Анализ потерь, составляющих основную долю ущерба, направленный на предотвращение их повторного
возникновения, обычно называют анализом первопричины, анализом основной причины, анализом коренной причины (Root Cause Analysis, RCA), также встречаются формулировки во множественном числе — анализ первопричин, анализ основных причин, анализ коренных причин. К сожалению, еще встречается словосочетание «анализ корневой причины» или «анализ корневых причин». Использовать такую формулировку для обозначения анализа первопричин, как минимум, не грамотно, почему это так, об этом пойдет речь в этой статье https://apmteam.ru/archives/401.
возникновения, обычно называют анализом первопричины, анализом основной причины, анализом коренной причины (Root Cause Analysis, RCA), также встречаются формулировки во множественном числе — анализ первопричин, анализ основных причин, анализ коренных причин. К сожалению, еще встречается словосочетание «анализ корневой причины» или «анализ корневых причин». Использовать такую формулировку для обозначения анализа первопричин, как минимум, не грамотно, почему это так, об этом пойдет речь в этой статье https://apmteam.ru/archives/401.
Forwarded from Ассоциация ЕАМ
Принцип 1: Отдельное подразделение
Первый принцип планирования, согласно «Руководству по планированию и графикованию технического обслуживания» Ричарда Палмера, гласит:
Эта необходимость обусловлена тем, что бригады практически полностью сосредоточены на выполнении текущих работ, порученных им, а планировщики должны заниматься подготовкой работ, которые еще не начались. «На практике мастер испытывает слишком большое давление, чтобы не задействовать планировщика для оказания помощи в выполняемой работе. Для него незавершенная работа всегда важнее, чем еще не начатая», – отмечает автор.
Кроме того, с точки зрения непосредственного выполнения работ, бригада – работает, а планировщик – нет. Безусловно, что в таком коллективе незавершенной работе всегда будет придаваться большее значение, чем бумажному труду планировщика. Создаваемое при этом давление в еще большей степени будет склонять планировщика к охотному выполнению работ по обслуживанию оборудования взамен своих непосредственных обязанностей.
В результате у бригад становится меньше работ для выполнения на плановой основе, снижается количество проактивных рабочих заданий для бригад. Работа становится все более реактивной, и предприятие постепенно возвращается к ситуации, когда сервисная служба постоянно ремонтирует оборудование в авральных условиях и практически не имеет времени для технического обслуживания с целью предупреждения возникновения проблем.
«Выведение планировщиков из-под контроля мастеров обеспечивает выполнение ими обязанностей по планированию», – заявляет Палмер. При этом он взвешено смотрит на этот вопрос и потому не исключает полностью возможности задействовать планировщика в качестве высококвалифицированного специалиста в случае экстренной работы. Однако, по его словам, это решение должен принимать не мастер, а руководитель сервисной службы, в том числе с учетом стратегических задач и альтернативных возможностей (сверхурочная работа бригад, привлечение подрядчиков, изменение сроков и т.д.).
«Поскольку один планировщик помогает при 30 рабочих добиться производительности 47, фактически планировщик стоит 17 человек. Потому планировщик – это последний человек, которого руководитель сервисной службы хотел бы задействовать для выполнения текущей работы. Даже тройная переплата за сверхурочную работу не сравнится с экономическими потерями в случае привлечения планировщика», – подчеркивает автор. Он добавляет, что использование планировщика для выполнения работ должно быть абсолютно последним средством для руководителя сервисной службы, который понимает и верит в рычаги планирования.
Еще одна причина, по которой целесообразно организовать планировщиков в обособленное подразделение, заключается в том, чтобы помочь планировщикам в специализации на методах планирования. Планировщики должны тесно сотрудничать друг другом, чтобы обеспечить надлежащее соблюдение принципов и последовательности при выполнении самого планирования. «Подготовка работ, которые должны быть выполнены в будущем в то время, как рабочие и мастера носятся вокруг с незавершенными работами, – это новый опыт, который трудно освоить в одиночку», – сообщает Палмер.
Таким образом, необходимо вывести планировщиков из подчинения мастеров, чтобы предотвратить их назначение на текущие работы. Соблазн использовать планировщиков в качестве высококвалифицированных рабочих для мастеров, как правило, слишком велик, чтобы оставить им время для полезного планирования будущих работ. Выделение в специализированный отдел позволяет планировщикам сосредоточиться на своих непосредственных обязанностях.
#ПланированиеТОиР
Первый принцип планирования, согласно «Руководству по планированию и графикованию технического обслуживания» Ричарда Палмера, гласит:
Планировщики должны быть организованы в отдельное от сервисных бригад подразделение, чтобы облегчить специализацию на методах планирования, а также сосредоточиться на планировании будущих работ.Другими словами, планировщики должны не входить в штат сервисных бригад, работы для которых планируют, и не подчиняться их мастерам. Планировщики непосредственно или через назначенного начальника отдела подчиняются руководителю сервисной службы, который также управляет мастерами сервисных бригад.
Эта необходимость обусловлена тем, что бригады практически полностью сосредоточены на выполнении текущих работ, порученных им, а планировщики должны заниматься подготовкой работ, которые еще не начались. «На практике мастер испытывает слишком большое давление, чтобы не задействовать планировщика для оказания помощи в выполняемой работе. Для него незавершенная работа всегда важнее, чем еще не начатая», – отмечает автор.
Кроме того, с точки зрения непосредственного выполнения работ, бригада – работает, а планировщик – нет. Безусловно, что в таком коллективе незавершенной работе всегда будет придаваться большее значение, чем бумажному труду планировщика. Создаваемое при этом давление в еще большей степени будет склонять планировщика к охотному выполнению работ по обслуживанию оборудования взамен своих непосредственных обязанностей.
В результате у бригад становится меньше работ для выполнения на плановой основе, снижается количество проактивных рабочих заданий для бригад. Работа становится все более реактивной, и предприятие постепенно возвращается к ситуации, когда сервисная служба постоянно ремонтирует оборудование в авральных условиях и практически не имеет времени для технического обслуживания с целью предупреждения возникновения проблем.
«Выведение планировщиков из-под контроля мастеров обеспечивает выполнение ими обязанностей по планированию», – заявляет Палмер. При этом он взвешено смотрит на этот вопрос и потому не исключает полностью возможности задействовать планировщика в качестве высококвалифицированного специалиста в случае экстренной работы. Однако, по его словам, это решение должен принимать не мастер, а руководитель сервисной службы, в том числе с учетом стратегических задач и альтернативных возможностей (сверхурочная работа бригад, привлечение подрядчиков, изменение сроков и т.д.).
«Поскольку один планировщик помогает при 30 рабочих добиться производительности 47, фактически планировщик стоит 17 человек. Потому планировщик – это последний человек, которого руководитель сервисной службы хотел бы задействовать для выполнения текущей работы. Даже тройная переплата за сверхурочную работу не сравнится с экономическими потерями в случае привлечения планировщика», – подчеркивает автор. Он добавляет, что использование планировщика для выполнения работ должно быть абсолютно последним средством для руководителя сервисной службы, который понимает и верит в рычаги планирования.
Еще одна причина, по которой целесообразно организовать планировщиков в обособленное подразделение, заключается в том, чтобы помочь планировщикам в специализации на методах планирования. Планировщики должны тесно сотрудничать друг другом, чтобы обеспечить надлежащее соблюдение принципов и последовательности при выполнении самого планирования. «Подготовка работ, которые должны быть выполнены в будущем в то время, как рабочие и мастера носятся вокруг с незавершенными работами, – это новый опыт, который трудно освоить в одиночку», – сообщает Палмер.
Таким образом, необходимо вывести планировщиков из подчинения мастеров, чтобы предотвратить их назначение на текущие работы. Соблазн использовать планировщиков в качестве высококвалифицированных рабочих для мастеров, как правило, слишком велик, чтобы оставить им время для полезного планирования будущих работ. Выделение в специализированный отдел позволяет планировщикам сосредоточиться на своих непосредственных обязанностях.
#ПланированиеТОиР
АО «Клио-Софт» приглашает на вебинар всех желающих сократить издержки металлообрабатывающего производства. Участники вебинара получат практические рекомендации для сокращения:
✔️ на 15-35% издержек металлообрабатывающего производства,
✔️ на 20-50% времени технологической подготовки производства,
✔️ на 35% времени проектирование технологической оснастки,
✔️ на 20-45% времени обработки на станке (сокращение машинного времени).
Вебинар ориентирован на руководителей предприятий, руководителей среднего звена и главных специалистов предприятия.
Мероприятие состоится 19 мая 2021 в 14:00 (МСК).
Записаться на вебинар можно по ссылке - https://clio-soft.ru/webinar/seriya-vebinarov-nx-cam-kak-sokratit-izderzhki-metalloobrabatyvayushhego-proizvodstva
✔️ на 15-35% издержек металлообрабатывающего производства,
✔️ на 20-50% времени технологической подготовки производства,
✔️ на 35% времени проектирование технологической оснастки,
✔️ на 20-45% времени обработки на станке (сокращение машинного времени).
Вебинар ориентирован на руководителей предприятий, руководителей среднего звена и главных специалистов предприятия.
Мероприятие состоится 19 мая 2021 в 14:00 (МСК).
Записаться на вебинар можно по ссылке - https://clio-soft.ru/webinar/seriya-vebinarov-nx-cam-kak-sokratit-izderzhki-metalloobrabatyvayushhego-proizvodstva
Forwarded from Газ-Батюшка
На Ямале произошел разлив 3 тыс. кубометров нефти
Нефтепродукты объемом 3 тыс. кубометров разлились на Карамовском месторождении на Ямале. При этом разрабатывающая месторождение «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз» говорит о разливе 0,85 т. На месте ведутся аварийно-восстановительные работы. Представитель экстренных служб заявил, что авария произошла на подземном трубопроводе диаметром 219 мм.
«Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз» опровегает информацию о разливе 3 тыс. кубометров . В компании заявили, что на Карамовском месторождении произошла разгерметизация нефтесборного трубопровода с выходом траспортируемой жидкости (газ, вода и нефть) объемом 0,85 т. Ориентировочная площадь загрязнения составила 250 кв. м, отмечается в сообщении компании. По данным компании, участок локализован, и ведутся работы по уборке территории.
Впрочем, Сибур, когда горела Обь, тоже заявлял, что утечка лёгких углеводородов совсем незначительная и проблемы не представляет.
Нефтепродукты объемом 3 тыс. кубометров разлились на Карамовском месторождении на Ямале. При этом разрабатывающая месторождение «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз» говорит о разливе 0,85 т. На месте ведутся аварийно-восстановительные работы. Представитель экстренных служб заявил, что авария произошла на подземном трубопроводе диаметром 219 мм.
«Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз» опровегает информацию о разливе 3 тыс. кубометров . В компании заявили, что на Карамовском месторождении произошла разгерметизация нефтесборного трубопровода с выходом траспортируемой жидкости (газ, вода и нефть) объемом 0,85 т. Ориентировочная площадь загрязнения составила 250 кв. м, отмечается в сообщении компании. По данным компании, участок локализован, и ведутся работы по уборке территории.
Впрочем, Сибур, когда горела Обь, тоже заявлял, что утечка лёгких углеводородов совсем незначительная и проблемы не представляет.
Forwarded from Ассоциация ЕАМ
Культура успеха
Культура успеха, не исключая необходимости наличия правил и базируясь на них, выдвигает на первый план ценность достижения выдающихся результатов – личных, коллективных, отраслевых. «Культура успеха отличается высокой соревновательностью, конкуренцией – но эта конкуренция имеет совершенно иную природу по сравнению с культурой силы: там шла война без правил, здесь – спортивное соревнование, олимпиада» [Розин М.В. Путешествие по спирали 2.0].
Имея системную основу, управление производственными активами в условиях культуры успеха предполагает концентрацию на лидерстве, достижении наилучшего возможного результата за счет повышения эффективности, личной вовлеченности и заинтересованности персонала. Основой для этого становится система амбициозного целеполагания, которая призвана определить ориентиры и обеспечить неуклонное следование им, сосредоточить усилия на решении поставленных задач.
Автором термина «управление по целям» является Питер Друкер, который в 1954 году впервые ввел его в своем фундаментальном труде «Практика менеджмента». По его мнению, успех может быть достигнут организацией только в том случае, если цели сотрудников соответствуют целям компании.
Под управлением по целям (management by objectives, MBO) подразумевается практическая деятельность по формулированию целей предприятия и их трансляции на всех его уровнях с формированием согласованного понимания и синхронного исполнения при необходимом обеспечении ресурсами…
Читать дальше: https://eam.su/kultura-uspexa.html
#УОО
Культура успеха, не исключая необходимости наличия правил и базируясь на них, выдвигает на первый план ценность достижения выдающихся результатов – личных, коллективных, отраслевых. «Культура успеха отличается высокой соревновательностью, конкуренцией – но эта конкуренция имеет совершенно иную природу по сравнению с культурой силы: там шла война без правил, здесь – спортивное соревнование, олимпиада» [Розин М.В. Путешествие по спирали 2.0].
Имея системную основу, управление производственными активами в условиях культуры успеха предполагает концентрацию на лидерстве, достижении наилучшего возможного результата за счет повышения эффективности, личной вовлеченности и заинтересованности персонала. Основой для этого становится система амбициозного целеполагания, которая призвана определить ориентиры и обеспечить неуклонное следование им, сосредоточить усилия на решении поставленных задач.
Автором термина «управление по целям» является Питер Друкер, который в 1954 году впервые ввел его в своем фундаментальном труде «Практика менеджмента». По его мнению, успех может быть достигнут организацией только в том случае, если цели сотрудников соответствуют целям компании.
Под управлением по целям (management by objectives, MBO) подразумевается практическая деятельность по формулированию целей предприятия и их трансляции на всех его уровнях с формированием согласованного понимания и синхронного исполнения при необходимом обеспечении ресурсами…
Читать дальше: https://eam.su/kultura-uspexa.html
#УОО
Почему инструменты численного моделирования позволяют сделать быстрее то, что задумано? Разобрались на примере оптимизации конструкции насосов и компрессоров и теперь представляем результат: https://www.plm.automation.siemens.com/global/ru/resource/flow-pressure-torque-ripple-pump-and-compressor-solution/93880?stc=rudi100585
Из статьи вы узнаете о функционале цифровых решений, который помогает находить оптимальное конструкторское решение при моделирования гидравлических и пневматических систем даже в сокращённом цикле разработки. Вы также познакомитесь с примерами использования численного моделирования для решения следующих задач:
• Как избежать аэрации, кавитации и утечек в насосах?
• Как уменьшить потери на трение и перекачку в компрессоре?
Из статьи вы узнаете о функционале цифровых решений, который помогает находить оптимальное конструкторское решение при моделирования гидравлических и пневматических систем даже в сокращённом цикле разработки. Вы также познакомитесь с примерами использования численного моделирования для решения следующих задач:
• Как избежать аэрации, кавитации и утечек в насосах?
• Как уменьшить потери на трение и перекачку в компрессоре?
«Хотя многие опасаются принятия решений механизмами, все требуют использования весов при покупке товаров, поддающихся количественному определению. Чтобы устранить перебой в электропитании в больнице, люди используют резервные аварийные генераторы, которые автоматически включают подачу энергии с причинением наименьших неудобств персоналу и пациентам. Мы так привыкли к тому, что механизмы принимают решения относительно климат-контроля, регулировки светофоров, ответов на телефонные звонки, отправки наших сообщений, управления календарями и т. п., что мы больше не считаем их особенными»
— Жак Фреско, отрывок из книги "Всё лучшее, что не купишь за деньги".
— Жак Фреско, отрывок из книги "Всё лучшее, что не купишь за деньги".
Forwarded from Ассоциация ЕАМ
Принцип 2: фокус на будущей работе
Второй принцип планирования, согласно «Руководству по планированию и графикованию технического обслуживания» Ричарда Палмера, гласит:
Нередко планировщиков обязывают помогать исполнителям находить разнообразную информацию для уже выполняемых работ. Это ведет к тому, что у планировщика может практически не остаться времени непосредственно для планирования или обработки обратной связи. Это ведет к возникновению порочного круга, когда ни одна работа не получает преимуществ от предварительного планирования, потому что нет времени для использования предыдущего опыта, заблаговременного предупреждения проблем.
На некоторых предприятиях планировщики становятся «охотниками за запчастями», которые должны помогать бригадам в поиске соответствующей информации, оформлении документов и решении других связанных задач на рабочих местах. В соответствии со вторым принципом невозможно получить ожидаемый эффект от планирования, если планировщики будут заняты этим.
Каждая работа становится срочной, как только начинается. Это очень чувствительная область для сервисной службы, но следует понимать, что «планировщики не могут заменить собой технических специалистов и мастеров в части технической поддержки выполняемых работ». Однако, как только необходимые решения будут найдены, планировщик сохранит и обеспечит их дублирование в последующих планах выполнения работ.
Иногда ожидают, что планировщики всегда будут с нуля идеально планировать работы и что исполнителям никогда не потребуется искать дополнительную информацию или принимать технические решения на месте. Этот подход терпит неудачу по двум причинам:
1️⃣ Планировщик не может справиться с нагрузкой, планируя каждую работу с нуля. Вот почему отделы планирования обычно испытывают особые трудности в первые шесть месяцев своего существования. В этот период, по сути, каждое задание строится с нуля, прежде чем база данных постепенно сформируется и станет полезной.
2️⃣ Наиболее ценная информация, необходимая для успешного планирования, часто отсутствует в документации. Такая информация может быть собрана на основе опыта путем обработки обратной связи от исполнителей, в чем и состоит задача планировщика.
Повторяющийся характер ТОиР предоставляет планировщикам возможность дать исполнителям фору за счет предотвращения прошлых ошибок. Технические специалисты должны решать текущие проблемы без помощи планировщиков и предоставлять обратную связь о возникших обстоятельствах и полученном опыте. «Чтобы цикл улучшения работал, избегая прошлых задержек, планировщикам должно быть позволено сосредоточиться на будущей работе», – резюмирует Палмер.
#ПланированиеТОиР
Второй принцип планирования, согласно «Руководству по планированию и графикованию технического обслуживания» Ричарда Палмера, гласит:
Отдел планирования концентрируется на будущей работе – той, которая еще не была начата, – чтобы предоставить отделу сервисного обслуживания утвержденные и готовые к выполнению планы, по крайней мере, на одну неделю вперед. Это опережение позволяет бригадам выполнять преимущественно запланированные работы.Кроме того, после завершения каждой работы бригадиры или мастера обязаны дать обратную связь в отдел планирования. Обратная связь включает сведения о любых проблемах, вынужденных отступлениях от плана или другую полезную информацию, которая позволит улучшить будущие планы и графики работ. Планировщики обеспечивают, чтобы эти данные были должным образом учтены и использованы при последующем планировании.
Технические специалисты и мастера обеспечивают выполнение текущих работ. Любые проблемы, возникающие после начала работы, решаются ими без привлечения планировщиков.
Нередко планировщиков обязывают помогать исполнителям находить разнообразную информацию для уже выполняемых работ. Это ведет к тому, что у планировщика может практически не остаться времени непосредственно для планирования или обработки обратной связи. Это ведет к возникновению порочного круга, когда ни одна работа не получает преимуществ от предварительного планирования, потому что нет времени для использования предыдущего опыта, заблаговременного предупреждения проблем.
На некоторых предприятиях планировщики становятся «охотниками за запчастями», которые должны помогать бригадам в поиске соответствующей информации, оформлении документов и решении других связанных задач на рабочих местах. В соответствии со вторым принципом невозможно получить ожидаемый эффект от планирования, если планировщики будут заняты этим.
Каждая работа становится срочной, как только начинается. Это очень чувствительная область для сервисной службы, но следует понимать, что «планировщики не могут заменить собой технических специалистов и мастеров в части технической поддержки выполняемых работ». Однако, как только необходимые решения будут найдены, планировщик сохранит и обеспечит их дублирование в последующих планах выполнения работ.
Иногда ожидают, что планировщики всегда будут с нуля идеально планировать работы и что исполнителям никогда не потребуется искать дополнительную информацию или принимать технические решения на месте. Этот подход терпит неудачу по двум причинам:
1️⃣ Планировщик не может справиться с нагрузкой, планируя каждую работу с нуля. Вот почему отделы планирования обычно испытывают особые трудности в первые шесть месяцев своего существования. В этот период, по сути, каждое задание строится с нуля, прежде чем база данных постепенно сформируется и станет полезной.
2️⃣ Наиболее ценная информация, необходимая для успешного планирования, часто отсутствует в документации. Такая информация может быть собрана на основе опыта путем обработки обратной связи от исполнителей, в чем и состоит задача планировщика.
Повторяющийся характер ТОиР предоставляет планировщикам возможность дать исполнителям фору за счет предотвращения прошлых ошибок. Технические специалисты должны решать текущие проблемы без помощи планировщиков и предоставлять обратную связь о возникших обстоятельствах и полученном опыте. «Чтобы цикл улучшения работал, избегая прошлых задержек, планировщикам должно быть позволено сосредоточиться на будущей работе», – резюмирует Палмер.
#ПланированиеТОиР
Forwarded from Asset Management Press (@Am_Press_bot)
Все хотят уучшений, но улучшения стоят денег. Очень хорошо (или нет?) когда у инженера по надежности есть карт-бланш на реализацию его мероприятий, но это не всегда так.. То же самое можно сказать и про, например, оснащение оборудования стационарными точками контроля или, разработку преддиктивных моделей (куда ж без них..)
И вот тут-то на помощь приходят данные..
Которых зачастую нет.
Обосновывать эффекты можно на сокращении времени простоев (но для этого должна быть их стоимость, а это есть далеко не у всех), на удлиннении интервалов ППР, на сокращении времени выполнения работ, на (самое простое) изменении стоимости ТМЦ, на повышении качества работ и т.д. ..
Фантазия того, кто защищает свое улучшение ограничена только костностью финансовых служб компании (если речь о крупных вложениях) и наличием данных, если о некрупных.
Поделитесь своими самыми необычными моделями защиты эффектов от улучшений?
И вот тут-то на помощь приходят данные..
Которых зачастую нет.
Обосновывать эффекты можно на сокращении времени простоев (но для этого должна быть их стоимость, а это есть далеко не у всех), на удлиннении интервалов ППР, на сокращении времени выполнения работ, на (самое простое) изменении стоимости ТМЦ, на повышении качества работ и т.д. ..
Фантазия того, кто защищает свое улучшение ограничена только костностью финансовых служб компании (если речь о крупных вложениях) и наличием данных, если о некрупных.
Поделитесь своими самыми необычными моделями защиты эффектов от улучшений?
Forwarded from Ассоциация ЕАМ
Принцип 3: файлы данных для каждой единицы оборудования
Третий принцип планирования, согласно «Руководству по планированию и графикованию технического обслуживания» Ричарда Палмера, гласит:
Кроме того, информация о затратах, аккумулирующаяся в файлах, помогает ответственным лицам принимать решения о необходимости замены или модификации проблемного оборудования.
«Опыт показал, что всего через шесть месяцев планирования и добросовестной обратной связи для большинства рабочих мест на предприятии уже можно получить выгоду от информации, собранной в ходе выполнения предыдущих работ», – отмечает Палмер.
Он акцентирует внимание на том, что предпочтительной является интеллектуальная система кодирования идентификаторов, которая может включать, например, как место расположения оборудования, так и его функциональное назначение. Также автор настаивает на обязательном размещении соответствующих меток непосредственно на оборудовании.
Кроме того, планировщики должны расположить и упорядочить файлы таким образом, чтобы каждый, кому это необходимо, мог самостоятельно, без привлечения планировщиков, найти нужный ему файл. При этом, безусловно, следует обеспечить безопасность их хранения и сохранность, чтобы накопленная информация не была утеряна.
Отдельную оговорку Палмер делает относительно компьютеризации. Он соглашается с тем, что средства автоматизации могут значительно помочь в организации рассматриваемого процесса и содействовать повышению его эффективности. Однако автор подчеркивает, что само планирование – это не просто накопление и извлечение данных, а потому считает неконструктивными попытки заменить планировщиков компьютерами. «Компьютеризация плохого процесса не поможет техническому обслуживанию. Это особенно верно в отношении планирования», – заявляет Палмер.
#ПланированиеТОиР
Третий принцип планирования, согласно «Руководству по планированию и графикованию технического обслуживания» Ричарда Палмера, гласит:
Отдел планирования должен поддерживать простую и безопасную систему файлов, основанную на идентификаторах оборудования. Система файлов позволяет планировщикам использовать сведения об оборудовании и информацию, полученную в ходе предыдущих работ, для подготовки и улучшения планов их выполнения, поскольку большинство задач технического обслуживания повторяется в течение достаточно длительного периода времени. Данные о затратах, хранящиеся в файлах, помогают принимать решения о целесообразности ремонта или замены оборудования. Руководители и специалисты предприятия должны быть обучены, как найти файлы для получения необходимой им информации с целью минимизации привлечения планировщиков.«Концепция файлов данных для каждой единицы оборудования является жизненно важным ключом к успешному планированию», – заявляет автор. Третий принцип требует, чтобы планировщики создавали файлы именно на уровне отдельных единиц оборудования, а не для их групп. Планировщики заводят новый файл при приобретении оборудования. Они помечают файл точно таким же идентификатором, который прикреплен к оборудованию на месте его установки. Планировщики обращаются к файлу при каждой новой работе, чтобы воспользоваться опытом, полученным в результате предыдущих.
Кроме того, информация о затратах, аккумулирующаяся в файлах, помогает ответственным лицам принимать решения о необходимости замены или модификации проблемного оборудования.
«Опыт показал, что всего через шесть месяцев планирования и добросовестной обратной связи для большинства рабочих мест на предприятии уже можно получить выгоду от информации, собранной в ходе выполнения предыдущих работ», – отмечает Палмер.
Он акцентирует внимание на том, что предпочтительной является интеллектуальная система кодирования идентификаторов, которая может включать, например, как место расположения оборудования, так и его функциональное назначение. Также автор настаивает на обязательном размещении соответствующих меток непосредственно на оборудовании.
Кроме того, планировщики должны расположить и упорядочить файлы таким образом, чтобы каждый, кому это необходимо, мог самостоятельно, без привлечения планировщиков, найти нужный ему файл. При этом, безусловно, следует обеспечить безопасность их хранения и сохранность, чтобы накопленная информация не была утеряна.
Отдельную оговорку Палмер делает относительно компьютеризации. Он соглашается с тем, что средства автоматизации могут значительно помочь в организации рассматриваемого процесса и содействовать повышению его эффективности. Однако автор подчеркивает, что само планирование – это не просто накопление и извлечение данных, а потому считает неконструктивными попытки заменить планировщиков компьютерами. «Компьютеризация плохого процесса не поможет техническому обслуживанию. Это особенно верно в отношении планирования», – заявляет Палмер.
#ПланированиеТОиР
Приглашаем представителей нефтегазовой отрасли на вебинар 29 июня. Будут обсуждаться задачи повышения управляемости и прозрачности предприятия, безопасности бизнес-процессов и надежности оборудования. Подключайтесь: https://https://www.plm.automation.siemens.com/global/ru/webinar/internet-of-things-neftegas/98111?stc=rudi100626
На вебинаре эксперты «Сименс» расскажут, как с помощью решений на базе промышленного интернета вещей:
• упростить сбор информации для аналитики;
• быстро подключаться различному оборудованию;
• самим разрабатывать решения с минимумом затрат и в кратчайшие сроки.
На вебинаре эксперты «Сименс» расскажут, как с помощью решений на базе промышленного интернета вещей:
• упростить сбор информации для аналитики;
• быстро подключаться различному оборудованию;
• самим разрабатывать решения с минимумом затрат и в кратчайшие сроки.
Команда GE провела инспекцию оборудования Шатурской ГРЭС в рекордные сроки — всего за 25 дней. Всё благодаря профессионализму и слаженной работе специалистов. Шатурская ГРЭС была построена в начале 20-х годов прошлого века по легендарному плану ГОЭЛРО, а сегодня она играет важнейшую роль в энергоснабжении региона. Что делает генерирующее оборудование Шатурской ГРЭС уникальным? Почему своевременная инспекция — это важно? Какие работы провела команда GE?
Ответы на все вопросы ищите в новой статье на GE Reports: https://www.ge.com/news/reports/remont-zakonchilsya-da-zdravstvuet-remont
Ответы на все вопросы ищите в новой статье на GE Reports: https://www.ge.com/news/reports/remont-zakonchilsya-da-zdravstvuet-remont
Арктика – регион сильных ветров, полярных ночей и вечной мерзлоты.
Для бесперебойных поставок нефти в таких суровых условиях Газпром нефть решили использовать искусственный интеллект. Так появился «КАПИТАН» – первая в мире цифровая система управления логистикой в Арктике.
Система анализирует около 15 тысяч параметров в сутки: информацию о погоде, ледовых условиях, движении судов. И помогает капитанам ледоколов и танкеров выбирать оптимальный маршрут из более чем 60 млн вариантов. Подробнее: https://apmteam.ru/archives/456
Для бесперебойных поставок нефти в таких суровых условиях Газпром нефть решили использовать искусственный интеллект. Так появился «КАПИТАН» – первая в мире цифровая система управления логистикой в Арктике.
Система анализирует около 15 тысяч параметров в сутки: информацию о погоде, ледовых условиях, движении судов. И помогает капитанам ледоколов и танкеров выбирать оптимальный маршрут из более чем 60 млн вариантов. Подробнее: https://apmteam.ru/archives/456
Инженеры Центра компетенций НТИ «Сенсорика» на базе Национального исследовательского университета «МИЭТ» создали экспериментальный образец радиолокатора для дистанционного зондирования земли с летательных аппаратов.
Радар позволяет получить изображение, как на Яндекс.Картах, но его работа не зависит от времени суток и погоды.
⚙️ Как работает
Прибор предназначен для квадрокоптеров и небольших самолетов. Радар обычно монтируется под углом 45 градусов к горизонту. Самолет летит, радиолокатор излучает до 10 000 импульсов в секунду и принимает отраженный сигнал. Модуль управления записывает информацию на диск, записанные данные скидывают на компьютер уже после приземления.
🥇 Преимущества радара
— Работает в любую погоду и время суток. Аэрофотосъемка и спутниковая фотосъемка невозможна ночью или при облачности. Радиолокатору все равно, какая погода и насколько темно. Изображение будет четкое в любых условиях.
— Сканирует местность через препятствия. Радар может снимать во всех возможных комбинациях поляризации излучения и варьировать частоты.
✅ Применение
— контроль состояний сельхозугодий, наводнений и вегетации;
— предотвращение техногенных и природных катастроф;
— определение толщины льда и маршрутов кораблей в Арктике;
— мониторинг состояний нефтепроводов, газопроводов, линий электропередачи;
— поиск полезных ископаемых;
— научные исследования, в том числе на карбоновых полигонах.
📈 Масштабирование
Сейчас испытывается экспериментальный образец и это штучный товар. Разработчики намерены производить их по конкретным заказам.
💫 Будущее
Планируется разработать модуль P-диапазона: 350–400 МГц. Он позволит заглядывать под землю: это нужно, например, для поиска или проверки трубопроводов.
Радар позволяет получить изображение, как на Яндекс.Картах, но его работа не зависит от времени суток и погоды.
⚙️ Как работает
Прибор предназначен для квадрокоптеров и небольших самолетов. Радар обычно монтируется под углом 45 градусов к горизонту. Самолет летит, радиолокатор излучает до 10 000 импульсов в секунду и принимает отраженный сигнал. Модуль управления записывает информацию на диск, записанные данные скидывают на компьютер уже после приземления.
🥇 Преимущества радара
— Работает в любую погоду и время суток. Аэрофотосъемка и спутниковая фотосъемка невозможна ночью или при облачности. Радиолокатору все равно, какая погода и насколько темно. Изображение будет четкое в любых условиях.
— Сканирует местность через препятствия. Радар может снимать во всех возможных комбинациях поляризации излучения и варьировать частоты.
✅ Применение
— контроль состояний сельхозугодий, наводнений и вегетации;
— предотвращение техногенных и природных катастроф;
— определение толщины льда и маршрутов кораблей в Арктике;
— мониторинг состояний нефтепроводов, газопроводов, линий электропередачи;
— поиск полезных ископаемых;
— научные исследования, в том числе на карбоновых полигонах.
📈 Масштабирование
Сейчас испытывается экспериментальный образец и это штучный товар. Разработчики намерены производить их по конкретным заказам.
💫 Будущее
Планируется разработать модуль P-диапазона: 350–400 МГц. Он позволит заглядывать под землю: это нужно, например, для поиска или проверки трубопроводов.
Уважаемые подписчики, приглашаем вас на вебинар!
23 июня в 11-00 состоится вебинар по направлению Megger Baker. На вебинаре Алексей Елатинцев расскажет о возможностях стационарной системы динамической диагностики NetEP.
Ссылка на подключение ниже, она открытая, её можно передавать коллегам, которые будут заинтересованы в обсуждении заявленной тематики. Алексей расскажет о самой технике, её возможностях и бенефитах. Теория динамических испытаний обсуждаться в вебинаре не будет.
Подключиться к конференции Zoom https://zoom.us/j/91713745226?pwd=RFIzUFc4WWJmQ2JWVEFvRnRxMWhXQT09
23 июня в 11-00 состоится вебинар по направлению Megger Baker. На вебинаре Алексей Елатинцев расскажет о возможностях стационарной системы динамической диагностики NetEP.
Ссылка на подключение ниже, она открытая, её можно передавать коллегам, которые будут заинтересованы в обсуждении заявленной тематики. Алексей расскажет о самой технике, её возможностях и бенефитах. Теория динамических испытаний обсуждаться в вебинаре не будет.
Подключиться к конференции Zoom https://zoom.us/j/91713745226?pwd=RFIzUFc4WWJmQ2JWVEFvRnRxMWhXQT09
Zoom Video
Join our Cloud HD Video Meeting
Zoom is the leader in modern enterprise video communications, with an easy, reliable cloud platform for video and audio conferencing, chat, and webinars across mobile, desktop, and room systems. Zoom Rooms is the original software-based conference room solution…
«Роснефть» и Baker Hughes договорились о сотрудничестве в области углеродного менеджмента.
ПАО НК «Роснефть» и Baker Hughes в рамках XXIV Петербургского международного экономического форума подписали Соглашение о сотрудничестве в области углеродного менеджмента. Документ подтверждает взаимное стремление НК «Роснефть» и Baker Hughes вести совместную разработку, тестирование и внедрение передовых производственных технологических решений в области углеродного менеджмента.
Узнать подробнее: https://www.rosneft.ru/press/releases/item/206509
ПАО НК «Роснефть» и Baker Hughes в рамках XXIV Петербургского международного экономического форума подписали Соглашение о сотрудничестве в области углеродного менеджмента. Документ подтверждает взаимное стремление НК «Роснефть» и Baker Hughes вести совместную разработку, тестирование и внедрение передовых производственных технологических решений в области углеродного менеджмента.
Узнать подробнее: https://www.rosneft.ru/press/releases/item/206509
СИБУР ВЫШЕЛ НА РЫНОК IT-РЕШЕНИЙ ДЛЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
СИБУР предложил рынку цифровые решения собственной разработки. Такими решениями стали программно-аппаратные комплексы дополненной реальности (AR) и промышленного интернета вещей (IIoT). Эти технологии уже используются на многих предприятиях СИБУРа, и компания отмечает потенциально высокий спрос на них среди других промышленных предприятий.
Подробнее: https://apmteam.ru/archives/474
СИБУР предложил рынку цифровые решения собственной разработки. Такими решениями стали программно-аппаратные комплексы дополненной реальности (AR) и промышленного интернета вещей (IIoT). Эти технологии уже используются на многих предприятиях СИБУРа, и компания отмечает потенциально высокий спрос на них среди других промышленных предприятий.
Подробнее: https://apmteam.ru/archives/474
В Мексиканском заливе произошел подводный пожар https://www.youtube.com/watch?v=uhpBYGHAzms
Пожар на подводном трубопроводе произошел у побережья города Сьюдад-дель-Карме из-за неисправности одного из клапанов нефтепровода мексиканской компании Pemex на глубине около 80 метров началась утечка газа, которая и стала причиной пожара.
По данным Pemex, потребовалось более пяти часов, чтобы полностью устранить возгорание. Сообщается, что в результате инцидента никто не пострадал.
Сейчас в компании занимаются анализом возможных причин происшествия.
Пожар на подводном трубопроводе произошел у побережья города Сьюдад-дель-Карме из-за неисправности одного из клапанов нефтепровода мексиканской компании Pemex на глубине около 80 метров началась утечка газа, которая и стала причиной пожара.
По данным Pemex, потребовалось более пяти часов, чтобы полностью устранить возгорание. Сообщается, что в результате инцидента никто не пострадал.
Сейчас в компании занимаются анализом возможных причин происшествия.
YouTube
В Мексиканском заливе произошел пожар на подводном трубопроводе нефтегазовой компании Pemex
Причиной стала утечка, вызванная неисправностью одного из клапанов на глубине 80 метров
Forwarded from Asset Management Press (@Am_Press_bot)
Один из феноменов, описанных К.Идхаммаром, и регулярно встречаемый на множестве предприятий, звучит примерно так:
"У многих предприятий нет времени на превентивное обслуживание, однако на аварийное оно всегда находится"
От лица ремонтов оно , обычно перефразируется и звучит иначе:)
"У нас нет времени нормально заниматься превентивным обслуживанием, поскольку мы полностью поглощены тушением пожаров"
При этом взрослые люди упускают из вида один важный момент. Аварийное обслуживание занимает больше времени, чем превентивное+корректирующее.
То же самое я могу сказать об аналитике или упражнениях в области надежности. До тех пор, пока мы не начинаем заниматься анализом и улучшениями, мы продолжаем вариться в соке (желудочном) текущей ситуации. И только когда мы начнем последовательно вычленять проблемные моменты и решать их, мы можем что-то изменить.
"У многих предприятий нет времени на превентивное обслуживание, однако на аварийное оно всегда находится"
От лица ремонтов оно , обычно перефразируется и звучит иначе:)
"У нас нет времени нормально заниматься превентивным обслуживанием, поскольку мы полностью поглощены тушением пожаров"
При этом взрослые люди упускают из вида один важный момент. Аварийное обслуживание занимает больше времени, чем превентивное+корректирующее.
То же самое я могу сказать об аналитике или упражнениях в области надежности. До тех пор, пока мы не начинаем заниматься анализом и улучшениями, мы продолжаем вариться в соке (желудочном) текущей ситуации. И только когда мы начнем последовательно вычленять проблемные моменты и решать их, мы можем что-то изменить.