Цикл 6. Управление строительными проектами - пакетно-узловой метод (ПУМ)
11. Организация процесса управления ограничениями.

Согласно определению, данному Construction Industry Institute (CII): ограничения (constraints) – это любая информация, инструменты, материалы, оборудование, проблемы с доступом или другие причины, которые мешают или задерживают безопасное и успешное выполнение работ в полном объёме. Управление ограничениями – это процесс, используемый управляющими ИТР (руководители направлений, начальники участка, прорабы и др.), для обеспечения эффективного выполнения задач рабочими.
Пакетирование работ и процессы управления ограничениями убирают все препятствия для выполнения работ на рабочих местах путём точного определения состава операций для всех выполняемых работ и гарантирования всех необходимых вещей, которые требуются для выполнения работ в данном месте. Это обеспечивает с более высокой вероятностью, что работы будут выполнены в запланированные сроки.
Каждый тип пакетов имеет свои ограничения для начала работ по пакету и ограничения, фиксирующие окончание работ по пакету (например, наличие ИД, подтверждённая метрика качества и пр.)
1. Процессы управления ограничения включают в себя:
2. Идентификацию ограничений;
3. Планирование снятий ограничений;
4. Снятие ограничений;
5. Мониторинг и контроль ограничений.
В процесс управления ограничениями вовлечён весь персонал команды управления проектами до уровня прораба/мастера. Лучшим инструментом для управления являются чек-листы (контрольные списки), которые составляются заранее, они одинаковые в основном для всех проектов. Они находятся в Базе знаний/документов компании, как любые шаблоны документов.
Функции чек-листов (контрольных списков) следующие:
• Функция планирования. При интеграции с комплексным КГС ответственный за выполнение данного пакета работ исполнитель фактически получает индивидуальный план работ
• Функция контроля. Позволяет команде управления проектом контролировать сроки выполнения и отклонения, качество выполняемых работ
• Справочно-информационная функция. Содержание контрольных списков содержит перечень необходимых операций, требования по качеству из нормативных документов, которые составлены экспертами, что позволяет частично компенсировать недостаточную квалификацию исполнителей низших звеньев управления.
Каждое ограничение имеет свой уникальный код и занесено в информационную систему проекта, что позволяет осуществлять «тотальное» управление ограничениями, которых на крупном проекте сотни тысяч.
Основная задача управления ограничениями: ВСЕ ограничения для пакета работ должны быть заранее сняты до начала работ по пакету, особенно, это касается бригадных пакетов работ БПР(IWP). Неснятые ограничения являются источниками рисков для срыва сроков выполнения работ, нарушений ТБ, снижения качества работ и пр.
Подготовка к работе бригадных пакетов работ начинается за 1,5-2 месяца до начала работ на захватке.
Свободные от ограничений пакеты работ повышают вероятность выполнения сроков окончания вовремя работ с надлежащим качеством и высоким уровнем безопасности.

Запись лекции Евразийского СПППР "Организация процесса управления ограничениями" по ссылке.
Материалы по ссылке.

Цикл 6. Управление строительными проектами - пакетно-узловой метод (ПУМ)
12. Планирование фронтов работ.

ПЛАНИРОВАНИЕ ФРОНТА РАБОТ (Work Face Planning, WFP) - это процесс организации и осуществления всех подготовительных организационно-технологических мероприятий, необходимых для создания бригадного пакета работ (IWP), перед началом выполнения этих работ.
Этот активный процесс позволяет рабочим выполнять свою работу безопасно, эффективно и с высокой производительностью.
Это достигается за счет:
- разбиения строительно-монтажных пакетов работ (CWP) сверху вниз (по видам работ ) на бригадные пакеты работ (IWP), которые полностью покрывают объем работ для данного проекта;
- контроля ограничений.
Этот процесс способствует эффективному использованию имеющихся ресурсов и позволяет отслеживать прогресс работ.
Управление бригадными пакетами работ (IWP) – это процесс, включающий коммуникации, идентификацию бригадных пакетов и их ограничений, окончательную подготовку документации, необходимой конечному заказчику и бригадам на рабочих местах для успешного выполнения предписанных работ. Процесс пакетирования работ добавляет проекту предсказуемости и повышает производительность. Для эффективного внедрения жизненный цикл процесса управления бригадными пакетами работ (IWP) делится на 5 отдельных этапов, подробно описанных в следующих блок-схемах:
1. Создание бригадных пакетов работ (IWP).
2. Интерфейс документального контроля.
3. Выдача бригадных пакетов работ (IWP) на строительную площадку.
4. Контроль выполнения бригадных пакетов работ (IWP) на строительной площадке.
5. Закрытие бригадных пакетов работ (IWP).
При использовании ПУМ в части планирования фронтов работ используются дополнительные показатели выполнения проекта KPI:
• Список пакетов (Backlog)
• Среднее количество часов на IWP
• Время в поле
• Готовность IWP (сняты ограничения)
• Время утверждения
• Соотношение планировщиков и рабочих
• Коэффициент продуктивности
• Полезное время работы с инструментом TOOLTIME.
• Анализ задержек работ.
Систематическое применение инструментов ПУМ (AWP) в области планирования фронтов работ даёт значительный экономический эффект. В книге Geoff Rayan (русский редактор Гришин М.О.) «Прогрессивное пакетирование работ для строителей» приводится несколько примеров:
Проект 1: Канада, 2012 год, $1 млрд., персонал 400 человек, закрытие объекта в 126-дневный срок, ежедневные наряд-задания для каждого бригадира: выполнено своевременно с существенным дополнительным объемом работ и безупречной безопасностью,
Экономия бюджета составила 13%, $ 130 млн.
Проект 2: США, 2014 год, $400 млн., 500 рабочих, применено программное обеспечение планирования фронта работ, сформирован пакет монтажных работ для каждого бригадира.
Снижение затрат на 9%, $36 млн., безупречная безопасность труда
Проект 3: Канада, 2015 год, $5 млрд., несколько подрядчиков с широким спектром соответствия требованиям планирования фронта работ, 5.000 рабочих, внедрено программное обеспечение планирования фронта работ. Исследования времени фактической работы и проверки планирования фронта работ среди всех подрядчиков показали 17%-ую разницу в производительности между подрядчиками, которые хорошо овладели процессом планирования фронта работ и которые не справились с этим.
Снижение расходов на 1,4%, $71 млн., сокращение сроков выполнения работ на 65 дней на тех объектах, где использовалось планирование фронта работ.

Данные примеры, как и другие, характеризуют ПУМ (AWP) как высокоэффективный инструмент для повышения вероятности достижения целей инвестиционно-строительных проектов, а именно, сроков, стоимости, качества.

Запись лекции Евразийского СПППР "Планирование фронтов работ" по ссылке.
Материалы по ссылке.

Цикл 6. Управление строительными проектами, пакетно-узловой метод (ПУМ) - благодарности

Благодарим за помощь в подготовке материалов по передовым практикам управления строительными проектами:
-- Основателя и Президента Международного Консорциума Строительного Ижиниринга (МКСИ) Петровс Сергейс Викторовича;
-- Председателя Научно-технического совета МКСИ Кузнецова Кирилла Юльевича;
-- Члена Научно-технического совета МКСИ, члена Правления Национальной Ассоциации управления проектами СОВНЕТ, кандидата технических наук Гришина Максима Олеговича.

Напомним, что в среду 28 февраля планируется проведение онлайн-семинар для экспертного сообщества ИНТИ по передовым практикам управления строительством, начало в 13:00 Мск. Следите за публикациями!

Традиционно просим вас пройти опрос ниже и поделиться своими впечатлениями в комментариях.

ИТОГИ онлайн-семинара по передовым практикам управления строительством.

28.02.2024 г. проведен онлайн-семинар совместно с Международным консорциумом строительного инжиниринга (МКСИ).

Благодарим за участие:
Сергея Петрова – основателя и президента МКСИ;
Максима Гришина, исполнительного директора Евразийского сообщества практики прогрессивного пакетирования работ; Антона Грудкина, руководителя группы визуального планирования "Волгограднефтепроект"; Алексея Зотова, управляющего партнера компании "Айбим".

Материалы по ссылке

Оставляйте свои комментарии, отзывы под этим сообщением о прошедшем семинаре.

Рубрика «Новости Цифры»

1. CAE для любопытствующих: инженерные расчеты — какие они бывают (Блог компании Аскон).
https://habr.com/ru/companies/ascon/articles/792200/

2. Робот-оператор реален?
«Сбер» начал работу над искусственным интеллектом для роботов. https://news.1rj.ru/str/elektrichka_rus/1665

3. Указом президента в национальную стратегию развития ИИ внесены существенные изменения.
https://news.1rj.ru/str/RoboJobsRU/1836

Цикл 7. Технический заказчик.
1. Правовые основы и практика привлечения технического заказчика в отечественных строительных проектах.

Пожалуй, мы начнем этот цикл с определения «Технический заказчик» по Градостроительному кодексу РФ. Согласно ст. 1 п. 22 Градостроительного кодекса Российской Федерации от 29.12.2004 N 190-ФЗ Технический заказчик – это юридическое лицо, которое уполномочено застройщиком и от имени застройщика осуществляет следующие функции:
•заключение договоров о выполнении инженерных изысканий, подготовке проектной документации, строительстве, реконструкции, капитальном ремонте, сносе объектов капитального строительства;
•подготовку задания на выполнение указанных видов работ;
•предоставление лицам, выполняющим инженерные изыскания и (или) осуществляющим подготовку проектной документации, строительство, реконструкцию, капитальный ремонт, снос объектов капитального строительства, материалов и документов, необходимых для выполнения указанных видов работ;
•утверждение проектной документации;
•подписание документов, необходимых для получения разрешения на ввод объекта капитального строительства в эксплуатацию;
•иные функции, предусмотренные законодательством о градостроительной деятельности.

Человечество всегда что-то строило, строит и будет строить. В 2023 году строительный сектор составлял 6% мирового ВВП, и его доля, по всей видимости, будет расти. Однако, рост этот в значительной степени ограничен низкими показателями производительности, а также сложившимися порочными практиками, приводящими к срыву сроков, увеличению стоимости и несоответствию требованиям качества к законченным строительством объектам.

Участники инвестиционно-строительной деятельности – бизнес-заказчики, проектировщики, поставщики, строительные подрядчики, инвестиционные банкиры, госчиновники и другие – с которыми авторы данной статьи взаимодействовали в последние 10 лет, отмечают следующие проявления неэффективности этого процесса:
- неэффективное финансовое управление, задержки в получении финансирования и перерасход средств;
- высокая зависимость от поставщиков материалов и оборудования;
- неэффективное управление знаниями, неиспользование полученного ранее опыта в новых проектах;
- акцент на классических рутинных процессах;
- государственное и внутреннее регулирование, ограничивающее инновации и оптимизацию;
- большое разнообразие участников и низкий уровень взаимодействия между ними, приводящие к фрагментации управленческих и технологических процессов;
- нехватка квалифицированных кадров, в первую очередь рабочих;
- плохое управление активами;
- большое, часто недопустимое число проектных изменений в ходе строительства;
- некачественное планирование, попытки не утверждать «базовые планы»;
- высокая аварийность;

Однако, как показывает опыт, корневые причины этих проявлений лежат вовсе в не в технологии проектирования или строительства, а в человеческий плоскости, и конкретно в неумении либо нежелании различных участников взаимодействовать между собой, достигать договорённостей и выполнять их.

Очевидно, что в этой ситуации необходим ДРУГОЙ ПОДХОД, основной задачей которого является организация взаимодействия всех сторон, необходимого и достаточного для достижения целей проекта.
И такая роль есть. Это Технический заказчик – профессиональный и компетентный участник инвестиционно-строительного процесса, осуществляющий интеграцию, планирование и контроль всех процессов строительного производства, и обеспечивающий своевременное и надлежащее выполнение всеми участниками проекта своих обязательств с целью успешной реализации проекта.
Действуя в интересах Инвестора и Бизнес-заказчика, Технический заказчик, интегрируя в проект всех его участников, должен обеспечить не только успех самого проекта – то есть ввод в эксплуатацию в установленный срок, в рамках утверждённого бюджета и с заданным качеством – но и решение следующих бизнес задач:
- получение первой партии товарной продукции на новых производственных мощностях, в согласованном объеме, качестве и в срок;
- снижение числа рекламаций, связанных с

выходом из строя оборудования;
- сокращение брака товарной продукции по причине неверных проектных и строительных решений;
- снижение производственной себестоимости;
- уменьшение оборотного капитала;
- отсутствие упущенной выгоды;
- выполнение годовой инвестиционной программы;
- качественную эксплуатацию;
- обеспечение возврата на вложенные инвестиции.

Если взять во внимание вышеупомянутое, то Технический заказчик сопровождает инвестиционно-строительный проект и обеспечивает беспрерывный процесс его реализации и основные цели в работе технического заказчика – это успешная реализация проекта, снижение строительных рисков, соблюдение сроков, стоимости и качества строительства, достижение запланированных технико-экономических и технико-эксплуатационных показателей, включая выход проекта на полную производственную мощность.
А вы с этим согласны?
В следующих публикациях мы вас будем все больше и глубже погружать Вас чем занимается Технический заказчик, за что несет ответственность и как сегодня трансформироваться в цифрового оператора или цифрового технического заказчика, который управляет достоверными информационными данными проекта.

Цикл 7. Технический заказчик
2. Западный подход: технический заказчик является обязательным участником строительной деятельности.

Все современные технологии для строительной деятельности в Россию приходят из-за рубежа. Несмотря на уход иностранных компаний, многие российские компании пытаются использовать их опыт в своей деятельности. Но все же, в России комплексные модели инжиниринга развиваются медленно, вследствие отсутствия стандартов инжиниринга (EPC / EPCM модели) в технологичных отраслях промышленности в качестве надстройки над существующей системой. К сожалению, почему-то мы наблюдаем что это не дает должного развития. А почему? Как вы думаете?
Отвечая на эти вопросы, мы поинтересовались мнением международного эксперта Петрова Сергея Викторовича, основателя МКСИ, который имеет огромный опыт работы зарубежом и в России. Ответ нас очень удивил, так как действительно большинство компаний в России, которые устанавливают в своей работе новые стандарты инжиниринга, по применению западных EPC/ EPCM моделей, неправильно различают функционал между формами EPC/ EPCМ контрактов. Основная путаница возникает из-за того, что сокращение С при EPC модели означает Сonstruction - Строительство, а сокращение СМ при EPCМ модели - Сonstruction Management - Управление Строительством. Т.е. при EPCM контрактной модели Исполнитель не выполняет строительные работы, а занимается больше проектными решениями и управляет процессом строительства от имени владельца/заказчика, т.е. по сути и является техническим заказчиком. А при EPC контрактной модели Исполнитель несет ответственность за все элементы проектирования, за строительство и закупку материалов и оборудования, но не берет на себя ответственность по управлению строительством.
Если взять опыт нашего эксперта, то, к примеру, в Великобритании строительство невозможно без привлечения профессионального квалифицированного заказчика.
Из всего сказанного следует, что Технический заказчик, применяя EPCM контрактную модель, сопровождает инвестиционно-строительный проект и обеспечивает беспрерывный процесс его реализации.
Это означает, что, по всей видимости, требуется внесение изменений в стандартизацию отрасли, чтобы мы правильно понимали деятельность Технического Заказчика. Наша общая задача не просто об этом поговорить, но и предпринять меры по трансформированию ответственности данного участника строительного процесса.