Шаг 3 – Финализация ОПС 3
• дополните график EPC дополнительными действиями, поддерживающими детализацию работы в рамках каждого CWP и EWP;
• CWP уровня 3 уточняются и дорабатываются и вводятся в уточненный график и смету основного проекта;
• уточнен план результатов инженерного проектирования для получения результатов и поддержки требований к закупкам;
• уточнён план результатов закупок по проекту, выполненный с учетом стратегий производства, логистики и доставки, поддерживающих ОПС;
• активно используется технология с возможностями 3D / 4D / 5D для планирования и визуализации состояния;
• контракты формализованы, а ключевые даты уточнены для поддержки требований AWP для поставщиков, производителей и субподрядчиков;
• инициирована разбивка CWP на бригадные IWP, где строительные ресурсы могут быть задействованы до выполнения полевых работ;
• выполняются мероприятия по обеспечению готовности CWP, EWP и PWP.

Для составления оптимального пути строительства ОПС (POC) используются традиционное ПО для составления расписания. Для бригадных пакетов работ БПР (IWP) составляется график 5-го уровня на 90 дней вперёд не более.

Запись лекции Евразийского СПППР "Определение пути строительства" по ссылке.
Материалы по ссылке.

Цикл 6. Управление строительными проектами - пакетно-узловой метод (ПУМ)
10. Разработка системы пакетов работ (CWP, TOP, EWP, PWP).

Пакетно-узловой метод ПУМ (AWP) предусматривает создание системы пакетов различного типа с уникальными кодами и связанные между собой технологическими, функциональными и логическими связями.
Основными пакетами являются:
1. Пакет строительно-монтажных пакет ПСМР (Construction Work Package, CWP) – пакет СМР, результат деления CWA на логические и управляемые части, аналог строительных и технологических узлов. Деление на CWP выполняется в соответствии с иерархической структурой работ. CWP должны быть измеримыми, обеспечивать возможность осуществлять проектный контроль и являются основой для создания более детальных бригадных пакетов работ (IWP).
Трудоемкость строительно-монтажных работ для каждого CWP составляет 10 000 – 40 000 чел.-ч. и становится одним действием в расписании 3-го уровня. Разделение работы определяется таким образом, чтобы CWP не перекрывались и их можно было использовать в качестве договорных границ работы. Обычно CWP соответствует лотам контракта. Каждый CWP разбивается на серию IWP специалистами по планированию фронтов работ.
2. Пакет проектно-инжиниринговых работ ППИР (Engineering Work Package, EWP) – содержит всю инженерно-технологическую документацию, необходимую для выполнения CWP спецификации, объемы работ, чертежи, данные о поставщиках, проекты производства работ и т.п. пакеты проектно-инжиниринговых работ разрабатываются последовательно в соответствии с Оптимальным путём строительства ОПС (РОС), и обеспечивают последовательность закупок и выполнение пакетов строительно-монтажных работ (CWP). Один EWP представлен в расписании как одно мероприятие уровня 3.
3. Закупочный пакет работ ЗПР (Procurement Work Package, PWP) – результат закупок, который содержит все материалы, необходимые для удовлетворения одного пакета строительно-монтажных работ. Как правило, это отдельная дисциплина. В случае стали и труб пакет закупочных работ становится отдельным пакетом изготовления, который, как ожидается, будет изготовлен и доставлен в виде отдельной группы компонентов.
4. Бригадный пакет работ БПР (Installation Work Package, IWP) – результат деления строительно-монтажных пакетов работ CWP на более мелкие части, где самым малым элементом является бригадный пакет работ (IWP) с трудоёмкостью не более 500-1000 чел.-ч. и продолжительностью выполнения 1-2 недели силами одной бригады. Бригадный пакет работ (IWP) информационно связаны с пакетами проектно-инжиниринговых работ (EWP), закупочными пакетами работ (PWP), пуско-наладочными пакетами работ (TOP) и позволяют монтажной строительной бригаде выполнять работы в безопасном, предсказуемом, измеряемом и эффективном режиме. Очень важное требование состоит в том, что любые ограничения производства работ для бригадного пакета работ (IWP) должны быть сняты до выхода рабочей бригады на площадку.
5. Испытательный пакет работ ИПР (Test Work Package, TWP) - подмножество группы отдельных дисциплин монтажных пакетов работ по необходимых для проведения испытаний (тестирования) систем (подсистем)
6. Пакет пусконаладочных работ ППНР (Turnover Package, TOP) – подмножество группы отдельных дисциплин монтажных пакетов работ по необходимых для проведения ПНР подсистем.
7. Системный пакет работ СПР (System Work Package, SWP) – подмножество группы отдельных дисциплин монтажных пакетов работ по необходимых для проведения ПНР систем.
Каждый тип пакетов имеет свой состав, перечень ограничений для выполнения этого пакета, перечень ограничений, подтверждающих его выполнение. Как уже отмечалось все они имеют технологические, функциональные, логические связи между собой и это позволяет создать информационную сеть проекта.

Запись лекции Евразийского СПППР "Определение пути строительства" по ссылке.
Материалы по ссылке

Цикл 6. Управление строительными проектами - пакетно-узловой метод (ПУМ)
11. Организация процесса управления ограничениями.

Согласно определению, данному Construction Industry Institute (CII): ограничения (constraints) – это любая информация, инструменты, материалы, оборудование, проблемы с доступом или другие причины, которые мешают или задерживают безопасное и успешное выполнение работ в полном объёме. Управление ограничениями – это процесс, используемый управляющими ИТР (руководители направлений, начальники участка, прорабы и др.), для обеспечения эффективного выполнения задач рабочими.
Пакетирование работ и процессы управления ограничениями убирают все препятствия для выполнения работ на рабочих местах путём точного определения состава операций для всех выполняемых работ и гарантирования всех необходимых вещей, которые требуются для выполнения работ в данном месте. Это обеспечивает с более высокой вероятностью, что работы будут выполнены в запланированные сроки.
Каждый тип пакетов имеет свои ограничения для начала работ по пакету и ограничения, фиксирующие окончание работ по пакету (например, наличие ИД, подтверждённая метрика качества и пр.)
1. Процессы управления ограничения включают в себя:
2. Идентификацию ограничений;
3. Планирование снятий ограничений;
4. Снятие ограничений;
5. Мониторинг и контроль ограничений.
В процесс управления ограничениями вовлечён весь персонал команды управления проектами до уровня прораба/мастера. Лучшим инструментом для управления являются чек-листы (контрольные списки), которые составляются заранее, они одинаковые в основном для всех проектов. Они находятся в Базе знаний/документов компании, как любые шаблоны документов.
Функции чек-листов (контрольных списков) следующие:
• Функция планирования. При интеграции с комплексным КГС ответственный за выполнение данного пакета работ исполнитель фактически получает индивидуальный план работ
• Функция контроля. Позволяет команде управления проектом контролировать сроки выполнения и отклонения, качество выполняемых работ
• Справочно-информационная функция. Содержание контрольных списков содержит перечень необходимых операций, требования по качеству из нормативных документов, которые составлены экспертами, что позволяет частично компенсировать недостаточную квалификацию исполнителей низших звеньев управления.
Каждое ограничение имеет свой уникальный код и занесено в информационную систему проекта, что позволяет осуществлять «тотальное» управление ограничениями, которых на крупном проекте сотни тысяч.
Основная задача управления ограничениями: ВСЕ ограничения для пакета работ должны быть заранее сняты до начала работ по пакету, особенно, это касается бригадных пакетов работ БПР(IWP). Неснятые ограничения являются источниками рисков для срыва сроков выполнения работ, нарушений ТБ, снижения качества работ и пр.
Подготовка к работе бригадных пакетов работ начинается за 1,5-2 месяца до начала работ на захватке.
Свободные от ограничений пакеты работ повышают вероятность выполнения сроков окончания вовремя работ с надлежащим качеством и высоким уровнем безопасности.

Запись лекции Евразийского СПППР "Организация процесса управления ограничениями" по ссылке.
Материалы по ссылке.

Цикл 6. Управление строительными проектами - пакетно-узловой метод (ПУМ)
12. Планирование фронтов работ.

ПЛАНИРОВАНИЕ ФРОНТА РАБОТ (Work Face Planning, WFP) - это процесс организации и осуществления всех подготовительных организационно-технологических мероприятий, необходимых для создания бригадного пакета работ (IWP), перед началом выполнения этих работ.
Этот активный процесс позволяет рабочим выполнять свою работу безопасно, эффективно и с высокой производительностью.
Это достигается за счет:
- разбиения строительно-монтажных пакетов работ (CWP) сверху вниз (по видам работ ) на бригадные пакеты работ (IWP), которые полностью покрывают объем работ для данного проекта;
- контроля ограничений.
Этот процесс способствует эффективному использованию имеющихся ресурсов и позволяет отслеживать прогресс работ.
Управление бригадными пакетами работ (IWP) – это процесс, включающий коммуникации, идентификацию бригадных пакетов и их ограничений, окончательную подготовку документации, необходимой конечному заказчику и бригадам на рабочих местах для успешного выполнения предписанных работ. Процесс пакетирования работ добавляет проекту предсказуемости и повышает производительность. Для эффективного внедрения жизненный цикл процесса управления бригадными пакетами работ (IWP) делится на 5 отдельных этапов, подробно описанных в следующих блок-схемах:
1. Создание бригадных пакетов работ (IWP).
2. Интерфейс документального контроля.
3. Выдача бригадных пакетов работ (IWP) на строительную площадку.
4. Контроль выполнения бригадных пакетов работ (IWP) на строительной площадке.
5. Закрытие бригадных пакетов работ (IWP).
При использовании ПУМ в части планирования фронтов работ используются дополнительные показатели выполнения проекта KPI:
• Список пакетов (Backlog)
• Среднее количество часов на IWP
• Время в поле
• Готовность IWP (сняты ограничения)
• Время утверждения
• Соотношение планировщиков и рабочих
• Коэффициент продуктивности
• Полезное время работы с инструментом TOOLTIME.
• Анализ задержек работ.
Систематическое применение инструментов ПУМ (AWP) в области планирования фронтов работ даёт значительный экономический эффект. В книге Geoff Rayan (русский редактор Гришин М.О.) «Прогрессивное пакетирование работ для строителей» приводится несколько примеров:
Проект 1: Канада, 2012 год, $1 млрд., персонал 400 человек, закрытие объекта в 126-дневный срок, ежедневные наряд-задания для каждого бригадира: выполнено своевременно с существенным дополнительным объемом работ и безупречной безопасностью,
Экономия бюджета составила 13%, $ 130 млн.
Проект 2: США, 2014 год, $400 млн., 500 рабочих, применено программное обеспечение планирования фронта работ, сформирован пакет монтажных работ для каждого бригадира.
Снижение затрат на 9%, $36 млн., безупречная безопасность труда
Проект 3: Канада, 2015 год, $5 млрд., несколько подрядчиков с широким спектром соответствия требованиям планирования фронта работ, 5.000 рабочих, внедрено программное обеспечение планирования фронта работ. Исследования времени фактической работы и проверки планирования фронта работ среди всех подрядчиков показали 17%-ую разницу в производительности между подрядчиками, которые хорошо овладели процессом планирования фронта работ и которые не справились с этим.
Снижение расходов на 1,4%, $71 млн., сокращение сроков выполнения работ на 65 дней на тех объектах, где использовалось планирование фронта работ.

Данные примеры, как и другие, характеризуют ПУМ (AWP) как высокоэффективный инструмент для повышения вероятности достижения целей инвестиционно-строительных проектов, а именно, сроков, стоимости, качества.

Запись лекции Евразийского СПППР "Планирование фронтов работ" по ссылке.
Материалы по ссылке.

Цикл 6. Управление строительными проектами, пакетно-узловой метод (ПУМ) - благодарности

Благодарим за помощь в подготовке материалов по передовым практикам управления строительными проектами:
-- Основателя и Президента Международного Консорциума Строительного Ижиниринга (МКСИ) Петровс Сергейс Викторовича;
-- Председателя Научно-технического совета МКСИ Кузнецова Кирилла Юльевича;
-- Члена Научно-технического совета МКСИ, члена Правления Национальной Ассоциации управления проектами СОВНЕТ, кандидата технических наук Гришина Максима Олеговича.

Напомним, что в среду 28 февраля планируется проведение онлайн-семинар для экспертного сообщества ИНТИ по передовым практикам управления строительством, начало в 13:00 Мск. Следите за публикациями!

Традиционно просим вас пройти опрос ниже и поделиться своими впечатлениями в комментариях.

ИТОГИ онлайн-семинара по передовым практикам управления строительством.

28.02.2024 г. проведен онлайн-семинар совместно с Международным консорциумом строительного инжиниринга (МКСИ).

Благодарим за участие:
Сергея Петрова – основателя и президента МКСИ;
Максима Гришина, исполнительного директора Евразийского сообщества практики прогрессивного пакетирования работ; Антона Грудкина, руководителя группы визуального планирования "Волгограднефтепроект"; Алексея Зотова, управляющего партнера компании "Айбим".

Материалы по ссылке

Оставляйте свои комментарии, отзывы под этим сообщением о прошедшем семинаре.

Рубрика «Новости Цифры»

1. CAE для любопытствующих: инженерные расчеты — какие они бывают (Блог компании Аскон).
https://habr.com/ru/companies/ascon/articles/792200/

2. Робот-оператор реален?
«Сбер» начал работу над искусственным интеллектом для роботов. https://news.1rj.ru/str/elektrichka_rus/1665

3. Указом президента в национальную стратегию развития ИИ внесены существенные изменения.
https://news.1rj.ru/str/RoboJobsRU/1836

Цикл 7. Технический заказчик.
1. Правовые основы и практика привлечения технического заказчика в отечественных строительных проектах.

Пожалуй, мы начнем этот цикл с определения «Технический заказчик» по Градостроительному кодексу РФ. Согласно ст. 1 п. 22 Градостроительного кодекса Российской Федерации от 29.12.2004 N 190-ФЗ Технический заказчик – это юридическое лицо, которое уполномочено застройщиком и от имени застройщика осуществляет следующие функции:
•заключение договоров о выполнении инженерных изысканий, подготовке проектной документации, строительстве, реконструкции, капитальном ремонте, сносе объектов капитального строительства;
•подготовку задания на выполнение указанных видов работ;
•предоставление лицам, выполняющим инженерные изыскания и (или) осуществляющим подготовку проектной документации, строительство, реконструкцию, капитальный ремонт, снос объектов капитального строительства, материалов и документов, необходимых для выполнения указанных видов работ;
•утверждение проектной документации;
•подписание документов, необходимых для получения разрешения на ввод объекта капитального строительства в эксплуатацию;
•иные функции, предусмотренные законодательством о градостроительной деятельности.

Человечество всегда что-то строило, строит и будет строить. В 2023 году строительный сектор составлял 6% мирового ВВП, и его доля, по всей видимости, будет расти. Однако, рост этот в значительной степени ограничен низкими показателями производительности, а также сложившимися порочными практиками, приводящими к срыву сроков, увеличению стоимости и несоответствию требованиям качества к законченным строительством объектам.

Участники инвестиционно-строительной деятельности – бизнес-заказчики, проектировщики, поставщики, строительные подрядчики, инвестиционные банкиры, госчиновники и другие – с которыми авторы данной статьи взаимодействовали в последние 10 лет, отмечают следующие проявления неэффективности этого процесса:
- неэффективное финансовое управление, задержки в получении финансирования и перерасход средств;
- высокая зависимость от поставщиков материалов и оборудования;
- неэффективное управление знаниями, неиспользование полученного ранее опыта в новых проектах;
- акцент на классических рутинных процессах;
- государственное и внутреннее регулирование, ограничивающее инновации и оптимизацию;
- большое разнообразие участников и низкий уровень взаимодействия между ними, приводящие к фрагментации управленческих и технологических процессов;
- нехватка квалифицированных кадров, в первую очередь рабочих;
- плохое управление активами;
- большое, часто недопустимое число проектных изменений в ходе строительства;
- некачественное планирование, попытки не утверждать «базовые планы»;
- высокая аварийность;

Однако, как показывает опыт, корневые причины этих проявлений лежат вовсе в не в технологии проектирования или строительства, а в человеческий плоскости, и конкретно в неумении либо нежелании различных участников взаимодействовать между собой, достигать договорённостей и выполнять их.

Очевидно, что в этой ситуации необходим ДРУГОЙ ПОДХОД, основной задачей которого является организация взаимодействия всех сторон, необходимого и достаточного для достижения целей проекта.
И такая роль есть. Это Технический заказчик – профессиональный и компетентный участник инвестиционно-строительного процесса, осуществляющий интеграцию, планирование и контроль всех процессов строительного производства, и обеспечивающий своевременное и надлежащее выполнение всеми участниками проекта своих обязательств с целью успешной реализации проекта.
Действуя в интересах Инвестора и Бизнес-заказчика, Технический заказчик, интегрируя в проект всех его участников, должен обеспечить не только успех самого проекта – то есть ввод в эксплуатацию в установленный срок, в рамках утверждённого бюджета и с заданным качеством – но и решение следующих бизнес задач:
- получение первой партии товарной продукции на новых производственных мощностях, в согласованном объеме, качестве и в срок;
- снижение числа рекламаций, связанных с

выходом из строя оборудования;
- сокращение брака товарной продукции по причине неверных проектных и строительных решений;
- снижение производственной себестоимости;
- уменьшение оборотного капитала;
- отсутствие упущенной выгоды;
- выполнение годовой инвестиционной программы;
- качественную эксплуатацию;
- обеспечение возврата на вложенные инвестиции.

Если взять во внимание вышеупомянутое, то Технический заказчик сопровождает инвестиционно-строительный проект и обеспечивает беспрерывный процесс его реализации и основные цели в работе технического заказчика – это успешная реализация проекта, снижение строительных рисков, соблюдение сроков, стоимости и качества строительства, достижение запланированных технико-экономических и технико-эксплуатационных показателей, включая выход проекта на полную производственную мощность.
А вы с этим согласны?
В следующих публикациях мы вас будем все больше и глубже погружать Вас чем занимается Технический заказчик, за что несет ответственность и как сегодня трансформироваться в цифрового оператора или цифрового технического заказчика, который управляет достоверными информационными данными проекта.