Мне всегда так везло с командами и руководителями в части легкости и чувства юмора, что я никогда особо не задумывалась о том, насколько оно влияет на командную работу в положительном ключе.

Я про это задумалась, когда прочитала книгу «Эмоционально лидерство» Д. Гоулмана. В одной из глав достаточно подробно авторы рассказывают и о том, как чувство юмора влияет на коммуникацию с людьми с точки зрения нейроанатомии, и о исследованиях взаимосвязи чувства юмора и успешности человека:

…Исследователи также провели беседы с рядом руководителей высшего уровня из США и других стран, причем почти половина из них были или исполнительными, или генеральными директорами компаний. Разговор велся на предмет взлетов и падений в их карьере. В ходе интервью выдающиеся лидеры использовали в три раза больше шутливых комментариев – примерно по одному каждые четыре минуты, - чем руководители среднего уровня.
Таким образом, самые эффективные лидеры используют юмор более свободно; они не боятся пускать его в ход даже в напряженной ситуации и подавать людям позитивный сигнал, который меняет эмоциональный тон взаимодействия. При этом лидер может говорить о таких сухих вещах, как пункты контракта или показатели бизнес-плана, - главное, что доброе расположение духа, которое создается смехом, поддерживает благожелательные отношения лидера с окружающими

О чем я еще подумала, проанализировав и команды и лидеров, с которыми работаю:
😊 Схожее чувство юмора – это как сигнал «тут свои, тут безопасно». Шутки – это отличный индикатор нашего уровня воспитания, ценностей, образовательного и культурного бэкграунда, и даже личных границ. Например, если в мало знакомой компании человек говорит шутку с отсылкой к моему любимому фильму/сериалу, у нас по умолчанию уже есть общие темы для разговора, он уже «свой».

😊 Известный факт, что смех помогает снизить уровень стресса, и способность лидера и членов команды найти над чем посмеяться в сложных ситуациях – помогает выдерживать бОльшее количество стресса, и чувствовать себя в моменте лучше. Мем про бесящую ситуацию, вовремя скинутый в командный чат, может здорово поднять командный дух, а также дать человеку почувствовать – «фух, со мной все нормально, не только меня это бесит». В этот момент устанавливаются и эмоциональные связи внутри команды.

😊 К сожалению, «шутками» и «своеобразным чувством юмора» нередко прикрывают пассивную агрессию – когда человек намеренно хочет спровоцировать эмоции другого человека, сыпет остротами в его адрес, пытается высмеять, а потом делает вид «Я же пошутил, ты просто не понимаешь мое чувство юмора». Это как раз индикатор эмоционального интеллекта и выстраивания границ в коммуникации.

Вы знаете, я всегда рада и вашим комментариям, и размышлениям, и почему-то в конце этого поста хочется призвать поделиться любимыми мемами в комментариях😄

Друзья, у нас серия постов про командную динамику. Серия – потому что в один пост невозможно уместить даже базовую информацию о том, какие стадии развития проходит команда от момента сбора (когда это просто группа людей) до высокой командной эффективности – согласно модели Такмана (схема в посте)🙌🏻

⚡️Зачем это нужно знать руководителю?
- чтобы не переживать зря «Что-то моя команда какая-то некомандная»
- чтобы не делать действий, которые будут вредить (простите, не могу подобрать другое слово) команде и мешать ей развиваться
- чтобы вовремя включаться во взаимодействия и помогать команде развиваться до автономии

Поехали🚀
Фаза 1. Формирование (Forming)
На этапе формирования еще рано называть группу людей - командой. Пока это некоторое количество людей, которое собралось в группу для решения задач. Это может быть и отдел на формировании создания/развития, и просто проектная/рабочая группа, которая заходит в длительный проект.

📎Особенности этого этапа:
- члены команды плохо знают друг друга, поэтому относятся очень осторожно друг к другу пытаясь понять, кто является «безопасным» сокомандником, кому можно доверять, с кем можно решать рабочие вопросы

- в поведении членов команды только вежливость, больше похожая на отстраненность, и невысокая вовлеченность в жизнь команды

- время решения задач/вопросов может быть длительным, потому что людям надо адаптироваться к новой рабочей среде

- обычно члены команды хорошо работают в одиночку, показывают классные индивидуальные результаты, но почти не решают совместных задач (если решают, то они тоже затягиваются во времени)

⚡️Что важно делать руководителю на этом этапе:
- четко и прозрачно рассказывать команде о том «как у нас принято» на нескольких уровнях: ценностей, коммуникаций, бизнес-процессов. И в разрезе и компании, и конкретно вашей команды. У вас, как у руководителя, может быть свой подход к организации работы в команде и общению внутри.

- четко и ясно рассказать, какие есть требования и ожидания от каждого сотрудника и его роли, и - от общих результатов команды

- помогать людям лучше узнать друг друга – как профессионалов, и как – людей.

❗️Самые частые ошибки руководителя на этом этапе:
Давайте просто добавим частицу «НЕ» к каждому пункту выше😁

Но, пожалуй, я поделюсь самым распространенным когнитивным искажением, которое встречаю у руководителей на данном этапе команды:

«Все и так очевидно. И так же понятно, что ….»

...В задачах в тасктрекере надо отмечаться по выполнению шагов проекта....
....Мы командой каждый месяц устраиваем неформальные встречи и присутствовать очень желательно....
....На этой должности обязательно <вставьте свое убеждение под любую должность>....

Конечно, я говорю не о том, что руководителю надо учить бухгалтера считать, а менеджера по продажам – продавать. Но очень полезно помнить, что каждый человек в команде пришел из другой системы (=компании или команды), которая была на своем уровне развития (и технологическом, и процессном, и коммуникационно-ценностном), поэтому важно ему объяснить, что есть специфического у вас.

👥Все очень интересно, а делать-то что?
🔗На этом этапе руководителю надо много говорить, объясняя всем контекст и «как принято». Можно сделать майндкарты, памятки, презентации для команды, где какие-то вещи будут описаны.

🔗Выстроить сначала прочные профессиональные и личные отношения с каждым участником команды, а затем обязательно – между ними. Тут я поясню на примере: пока члены команды плохо знают друг друга, то они будут сначала ходить к руководителю по всем вопросам, даже если экспертиза есть у других членов команды (потому что он пока самый безопасный элемент). Задача руководителя – вовремя перенаправлять их друг к другу, чтобы они сами между собой решали вопросы, не вовлекая руководителя. Не становиться буффером, не становиться передастом информации, а наоборот стать связующим звеном.

Впервые я не влезла даже в пост тг😄 Окончание поста в комментарии⬇️

За 4,5 года своего развития в коучинге я слышала (и к сожалению, все еще слышу) тысячу и один миф и искажений о нем:

Это инфоцыганство, эзотерика, шарлатанство и обман *нужное подчеркнуть* (😢 потому что слово «коуч» умудряются прилепить куда угодно: коуч по питанию-садоводству-арифметике-нигилизму-таро)

Это чисто болтовня (🤓 хороший коуч вас замучает тем, чтобы вы что-то делали между встречами с ним, а не только разговаривали)

Это трата времени ( 🧠 это инвестиция в себя, если вы хотите развиваться как профессионал, а для этого надо знать свои возможности и ограничения)

Ну любой может языком молоть (🤷‍♀️ как и в любой профессии в коучинге есть четкие технологии, компетенции и структура, и ее надо знать и уметь этим пользоваться)

А что я вижу в реальности, когда работаю как коуч:
🙌🏻 руководитель, который завис в принятии решений, потому что находится в растерянности от большого количества информации вокруг – выходит с сессии с четким пониманием, на что опираться, чтобы это решение принять

🙌🏻 руководитель, который не понимает, что делать с конфликтом в своей команде – на коучинговых сессиях разбирает эту ситуацию и свое отношение к ней, и к своим коллегам, составляет для себя план действий и поведения

🙌🏻 руководитель в сильном эмоциональном состоянии (злость/демотивация/неприязнь/гнев/ненависть) в разговоре с коучем разделяет эмоцию и ситуацию, находит конструктивный выход из ситуации, смотрит на нее с другой новой стороны

🙌🏻 руководитель, который переживает перед сложным разговором, после сессии с коучем определяет для себя – в чем для него цель этого разговора и как себя вести, чтобы эту цель достичь, и чувствует себя более уверенно.

И это я вам рассказала только про 0,01 % реальных ситуаций, которые повторяются у разных руководителей в разных компаниях и разных обстоятельствах.
Но что точно получают все, кто работает с хорошим коучем, в независимости от запроса – четкость в мыслях и действиях, спокойствие, понимание причин проблем и вариантов их решения.

Поэтому меня, конечно, расстраивают пункты в начале поста (💔), но я понимаю, что не у всех есть опыт и тем более - позитивный, и четко понимание – что такое коучинг и чем он может быть полезен в хозяйстве))

Делитесь в комментариях:
👥если вы не коуч: что вы думаете про коучинг, был ли опыт, что получили как результат (или не получили)
👥если вы коуч: да просто обнимемся, ребята😄🫂

В прошлой серии «знакомства с командной динамикой» мы разбирали первый этап формирования команды – Forming. И, откровенно говоря, на этой стадии группу людей еще рано называть «командой». Командой она станет, только пройдя следующий этап да обретет силу и мощь

Фаза 2. Бурление/ конфликты (Storming)
Итак, люди уже немного привыкли друг к другу, поняли особенности друг друга, поняли – с кем они готовы в огонь и воду, а с кем и в одно поле не пойдут. В этот момент начинаются конфликты из-за расхождения мнений, взглядов и подходов к работе в целом, и к конкретным задачам и процессам – в частности.

📎Особенности этого этапа:
- отстаивание своей позиции
- формирование «групп по интересам»
- скрытые конфликты и пассивная агрессия (когда есть напряжение, но о нем открыто никто не говорит)
- открытые конфликты и активная агрессия

⚡️Что важно делать руководителю на этом этапе:
- обращать внимание на атмосферу в команде. Часто руководителям кажется, что в их команде все отлично, потому что они не замечают (или выбирают не замечать), что есть недовольства и ссоры (а сотрудники очень хорошо умеют это скрывать).

- принять тот факт, что конфликтов не избежать, это естественная фаза развития команды, и надо уметь с этим работать.

- разбираться в причинах конфликта, не вставая на чью-либо сторону, пока не поняли объективную картину ситуации (каждый участник конфликта будет рассказывать свою картину мира, в которой 100% он будет прав).

- разговаривать с людьми и возвращать их к общим целям, чтобы найти оптимальное решение конфликтной ситуации (вот здесь и пригождаются общие цели и ценности, которые должны быть сформулированы на первом этапе и очевидны всем в команде)

❗️А теперь заметки полевого врача человека, который очень внимательно работает с командами:
✍️открытый конфликт – это большая удача. Я так всегда и говорю – слава Богу, мы точно понимаем, в чем проблема, и кто чем недоволен. Намного сложнее, когда приходится распутывать клубок недовольств. А со временем он нарастает и запутывается еще больше так, что становится сложно найти первоначальные причины конфликта, чтобы работать именно с ними, а не с видимыми последствиями.

✍️большинство руководителей боятся конфликтов и не умеют с ними работать. Это объяснимо и понятно с точки зрения нашей социокультурной среды, но это обязательный навык, который нужно развивать на лидерской позиции.

✍️команда не двинется дальше к совместной эффективной работе, если не пройдет эту стадию, будет тащить за собой конфликтный долг

✍️иногда самое лучшее решение – позвать нейтрального модератора для командного обсуждения, если внутри команды уже повышена температура накала, потому что конфликт может уже быть между командой и руководителем, и все будут триггерить друг друга при попытке обсудить конфликтные вопросы

Оставлю ссылку на опросник по темам/вопросам, о которых вам было бы интересно почитать📎✍️ и благодарю вас за активность на канале💙
https://forms.yandex.ru/cloud/68a88c29d046883949ddcb03/

Человеческая психика – нелинейная система.

Когда вы работаете с экселем, вы знаете, какая будет реакция системы на ваши вводные цифр, данных, формул и так далее. Когда вы взаимодействуете с человеком, есть всегда неопределенность – какую реакцию вы получите на свои слова. Даже если вы просто спросили человека «Будешь чай?», он может:
а) обидеться – неужели сложно запомнить, что он пьет только кофе и березовый сок?
б) разозлиться – вы спросили невовремя
в) расплакаться – он внезапно вспомнит про покойную бабушку, которая заваривала самый вкусный чай в его жизни
г д елогика) и много других вариантов, про которые я сейчас даже не придумаю.
А, ну и чай, возможно, он все же попьет с вами☕️

И когда работаешь с людьми, как руководитель, коуч, тимлид, фасилитатор – нужно быть готовым спокойно работать таким высоким уровнем неопределенности, когда ожидания от человека и коммуникации с ним («Да щас быстро пойду спрошу, как дела с проектом») не совпадут с реальностью (и вот вы уже проводите 2х часовую беседу поддержки и разбираетесь, что мешает выполнить задачу🥲).

А когда работаешь с командами, то нужно быть готовым к кратному уровню неопределенности: никогда не знаешь, как будет разворачиваться любое обсуждение и командная работа. Каждый участник команды, каждый разговор и нюансы взаимоотношений в рабочих процессах и вне их – будет влиять на команду, ее развитие и результаты.

Поэтому я очень хорошо понимаю руководителей, это непросто – создавать и развивать команды – и это требует большого эмоционального вложения сил (и своей психики)))

Я часто в конце постов призываю руководителей к адекватности, а сегодня призову всех – поблагодарите своих лидеров за то, что они делают для ваших команд, они нуждаются в вашей поддержке🫂

Ваша активность в опросе про рабочую коммуникацию и бесячие моменты еще раз подтвердила, что тема актуальная для многих😉

В прошлом году было исследование Сколково на тему того, сколько поломанная коммуникация внутри компании стоит бизнесу (в деньгах: миллионы-триллионы; в ресурсах: десятки часов руководителей и сотрудников; в эмоциональных затратах – не посчитано, а жаль). Я готова была расцеловать всех богов Сколково, что наконец кто-то хоть как-то смог это исследовать и оцифровать, потому что влияние коммуникации (как и обучения) сложно замерить хардовыми метриками и цифрами.

А ведь коммуникация является одним из системных элементов в команде, благодаря которому команда работает (или не работает) (вот тут писала про то, как влияет форма и содержание коммуникации)

В командах иногда возникают фоновые конфликты (они не серьезные, скорее как сопутствующий раздражающий фактор) именно из-за того, что люди по-разному привыкли выстраивать коммуникацию. Это совершенно понятно, потому что коммуникация - это результат мышления и картины мира каждого. А мы все разные собираемся в команде.

Так вот один из ответов на вопрос «Что важное нам надо обсудить в команде, чтобы синхронизоваться?» - как мы общаемся внутри команды, например, в переписке. Что бесит каждого из нас? Какие есть основные моменты, которые для нас важны? Что мы точно делаем, чтобы коммуникация была эффективна для каждого из нас, а что – точно не делаем?

И тогда результатам этих обсуждений могут быть совершенно конкретные сформулированные принципы общения:
✍️Мы договорились, что в начале сообщения мы всегда оставляем пометку – насколько оно срочное: напиши в начале сообщения, это пожар или несрочно на «подумать», чтобы я не тратила время, читая и пытаясь самостоятельно вникнуть, насколько там срочная и важная задача.

✍️Мы договорились, что мы всегда даем человеку обратную связь на его сообщение. Даже если мне нужно время подумать над сообщением (или принять решение), чтобы дать вразумительный ответ, я все равно даю обратную связь человеку, что увидела его вопрос. «Ок, принято, подумаю и вернусь» - будет достаточно, главное – не оставлять человека с ощущением игнора.

✍️Мы договорились, что голосовые сообщения записываем в исключительных случаях, когда надо объяснить широкий контекст ситуации и нет времени описывать это в тексте. При этом даже если я записываю голосовое, я текстом дублирую что мне надо от человека.

Внутри команды это сделать можно, если взять это в фокус и принять, что эффективность команды и психологическое состояние зависит и от таких договоренностей тоже.
И да, с соседними командами так договориться не всегда получается. Я понимаю эту боль🫂
И уверена, что чем больше руководителей и команд будут учиться корректной коммуникации, начиная с себя, тем быстрее получится выстроить такую коммуникацию между командами🙌🏻

Продолжаем обсуждать стадии развития команды по Такману)
Начинали с Формирования, посмотрели, почему Бурление – важный этап, и что с ним делать. Дальше идеальный вариант развития, когда команда после конфликтной фазы переходит в фазу:

Фаза 3. Нормирование
Как эта фаза выглядит внутри команды:
🔗команда учится взаимодействовать и совместно решать конфликты, острые разногласия сглаживаются

🔗команда понимает, что все – разные люди, и учится искать эффективные способы коммуникации, с учетом особенностей друг друга

🔗команда сфокусирована на достижении общих целей и решении совместных задач, а не на том, чтобы спорить – кто прав-лучше-важнее-нужнее.

А если мы еще раз посмотрим на картинку и график «Эффективность команды в зависимости от стадии ее развития», то увидим, что только сейчас на стадии Нормирования команда начинает выходить на стабильную эффективность. И только сейчас группа людей, которая уже прошла Формирование и Бурление становится потенциальной командой.

Что важно делать лидеру на этом этапе, чтобы стабилизировать команду и этап:
✍️создать с командой общие цели, ценности, принципы, правила взаимодействия. Да, на первом этапе мы уже начинали про это говорить. Но с течением времени, по мере того, как команда узнавала друг друга (в радости и конфликтах), общие принципы могут быть скорректированы

✍️поддерживать фокус команды на сильных сторонах друг друга (я выше писала про практику благодарности – это один из инструментов, который хорошо работает именно для этой цели)

✍️создавать атмосферу открытости в команде. После фазы Бурления важно создать такую атмосферу, чтобы каждый участник команды чувствовал себя безопасно и спокойно, высказывая точку зрения, отличную от большинства в команде. Здесь важно вместе обсуждать недопонимания и напряженности открыто, спокойно и сразу, не допуская, чтобы они превращались в скрытые затяжные конфликты.

❗️Важно!! Друзья, обратите внимание, пожалуйста, что все участники команды наравне с руководителем несут ответственность за то, чтобы коммуникация внутри складывалась адекватно, и рабочие процессы выстраивались. Если внутри команды каждый занимает позицию «Я – Д’Артаньян, ищите ко мне подход», то ничего не получится, даже если руководитель порвется на британский флаг, пытаясь настроить эффективную работу в команде🙌🏻

Сопротивление в команде - что делать?

Каждый руководитель сталкивается с тем, что иногда сотрудники сопротивляются не только глобальным изменениям, но и рядовым задачам. Это проявляется как громкий протест на встречах или как тихое затягивание сроков. На что обратить внимание и что делать?

⭐️Уровень «Базовый»
📎убедиться, что вы четко поставили задачу. То есть внятно и понятно объяснили, зачем ее делать, и какой результат вы ожидаете и к какому сроку.
«Я придумал, значит - это классно» - это не всегда достаточный аргумент.
«Нам сверху сказали, значит делаем» - это аргумент, который работает в строгих иерархических структурах, с преимущественно авторитарным стилем управлением.
Если у вас демократический стиль управления, и вы растите осознанных и самостоятельных сотрудников, то придется объяснять.
📎 убедиться, что у сотрудника есть ресурсы (=инструменты) делать задачу, понимание приоритетности. Если вы ставите 25ую срочную и важную задачу на неделю, а еще только вторник, то у сотрудника (особенно ответственного за результат и сроки) будет сопротивление из-за внутреннего страха подвести

⭐️Уровень «Продвинутый»
📎 проанализировать - какая причина сопротивления может быть?
Вот несколько часто встречающихся:
▪️Страх (изменений, провала, ответственности)
▪️Отсутствие ресурса (человек банально устал и выгорел, и сопротивление - это реакция «не трогайте меня»)
▪️Неприятие вас как руководителя (он вам не доверяет, не считает профессионалом и тд)

📎поговорить напрямую и открыто прояснить, что происходит. Если у вас хороший доверительный контакт с сотрудником, то поделиться честно «Я замечаю, что эта задача зависла. В чем причина, что ты так долго не приступаешь к ней?» (или как на скрине в посте, это реальный диалог))) Но будьте осторожны, трюки выполнены профессионалами это возможно на базе очень хорошего коннекта и доверия друг к другу)

⭐️Уровень «Осознанный»
Разобраться со своими паттернами сопротивления, научиться его замечать и разбираться в причинах. Бывает, что команда зеркалит ваше бессознательное. Например, вам поставили задачу сверху, вы внутренне не согласны, но как-то пытаетесь сохранить лицо - объяснить команде. Все логично, понятно, но команда так же на бессознательном уровне считывает - "наш лидер сам не уверен, считает это фигней".

❗️ А теперь нюансы: важно найти баланс.
Беседы с командой не должны напоминать разговор в детском саду в духе «Ну, пожалуйста, съешь кашу! Не хочу!» и продолжаться до бесконечности. Все взрослые люди и могут справиться со своими эмоциями, в том числе - с сопротивлением🙏🏻 Наша ответственность как руководителей - базово внятно ставить задачи и помогать двигаться к результатам, иногда помогая и справляться с эмоциями команды. Ответственность членов команды - делать, и обращаться за помощью, если что-то не получается.

Честно признаюсь, иногда у меня нет ресурса на долгие объяснения и разговоры, и я открыто говорю - надо сделать <потому-то>, понимаю, что может быть сложно, и могут быть разные эмоции, но давайте каждый подумает как это сделать, и если есть объективные сложности, то я помогу, либо дополнительно объясню, зачем это и для чего


Делитесь в комментариях мыслями, историями или своим сопротивлением на этот пост😄 может, про какой-то пункт более подробно рассказать?

Если интересно, ставьте 🤓, я расскажу один кейс про то, как сопротивление изменениям в одной команде выглядело со стороны руководителя и со стороны команды😉

Рассказываю про кейс
Контекст: небольшая команда, уже много лет работают вместе. В какой-то момент руководитель решает, что нужно развивать новое направление. Он приходит к команде и говорит: «А теперь все бежим вот в эту сторону». Проходят месяцы бесполезных встреч и обсуждений, на котором команда с разной степенью эмоциональности обсуждает вектор развития, при этом никаких изменений не происходит.

Версия руководителя: чтобы нам расти дальше, нам нужно развивать новое направление, а они сопротивляются. Мне надо, чтобы они взяли на себя ответственность и сделали хоть что-то, чтобы мы дальше развивались. А то получается, что я постоянно их куда-то тащу, а они постоянно сопротивляются.

Версия команды: да понятно, что нам надо расти в другую сторону. И мы же ему задаем конкретные вопросы – как это будет происходить? Как изменится наша финансовая мотивация? Он ничего объяснить не может, только бесится и начинает нас обвинять во всех грехах.

Версия наблюдателя со стороны: с обеих сторон есть ожидания друг от друга (у руководителя – что команда сама примет решение и возьмет на себя ответственность; у команды – что руководитель сможет внятно объяснить, как они смогут сохранить свой финансовый уровень в новых обстоятельствах).
Есть непроговоренные недовольства и есть постепенно снижающийся уровень доверия (у руководителя: «они сговорились против меня», у команды: «он сам не знает, что хочет от нас, мы уже устали от нереализованных идей»).

Где возникает сопротивление и почему?
#️⃣Сопротивление к риску из-за страха потери стабильности
Готовность к риску у руководителя (особенно собственника как в этом случае) будет всегда выше, чем у команды исполнителей, это надо учитывать, и не ждать от команды такого же желания рисковать стабильностью. Поэтому для команды важно понимать, какой уровень стабильности у них останется во время изменений.

#️⃣Сопротивление к неопределенным зонам ответственности
Руководителю и команде надо договариваться (да, прям открыто и четко), у кого какой уровень ответственности при успехе и при провале. Команде важно слышать, что руководитель разделит эту ответственность особенно при неудачах

Подобные кейсы - это очень наглядный пример того, что у руководителя, и у команды - разные картины мира, которые совершенно логичны и имеют право на существование. Но и руководитель, и команда живут внутри этих картин, не пытаясь найти какой-то общий вектор и создать общую картину мира, понятную всем и принимаемую всеми.
Для того, чтобы эта новая общая картина сформировалась, нужно обсуждать подобные вопросы вместе. И лучше это сделать со сторонним модератором/фасилитатором/командным коучем. Одного вы точно знаете, потому что сейчас читаете этот канал😉

Фаза 4. Функционирование – Эффективная команда
Друзья, вот мы и дошли до завершающей стадии развития команды: при четкой работе после формирования, бурления и нормирования группа людей выходит на стадию функционирования (=перфоминга), и становится наконец эффективной командой.

Что происходит на этой стадии: нет, единороги не скачут по офису😄
🔗если все стадии до этого пройдены нормально, то между участниками команды устанавливаются доверительные отношения и адекватное взаимодействие (да, с конструктивными конфликтами)

🔗команда одинаково комфортно себя чувствует и при решении задач, и при неформальном общении

🔗в фокусе остается работа на общую цель, при этом личные цели и личное развитие способствуют развитию команды

🔗в команде сформированы крепкие горизонтальные связи, то есть сотрудники решают вопросы между собой, не привлекая руководителя как рефери

🔗в целом команда становится более автономна и более эффективна (потому что уже не тратит время и психический ресурс на стабилизацию процессом и выяснения отношений)

На этой стадии может казаться, что руководитель особо не нужен команде, раз она вся такая автономная и эффективная. Но нет, роль руководителя все еще важна и вот в каких моментах:
⭐️давать обратную связь каждому участнику команды (нельзя никого забывать или думать «ну Петя сильный, он тащит, сам знает, что молодец»)

⭐️давать обратную связь команде как единому целому

⭐️держать фокус команды на общих целях и ее изменениях (=продолжать четко и ясно коммуницировать с командой. Развитие команды не включает в себя развитие паранормальных способностей таких как чтение мыслей руководителя)

⭐️поддерживать позитивную атмосферу (=не создавать нездоровую конкуренцию, например, за счет противоречащих KPI)

🙂и все же не мешать людям работать и договариваться между собой

Есть еще один этап развития команды, если мы говорим про рабочую/проектную группу – это роспуск команды, либо ее переформирование. Там тоже происходят определенные процессы, и самый главный индикатор, что стадия прошла успешно – участники проектной группы ждут, когда они снова смогут поработать вместе.

Вот такие стадии проходит команда от момента создания до становления командой и эффективной работы. Как вы видите, это не быстрый и не всегда простой путь, и уж точно он требует вдумчивого вовлечения и руководителя, и участников команды.
Так что оставайтесь с нами, мы продолжаем изучать команды с разных сторон и аспектов🚀

Ставьте
🔥 - если серия постов была очень полезная/интересная
👍 - если полезная, но вам пока не очень актуальная
⚡️ - если интересно еще почитать про типичные ошибки на каждом этапе, где команды обычно застревают

Мы тут недавно обсуждали с Леной Соловьевой (мой друг, психолог и коуч), что зрелые команды формируются из взрослых людей. А дальше обсуждение у нас зашло в вопрос - а взрослые люди - это какие?
➖ Те, кто берёт ответственность, соблюдает сроки и договорённости.
➖ Те, кто открыт новым возможностям, не цепляется за старое.
➖ Те, кто мыслит результатами, предлагает решения, а не приносит очередные проблемы и демонстрацию «у меня лапки».

Именно из таких людей формируются зрелые команды.

Но вот парадокс: именно они рискуют выгореть быстрее.

Почему?
В нашей культуре взрослый, зрелый воспринимается буквально на 100%.

А щепотка детскости, спонтанности, наглости, ленности, пофигизма — то, что чаще мы видим у инфантильных людей в избытке — в зрелой команде тоже нужны как воздух.
Иначе мелодия работы превращается в строгий марш, где нет места вдохновению и ритму, спонтанности и импровизации.

Сколько можно внести в работу безумия и отваги? Где, в каких задачах? Как часто? Для кого?
Когда и где можно наконец-то выдохнуть?
Ответ всегда уникальный — для каждой команды, для каждого человека внутри команды.

Про такой подход — не вычеркивать, не отказываться от "неудобных" частей своей личности — Лена пишет на своём канале «Архитектура внутреннего ритма».

Когда у меня спрашивают контакты именно психолога, я рекомендую Лену с чистым сердцем❤️‍🔥
👉 https://news.1rj.ru/str/elena_solo_way

Обзор того, что мы обсуждали в этом канале в сентябре:
🔖Смотрели, что нас бесит в письменной коммуникации и обсуждали, как договариваться о внутренних правилах коммуникации для эффективной совместной работы

🔖Разбирали в мини-подкасте ответы на вопросы от студентов ВШЭ о том, как мотивировать команду, искать баланс и управлять конфликтами

🔖Разбирали, почему Практика благодарности в команде работает на сплочение с точки зрения нейрофизиологии

🔖Вникали в стадии развития команды Нормирование и Функционирование (перфоминг) - подробно смотрели, что происходит на каждой стадии и что делать/не делать руководителю

🔖Разбирали, что делать руководителю, если в команде есть сопротивление задачам и почему оно возникает. И анализировали конкретный кейс одной команды

Это был насыщенный месяц, спасибо, что остаетесь, комментируете и оставляете реакции💛

Напомню, что вот тут можно анонимно оставить свой вопрос/кейс для обсуждения про работу в команде и лидерство🟡