بیشتر به نفع شماست) 😊
https://goo.gl/SpSXaM
کانال رهیافت
@RahiaftChannel
در این مقاله هاروارد بیزنس ریویو گفته است که حتی در محیط های کاری پرفشار هم برای خود کارکنان و هم برای مدیران آنها بهتر است که افراد فقط هویت کاری نداشته باشند و کار را آنقدر بزرگ تعریف نکنیم که جای دیگر جنبه های زندگی را هم بگیرد.
بسیاری سازمان ها کارمند ایده ال را کسی می دانند که زندگی اش را وقت کارش کرده باشد، چیزی که در بعضی شغل ها شاید تا حدی اجتناب ناپذیر به نظر برسد. با این حال باید دانست، کارمندان شما فقط کارمند نیستند، بلکه هویت های دیگری مانند قهرمان ورزشی، هنرمند، نقش پدر و مادری و مانند آن هم می توانند داشته باشند. کارکنان در تفکیک زندگی شخصی و کاریشان به روش های مختلفی عمل می کنند، برخی همه چیزشان را در کار تعریف می کنند و کسانی هم چنین نمی کنند.
نتایج این پژوهش نشان می دهد با آزاد گذاشتن کارکنان و پذیرش این هویت های مختلف خود سازمان ها نیز بهره مند می شوند و می توانند به از این منابع ارزشمند خود بهتر استفاده کنند. در اینجا توصیه شده است نه تنها این تنوع را بپذیرید و کارمندان خود را فقط کارمند نبینید، بلکه گاهی حتی به صورت رسمی آنها را وادار کنید به جنبه های دیگر زندگی شان هم برسند (اگر می بینید کارمندتان زیاد درگیر کارش شده است، گاهی او را به مرخصی اجباری بفرستید، این بیشتر به نفع شماست) 😊
https://goo.gl/SpSXaM
کانال رهیافت
@RahiaftChannel
Harvard Business Review
Managing the High-Intensity Workplace
People today are under intense pressure to be “ideal workers”—totally committed to their jobs and always on call. But after interviewing hundreds of professionals in many fields, the authors have concluded that selfless dedication to work is often unnecessary…
خودشناسی خوب نیست!
پژوهش های بسیاری داریم که اگر افراد شناخت مناسبی از قوت و ضعف های خود داشته باشند و همچنین برداشت دیگران از خودشان را به خوبی بشناسند، می توانند در مدیریت و البته روابط اجتماعی به خوبی عمل کنند. گفته شده است اگر تصویر خودتان نزد دیگران را به خوبی بشناسید، زندگی شادتری خواهید داشت. مقاله های مربوط هوش هیجانی چیزی جز این نمی گویند.
اما گویا قضیه متفاوت است، در این مقاله هاروارد بیزنس ریویو به یک آزمایش جالب اشاره شده است که بر اساس نتایج ارزیابی ها 360 درجه از مدیران هرچقدر نمره خودارزیابی فرد از نمره ای که دیگران به او می دهند کمتر باشد، عملکرد مدیریتی او بهتر بوده است! جالب اینجاست در مورد مهارت ها هم چنین بوده است و مدیرانی که برخی مهارت های خودشان را کمتر از ارزیابی دیگران می دیدند، در همان مهارت ها موثرتر ارزیابی شده اند!
گویا به جای آنکه از اهمیت شناخت درست خود صحبت کنیم، فروتنی و سخت گیری بر خود می تواند موثرتر باشد، دستکم در مدیریت که از قرار چنین است. والله اعلم. 😊
https://goo.gl/KXQiId
@RahiaftChannel
کانال رهیافت
پژوهش های بسیاری داریم که اگر افراد شناخت مناسبی از قوت و ضعف های خود داشته باشند و همچنین برداشت دیگران از خودشان را به خوبی بشناسند، می توانند در مدیریت و البته روابط اجتماعی به خوبی عمل کنند. گفته شده است اگر تصویر خودتان نزد دیگران را به خوبی بشناسید، زندگی شادتری خواهید داشت. مقاله های مربوط هوش هیجانی چیزی جز این نمی گویند.
اما گویا قضیه متفاوت است، در این مقاله هاروارد بیزنس ریویو به یک آزمایش جالب اشاره شده است که بر اساس نتایج ارزیابی ها 360 درجه از مدیران هرچقدر نمره خودارزیابی فرد از نمره ای که دیگران به او می دهند کمتر باشد، عملکرد مدیریتی او بهتر بوده است! جالب اینجاست در مورد مهارت ها هم چنین بوده است و مدیرانی که برخی مهارت های خودشان را کمتر از ارزیابی دیگران می دیدند، در همان مهارت ها موثرتر ارزیابی شده اند!
گویا به جای آنکه از اهمیت شناخت درست خود صحبت کنیم، فروتنی و سخت گیری بر خود می تواند موثرتر باشد، دستکم در مدیریت که از قرار چنین است. والله اعلم. 😊
https://goo.gl/KXQiId
@RahiaftChannel
کانال رهیافت
Harvard Business Review
We Like Leaders Who Underrate Themselves
Self-awareness might not be the most important leadership skill after all.
گاهی باید ناسزا گفت
این حرف که می گویند ناسزا گفتن هیچگاه در مدیریت به کار نمی آید، حرف دقیقی نیست، گاهی ناسزا گفتن (البته با لحاظ بسیاری شرایط
فرهنگی، اجتماعی و سازمانی) می تواند در اقناع افراد موثر باشد. پژوهش زیر را ببینید و با خیال راحت "گاهی" در سازمانتان از فحش استفاده کنید، اما افراط نکنید 😊
http://goo.gl/Pw68cB
کانال رهیافت
@RahiaftChannel
این حرف که می گویند ناسزا گفتن هیچگاه در مدیریت به کار نمی آید، حرف دقیقی نیست، گاهی ناسزا گفتن (البته با لحاظ بسیاری شرایط
فرهنگی، اجتماعی و سازمانی) می تواند در اقناع افراد موثر باشد. پژوهش زیر را ببینید و با خیال راحت "گاهی" در سازمانتان از فحش استفاده کنید، اما افراط نکنید 😊
http://goo.gl/Pw68cB
کانال رهیافت
@RahiaftChannel
Taylor & Francis
Indecent influence: The positive effects of obscenity on persuasion
This experiment examined the effects of judicious swearing on persuasion in a pro‐attitudinal speech. Participants listened to one of three versions of a speech about lowering tuition that manipula...
نکته ای برای مدیران:
پیشرفت تا حد زیادی نتیجۀ روحیۀ رقابتجوی فرد است و چنین خلقوخویی چه بسا تند باشد. بخشی از این رفتار را باید نتیجۀ تنازع هم دید. در بازاری كوچك با امكانهایی محدود، برخورداری از تنعماتی كه برای دیگران دستنیافتنی است حسادت ميآفریند، فردی كه در فشار حسودان است واكنش نشان ميدهد، رفتار او را متكبّرانه تلقی ميكنند، علت اولیۀ برخوردها را كنار ميگذارند و به معلول ميپردازند. <محمد قائد>
کانال رهیافت
@RahiaftChannel
پیشرفت تا حد زیادی نتیجۀ روحیۀ رقابتجوی فرد است و چنین خلقوخویی چه بسا تند باشد. بخشی از این رفتار را باید نتیجۀ تنازع هم دید. در بازاری كوچك با امكانهایی محدود، برخورداری از تنعماتی كه برای دیگران دستنیافتنی است حسادت ميآفریند، فردی كه در فشار حسودان است واكنش نشان ميدهد، رفتار او را متكبّرانه تلقی ميكنند، علت اولیۀ برخوردها را كنار ميگذارند و به معلول ميپردازند. <محمد قائد>
کانال رهیافت
@RahiaftChannel
من بی اخلاق تر از بقیه نیستم!
نتایج یک پژوهش نشان می دهد افراد میل دارند خودشان را اخلاقی تر و بهتر از بقیه بدانند، ولی این شکل خاصی دارد: آنها به این باور می رسند که در بعضی جنبه ها از دیگران اخلاقی تر عمل می کنند، ولی در دیگر ابعاد از بقیه بی اخلاق تر نیستند!
در این آزمایش از افراد خواسته شد احتمال اینکه برخی اعمال اخلاقی انجام بدهند یا از موارد غیراخلاقی دوری کنند بیان کنند، یافته ها حاکی از این بود که هرچند انجام موارد اخلاقی را خیلی محتمل نمی دانستند، ولی اغلب احتمال اجتناب از اعمال غیراخلاقی را نسبت به دیگران بالاتر ارزیابی می کردند. این البته به این دلیل است که افراد محرک ها و انگیزه های خود را بهتر می شناسند و گفته می شود اگر در مورد انگیزه های دیگران هم اطلاعاتی به فرد داده شود این احساس برتری اخلاقی کمرنگ می شود. گفته شده است این حس می تواند نتایج ناخواسته منفی هم داشته باشد.
گفته اند این نیاز به خودبرتربینی اخلاقی ضروری است، ما احتیاج داریم خودمان را ادم های خوبی بدانیم یا به زبان علمی تر یک خودانگاره اخلاقی مثبت داشته باشیم.
http://goo.gl/IKXW8H
کانال رهیافت
@RahiaftChannel
نتایج یک پژوهش نشان می دهد افراد میل دارند خودشان را اخلاقی تر و بهتر از بقیه بدانند، ولی این شکل خاصی دارد: آنها به این باور می رسند که در بعضی جنبه ها از دیگران اخلاقی تر عمل می کنند، ولی در دیگر ابعاد از بقیه بی اخلاق تر نیستند!
در این آزمایش از افراد خواسته شد احتمال اینکه برخی اعمال اخلاقی انجام بدهند یا از موارد غیراخلاقی دوری کنند بیان کنند، یافته ها حاکی از این بود که هرچند انجام موارد اخلاقی را خیلی محتمل نمی دانستند، ولی اغلب احتمال اجتناب از اعمال غیراخلاقی را نسبت به دیگران بالاتر ارزیابی می کردند. این البته به این دلیل است که افراد محرک ها و انگیزه های خود را بهتر می شناسند و گفته می شود اگر در مورد انگیزه های دیگران هم اطلاعاتی به فرد داده شود این احساس برتری اخلاقی کمرنگ می شود. گفته شده است این حس می تواند نتایج ناخواسته منفی هم داشته باشد.
گفته اند این نیاز به خودبرتربینی اخلاقی ضروری است، ما احتیاج داریم خودمان را ادم های خوبی بدانیم یا به زبان علمی تر یک خودانگاره اخلاقی مثبت داشته باشیم.
http://goo.gl/IKXW8H
کانال رهیافت
@RahiaftChannel
Quartz
We’re wired to believe we’re good people—or at least not as bad as everyone else
Holier than thou? Sometimes. Less evil than thou? Always.
در باب نگرش سیستمی
شاید این شعر-ضرب المثل را شنیده باشید که بسیاری برای اشاره به کل نگری و تفکر سیستمی به کار می برند:
"میخی افتاد، بخاطر یک میخ نعلی افتاد،در پی نعل، اسبی افتاد و سپس سوار افتاد...
بخاطر افتادن سوار جنگی شکست خورد! با شکست در جنگ، مملکتی نابود شد و این ها همه بخاطر شخصی بود که میخی را درست نکوبیده بود"
درباره گسترش بی سابقه ایدز در تایلند با همین نگاه می توان روایت جالبی داشت، ماجرا از این قرار بود: در سال 1988 پادشاه تایلند به مناسبت سالگرد تولد شصت سالگی اش دستور عفو 30000 زندانی را داد، زندانیانی که در میان انها معتادان تزریقی و مبتلایان ایدز هم وجود داشت.
گفتنی است تا آن زمان عمده مبتلایان به ایدز همین زندانیان و معتادان بودند و بیرون از زندان مسئله بیماری چندان جدی نبود. با آزاد شدن این زندانیان شیوع بیماری در بیرون از زندان هم شروع شد. نخست بسیاری از معتادان تزریقی غیرزندانی مبتلا شدند، گروه پرخطر بعدی کارگران جنسی بودند که به واسطه معتادان، سیل ایدز را شدت بخشیدند.
با توجه به شرایط خاص تایلند به ازای هر یک نفر کارگر جنسی 150 نفر مرد وجود دارد (آماری از سرانه آن در دیگر کشورها ندیدم، ولی به طور مشخص در تایلند این رقم بسیار بالاست) و با توجه به اینکه در اینجا هم قانون عرضه و تقاضا حاکم است، مردانی تایلندی هم هر از چندی به این روابط خارج از ازدواج رو می آوردند و علاوه بر خود، همسرشان و حتی نوزادان آنها را هم آلوده می کردند،
نکته اساسی دیگر اینکه با توجه به دوره نهان بودن چند ساله بیماری، تشخیص مسئله در آغاز کار بسیار دشوار بود. به همین ترتیب در طی تنها چند سال آمار مبتلایان ایدز به حدود یک میلیون نفر رسید که از هر چهار یا پنج تایلندی،یکی مبتلا به این بیماری بود. اینکه چگونه توانسته اند این بیماری افسارگسیخته را کنترل کنند خود نمونه خوبی از طرح های بهداشتی موفق است.
کانال رهیافت
@RahiaftChannel
شاید این شعر-ضرب المثل را شنیده باشید که بسیاری برای اشاره به کل نگری و تفکر سیستمی به کار می برند:
"میخی افتاد، بخاطر یک میخ نعلی افتاد،در پی نعل، اسبی افتاد و سپس سوار افتاد...
بخاطر افتادن سوار جنگی شکست خورد! با شکست در جنگ، مملکتی نابود شد و این ها همه بخاطر شخصی بود که میخی را درست نکوبیده بود"
درباره گسترش بی سابقه ایدز در تایلند با همین نگاه می توان روایت جالبی داشت، ماجرا از این قرار بود: در سال 1988 پادشاه تایلند به مناسبت سالگرد تولد شصت سالگی اش دستور عفو 30000 زندانی را داد، زندانیانی که در میان انها معتادان تزریقی و مبتلایان ایدز هم وجود داشت.
گفتنی است تا آن زمان عمده مبتلایان به ایدز همین زندانیان و معتادان بودند و بیرون از زندان مسئله بیماری چندان جدی نبود. با آزاد شدن این زندانیان شیوع بیماری در بیرون از زندان هم شروع شد. نخست بسیاری از معتادان تزریقی غیرزندانی مبتلا شدند، گروه پرخطر بعدی کارگران جنسی بودند که به واسطه معتادان، سیل ایدز را شدت بخشیدند.
با توجه به شرایط خاص تایلند به ازای هر یک نفر کارگر جنسی 150 نفر مرد وجود دارد (آماری از سرانه آن در دیگر کشورها ندیدم، ولی به طور مشخص در تایلند این رقم بسیار بالاست) و با توجه به اینکه در اینجا هم قانون عرضه و تقاضا حاکم است، مردانی تایلندی هم هر از چندی به این روابط خارج از ازدواج رو می آوردند و علاوه بر خود، همسرشان و حتی نوزادان آنها را هم آلوده می کردند،
نکته اساسی دیگر اینکه با توجه به دوره نهان بودن چند ساله بیماری، تشخیص مسئله در آغاز کار بسیار دشوار بود. به همین ترتیب در طی تنها چند سال آمار مبتلایان ایدز به حدود یک میلیون نفر رسید که از هر چهار یا پنج تایلندی،یکی مبتلا به این بیماری بود. اینکه چگونه توانسته اند این بیماری افسارگسیخته را کنترل کنند خود نمونه خوبی از طرح های بهداشتی موفق است.
کانال رهیافت
@RahiaftChannel
وقت تلف کردن بد نیست!
گفته شده است که کمی وقت تلف کردن و کار را طول دادن نه تنها بد نیست، بلکه برای افزایش خلاقیت ضروری هست. یک پژوهش نشان می دهد که کسانی که قبل از کار با رایانه بازی می کنند، بیشتر از کسانی که بی درنگ به کار می پردازند، خلاقیت نشان می دهند! بزرگانی همچون لوترکینگ و جابز هم این ویژگی را داشتند که کارها را تا آخرین لحظه کش می دادند.
علت را این ذکر کرده اند که برای خلاقیت باید چشم اندازی تازه و نو را برگزید و این برای کسانی که فوری سراغ کارشان می روند ممکن نیست، برای نشان دادن موضوع از تصویرهای معروف خطای دید استفاده شده است که در نگاه نخست یکی از تصویرها را می بینیم، ولی برای دیدن دیگری باید کمی وقت صرف کرد. داستان خلاقیت و طرحی نو درانداختن هم جز این نیست. پس در حد معقول وقت تلف کنید! 😊
https://goo.gl/VJXgQv
کانال رهیافت
@RahiaftChannel
گفته شده است که کمی وقت تلف کردن و کار را طول دادن نه تنها بد نیست، بلکه برای افزایش خلاقیت ضروری هست. یک پژوهش نشان می دهد که کسانی که قبل از کار با رایانه بازی می کنند، بیشتر از کسانی که بی درنگ به کار می پردازند، خلاقیت نشان می دهند! بزرگانی همچون لوترکینگ و جابز هم این ویژگی را داشتند که کارها را تا آخرین لحظه کش می دادند.
علت را این ذکر کرده اند که برای خلاقیت باید چشم اندازی تازه و نو را برگزید و این برای کسانی که فوری سراغ کارشان می روند ممکن نیست، برای نشان دادن موضوع از تصویرهای معروف خطای دید استفاده شده است که در نگاه نخست یکی از تصویرها را می بینیم، ولی برای دیدن دیگری باید کمی وقت صرف کرد. داستان خلاقیت و طرحی نو درانداختن هم جز این نیست. پس در حد معقول وقت تلف کنید! 😊
https://goo.gl/VJXgQv
کانال رهیافت
@RahiaftChannel
World Economic Forum
Need to boost your creativity? Just procrastinate
The most effective way to tackle a new creative assignment is to put it off for a while, according to a psychologist.
درسی از اقتصاد رفتاری: خطای پس از تکمیل
در فارسی از "خر کسی از پل گذشتن" به این معنا استفاده می کنند که فرد بعد از انجام شدن کارش حرف های قبلی اش را فراموش می کند و رفتاری متفاوت را پیش می گیرد. مفهومی مشابه در اقتصاد رفتاری وجود دارد؛ این ضرب المثل در واقع به یک خطای رایج رفتاری انسان ها اشاره می کند که به آن خطای پس از تکمیل (پست کامپلیشن) می گویند، یعنی "انسان ها پس از انجام شدن اصل کار خود جزئیات فرعی آن را از یاد می برند". این خطا طبیعی است و به دلیل سازوکار ذهنی انسان ها رخ می دهد. گفته می شود انسان ها از تکمیل کارها نوعی لذت را تجربه می کنند و از این روست که در ترفندهای مدیریت زمان به افراد توصیه می شود کارها را رتبه بندی کنند و تا اولویت نخست تمام نشده است سراغ بعدی نروند (برخی این را دام تکمیل هم نامیده اند).
علت اینکه در دستگاه های خودپرداز ابتدا کارت و سپس پول را تحویل می گیریم همین خطای پس از تکمیل است، زیرا پس از گرفتن پول، ذهن کار را تمام شده تلقی می کند و اگر ابتدا پول تحویل شد، احتمال بیشتری دارد مشتری کارت خود را فراموش کند. در نمونه ای دیگر، باک بنزین بعضی از ماشین ها درپوشی دارد و برای بنزین زدن پس از باز کردن دریچه اصلی اصلی باید درپوش را هم باز کنید، بنزین بزنید و پس از اتمام کار دوباره درپوش و سپس دریچه اصلی را ببندید (شبیه چیزی که پیشتر یا شاید اکنون در پراید دیده می شد)، به دلیل همین خطا بسیار احتمال داشت که این درپوش فراموش شود، زیرا افراد پس از زدن بنزین کار را تمام شده فرض می کردند. از این رو شرکت های خودرو سازی برای جلوگیری از خطا این درپوش را حذف کردند.
درس این خطا به طور خلاصه اینست: اگر فروختن دسر برایمان مهم است، یادمان باشد احتمال زیادی دارد بسیاری از مشتریان بعد از خوردن غذای اصلی آن را فراموش کنند.
Completion Bias
Post Completion Error
https://goo.gl/veZ9Em
کانال رهیافت
@RahiaftChannel
در فارسی از "خر کسی از پل گذشتن" به این معنا استفاده می کنند که فرد بعد از انجام شدن کارش حرف های قبلی اش را فراموش می کند و رفتاری متفاوت را پیش می گیرد. مفهومی مشابه در اقتصاد رفتاری وجود دارد؛ این ضرب المثل در واقع به یک خطای رایج رفتاری انسان ها اشاره می کند که به آن خطای پس از تکمیل (پست کامپلیشن) می گویند، یعنی "انسان ها پس از انجام شدن اصل کار خود جزئیات فرعی آن را از یاد می برند". این خطا طبیعی است و به دلیل سازوکار ذهنی انسان ها رخ می دهد. گفته می شود انسان ها از تکمیل کارها نوعی لذت را تجربه می کنند و از این روست که در ترفندهای مدیریت زمان به افراد توصیه می شود کارها را رتبه بندی کنند و تا اولویت نخست تمام نشده است سراغ بعدی نروند (برخی این را دام تکمیل هم نامیده اند).
علت اینکه در دستگاه های خودپرداز ابتدا کارت و سپس پول را تحویل می گیریم همین خطای پس از تکمیل است، زیرا پس از گرفتن پول، ذهن کار را تمام شده تلقی می کند و اگر ابتدا پول تحویل شد، احتمال بیشتری دارد مشتری کارت خود را فراموش کند. در نمونه ای دیگر، باک بنزین بعضی از ماشین ها درپوشی دارد و برای بنزین زدن پس از باز کردن دریچه اصلی اصلی باید درپوش را هم باز کنید، بنزین بزنید و پس از اتمام کار دوباره درپوش و سپس دریچه اصلی را ببندید (شبیه چیزی که پیشتر یا شاید اکنون در پراید دیده می شد)، به دلیل همین خطا بسیار احتمال داشت که این درپوش فراموش شود، زیرا افراد پس از زدن بنزین کار را تمام شده فرض می کردند. از این رو شرکت های خودرو سازی برای جلوگیری از خطا این درپوش را حذف کردند.
درس این خطا به طور خلاصه اینست: اگر فروختن دسر برایمان مهم است، یادمان باشد احتمال زیادی دارد بسیاری از مشتریان بعد از خوردن غذای اصلی آن را فراموش کنند.
Completion Bias
Post Completion Error
https://goo.gl/veZ9Em
کانال رهیافت
@RahiaftChannel
Harvard Business Review
Your Desire to Get Things Done Can Undermine Your Effectiveness
Don’t use all your energy on mundane tasks.
درس های اقتصاد رفتاری : "دام اکنون"
یک از ویژگی های ذهن انسان اینست که وزن زمان حال برای آن بسیار بیشتر از آینده است و در شرایط عادی آینده را فدای حال می کند، به این "دام اکنون" هم گفته اند. بسیار اتفاق افتاده است که لذت خوردن یک شیرینی را به تناسب اندام در آینده ترجیح داده ایم یا آرامش کشیدن یک سیگار را برتر از سلامت آینده دانسته ایم. از این روست که برخی ابزارهای مالی مانند کارت اعتباری که علی القاعده برای خرج های ضروری است برای کارهایی غیرضروری مانند شام در رستوران و خرید لباس خرج می شود.
پیشنهاد کرده اند برای گریز از این دام سعی کنید آینده را حتی الامکان ملموس کنید، تصوری کلی و انتزاعی از آینده نمی تواند در مقابل لذت زمان حال دوام بیاورد. در یک آزمایش جالب نشان داده اند کسانی که تصویر چند سال بعد خودشان را می بینند (تصویرهایی که با بعضی نرم افزارهای رایانه ای شما را پیرتر می کنند) تا دو برابر بیش از بقیه پول برای بازنشستگی شان کنار می گذارند!
می توان همین را برای مدیران سازمان ها که در فکر ترویج چشم انداز اند هم پیشنهاد کرد، آینده را تا حد ممکن ملموس کنید، چرا "سفر به آینده" را امتحان نمی کنید؟
http://goo.gl/c973o0
کانال رهیافت
@RahiaftChannel
یک از ویژگی های ذهن انسان اینست که وزن زمان حال برای آن بسیار بیشتر از آینده است و در شرایط عادی آینده را فدای حال می کند، به این "دام اکنون" هم گفته اند. بسیار اتفاق افتاده است که لذت خوردن یک شیرینی را به تناسب اندام در آینده ترجیح داده ایم یا آرامش کشیدن یک سیگار را برتر از سلامت آینده دانسته ایم. از این روست که برخی ابزارهای مالی مانند کارت اعتباری که علی القاعده برای خرج های ضروری است برای کارهایی غیرضروری مانند شام در رستوران و خرید لباس خرج می شود.
پیشنهاد کرده اند برای گریز از این دام سعی کنید آینده را حتی الامکان ملموس کنید، تصوری کلی و انتزاعی از آینده نمی تواند در مقابل لذت زمان حال دوام بیاورد. در یک آزمایش جالب نشان داده اند کسانی که تصویر چند سال بعد خودشان را می بینند (تصویرهایی که با بعضی نرم افزارهای رایانه ای شما را پیرتر می کنند) تا دو برابر بیش از بقیه پول برای بازنشستگی شان کنار می گذارند!
می توان همین را برای مدیران سازمان ها که در فکر ترویج چشم انداز اند هم پیشنهاد کرد، آینده را تا حد ممکن ملموس کنید، چرا "سفر به آینده" را امتحان نمی کنید؟
http://goo.gl/c973o0
کانال رهیافت
@RahiaftChannel
Slate Magazine
Can Behavioral Economics Keep Us out of Debt?
This article is part of the United States of Debt, our third Slate Academy. Join Slate’s Helaine Olen as she explores the reality of owing money in...
استراتژی هنر انتخاب کارهایی است که انجام نمی دهیم!
می توان تشبیهی از استراتژی برای این تصویر داشت، همزمان بالاترین کیفیت و قیمت را داشتن همین شترگاوپلنگ را نتیجه می دهد.
کانال رهیافت
@RahiaftChannel
می توان تشبیهی از استراتژی برای این تصویر داشت، همزمان بالاترین کیفیت و قیمت را داشتن همین شترگاوپلنگ را نتیجه می دهد.
کانال رهیافت
@RahiaftChannel
اَبَرمدیران!
بنیانگذار اوراکل یک سوال جالب در مصاحبه های استخدامی از داوطلبان می پرسید: آیا تو باهوش تر از خودت می شناسی؟ اگر جواب منفی بود او استخدام می شد و اگر مثبت بود از او می پرسیدند او چه کسی است و باهوش تر را استخدام می کردند!
گفته شده است که با این روش شاید پرروها شانس بیشتری داشته باشند تا آنها که واقعا باهوشند، ولی همین تفاوت مدیران متوسط را با مدیران پیشرو نشان می دهند. آنها می خواهند کسانی را در اختیار داشته باشند که حتی از خودشان هم باهوش ترند تا ایده های نوآورانه را به سازمانشان بیاورند، ولی مدیران متوسط بیشتر به دنبال کنترل کردن هستند.
تقلید از سوال مدیرعامل اوراکل البته توصیه نمی شود، ولی این جستجوی استعدادها و ساختن و پرداختن محیطی برای پرورش و کار آنها از ویژگی های مدیران پیشرو است، همان هایی که ابرمدیران خوانده شده اند!
http://goo.gl/hgqz4O
کانال رهیافت
@RahiaftChannel
بنیانگذار اوراکل یک سوال جالب در مصاحبه های استخدامی از داوطلبان می پرسید: آیا تو باهوش تر از خودت می شناسی؟ اگر جواب منفی بود او استخدام می شد و اگر مثبت بود از او می پرسیدند او چه کسی است و باهوش تر را استخدام می کردند!
گفته شده است که با این روش شاید پرروها شانس بیشتری داشته باشند تا آنها که واقعا باهوشند، ولی همین تفاوت مدیران متوسط را با مدیران پیشرو نشان می دهند. آنها می خواهند کسانی را در اختیار داشته باشند که حتی از خودشان هم باهوش ترند تا ایده های نوآورانه را به سازمانشان بیاورند، ولی مدیران متوسط بیشتر به دنبال کنترل کردن هستند.
تقلید از سوال مدیرعامل اوراکل البته توصیه نمی شود، ولی این جستجوی استعدادها و ساختن و پرداختن محیطی برای پرورش و کار آنها از ویژگی های مدیران پیشرو است، همان هایی که ابرمدیران خوانده شده اند!
http://goo.gl/hgqz4O
کانال رهیافت
@RahiaftChannel
Business Insider
Here's the tricky interview question Larry Ellison asked to hire extremely smart employees
Ellison was a "superboss," and this is one reason why.