Новое HR tech решение SmartScreen по подбору персонала от компании Talroo

Talroo по версии Brandon Hall Group — самая перспективная компания в создании технологий для управления человеческим капиталом в 2023 году.
Она разработала новый инструмент для найма специалистов SmartScreen.
С помощью ИИ он позволяет соискателю и работодателю быстрее найти друг друга.
Чем интересно технологическое решение от платформы, которая седьмой год подряд попадает в список быстрорастущих 5000 компаний по версии журнала Inc., расскажем в посте.

Статистика онлайн-сервиса для поиска работы Zippia показывает, что в 2023 году примерно 70% опрошенных работодателей сказали, что испытывают трудности с наймом квалифицированных кандидатов.
В Talroo утверждают, что их инновация с внутренней проработкой всех настроек — от квалификации до навыков — сможет повысить качество отклика от соискателей.

Главное преимущество запущенного продукта — снижение несоответствий, которые возникают у специалиста при выборе компании, а у бизнеса — при поиске сотрудника.

Как это работает

Инструмент создан в виде чат-бота, который перед тем, как кандидат откликнется на вакансию, автоматически показывает ему требования к должности. После того, как соискатель со всем согласится и даст обратную связь, сервис поделится тем, насколько его навыки и квалификация подходят по требованиям работодателя. Технология действует следующим образом:

— Talroo получает сообщения о вакансиях от тысяч работодателей из системы управления кандидатами (ATS),
— а новый инструмент компании, SmartScreen, использует ИИ для определения конкретных требований, которые позволяют отобрать квалифицированных сотрудников. Например, наличие сертификатов.

После сервис находит подходящих специалистов, которые готовы к сотрудничеству, и напрямую связывает их с работодателем для отклика на позицию. Если чат-бот понимает, что соискатель точек соприкосновения с компанией не найдет, то предлагает ему новые вакансии, соответствующие опыту и культурным предпочтениям.
Такое решение может помочь и кандидату, и компании.

Вводим постоянную рубрику про новые HR tech решения?
Ставьте реакции, если хотите чаще видеть новости рынка на эту тему.

#HRtech_новости

Как давать обратную связь сотрудникам

В одном из недавних постов мы рассуждали про обратную связь - все о ней знают, но немногие ее практикуют на самом деле.
В последние годы компании так много говорили о культуре обратной связи, что в один момент забыли, зачем она вообще нужна и как ее давать, чтобы она пошла сотруднику на пользу.
В этом посте хотим поделиться советами из статьи executive-коучей Питера Брегмана и Хауи Джейкобсона о том, как руководителю выстроить процесс решения сложных ситуаций и повлиять на рост членов команды.

1. Станьте союзником, а не критиком

Если в разговоре с сотрудником вы проявляете заботу и уверенность в нем, то вы — союзник. Выбрав такую роль, вы дадите собеседнику возможность сосредоточиться на развитии внутри компании, вместо того, чтобы чувствовать стыд и себя оправдывать.

Показать, что вы не критикуете, а хотите вместе решить проблему можно, проявив эмпатию, дав специалисту понять, что вы верите в его способность стать сильнее, и спросив, не хочет ли он вместе с вами подумать над сложившейся ситуацией.

2. Найдите то, что вдохновляет работать дальше

Если сотрудник согласится обсудить проблему, то поначалу главное — не копать прошлое. Лучше покажите результаты и положение, которого может достичь ваш собеседник в будущем. Оно точно затмит неприятные моменты. Спросите сотрудника, к чему он стремится. Пусть озвучит цели в карьере и внутри компании, а вы вместе найдете их четкую и позитивную формулировку.

3. Рассмотрите скрытую возможность

Когда цель найдена, можно вернуться к обсуждению проблемы. Задайте собеседнику вопросы: как произошедшая ситуация поможет достичь запланированного результата и может ли она стать точкой роста для преодоления более трудных обстоятельств в будущем.

4. Составьте план.

На последнем этапе проведите с сотрудником мозговой штурм, чтобы найти способы обратить ситуацию в старт для развития. Затем пропишите план их внедрения в достижение цели. Авторы статьи предлагают создать его по шкале от 0 до 100%, а специалист отметит, в какой степени готов его реализовать. Добиться нужно стопроцентного результата — тогда цель обратной связи будет достигнута.

В результате важнее даже не то, что ваш собеседник готов полностью выполнить план, а то, следует ли он ему, оценивает ли свои промежуточные результаты и двигается ли вперед. Качественно организованная обратная связь — инструмент, который дает возможность сотруднику найти «слепые зоны» и тем самым вырасти.

Коллеги, какие советы вы можете дать, чтобы обратная связь была эффективной и мотивирующей?

Негативные отзывы о компании: как распознать грань между открытой обратной связью и реальными злоумышленниками

Хотим прокомментировать случай, произошедший недавно на рынке.
Российская компания подала иск к HeadHunter из-за негативных отзывов о ней как о работодателе. Похожих ситуаций сейчас немного из-за того, что ущерб репутации доказать сложно, а также за счет существования модерации комментариев.
Можно ли избежать судебных разбирательств, и как действовать компаниям?
С позиции HRD ответит на вопрос сооснователь HR-бюро Innergy Елена Ступина.

Каждый бизнес определяет по-своему, как провести черту между обратной связью и недоброжелателями. Рассуждая с позиции человека, который возглавляет HR, я бы защищала обе стороны: и сотрудников, и работодателя.

Думая о работодателе, я понимаю, что есть много мошенников, привлеченных конкурентами. Мои решения как HRD будут исходить из личной оценки, которая всегда упирается в компанию: каких моральных и этических ценностей в ней придерживаются, и на чем строится корпоративная культура.

Команде мы должны дать варианты мнений, чтобы сформировать объективный взгляд: возможно, произошли обстоятельства, которые привели к появлению таких отзывов, либо же у нас был конфликт с партнерами.
Бизнес намного больше проиграет, если его будут воспринимать не таким, какой он есть на самом деле. Нужно защищать свой HR-бренд.
Если все-таки появились негативные отзывы, то увидеть доказательства тех фактов, которые опубликованы.
Если у нас провалы есть, то признать их.
В ситуации с ничем не подкрепленным мнением стоит уже идти в суд и публично его освещать.

После того, как мы обработаем отзывы, найдем реальные неудачи, стоит создать поле стейкхолдеров: компанию по найму персонала, работодателя, а также собственников, и, исходя из него, посмотреть на сообщения, которые транслирует рынку сам бизнес и сервис по поиску специалистов.
Сотрудник в этом случае может опираться и на те, и другие посылы.
Мы как работодатели должны дать ему точку опоры в критическом мышлении и позволить самостоятельно увидеть непредвзятую картину.


А как вы реагируете на негативные отзывы?

Вопросы для Exit-интервью
#HR-закладка
Немного полезностей в пятницу😉

Exit-ы внедрены во многих компаниях - опросники или очные встречи/звонки.
Где-то это просто формальность, а где-то работающий и важный инструмент.

Компании используют выходное интервью не только, чтобы понять причину увольнения и "расстаться друзьями", но и для выявления реальных проблем, которые часто не лежат на поверхности, но требуют срочного внимания и решений.

Мы решили собрать пул вопросов, которые обязательно нужно задать уходящему сотруднику:
1. Как давно вы работаете в компании? Почему вы выбрали это место работы?
2. Как вы развивались и росли в период работы?
3. Как вы можете описать свой опыт в компании? Что нравилось, какие минусы можете отметить?
4. Какие проблемы, на ваш взгляд, сильно тормозят работу и результаты коллег?
5. Что вам удалось поменять или что удалось повлиять?
6. Как вы решали трудности, с которыми сталкивались?
7. Почему вы решили покинуть компанию? Что стало решающим в принятии решения?
8. Что компания могла бы сделать по-другому, чтобы вы приняли решение остаться?
9. Как коллеги отнеслись к вашему увольнению? какие у них настроения?
10. Как вы считаете, проблемы , которые вы описали, реально решить?
11. Готовы ли вы рекомендовать компанию и почему?
12. Готовы ли будете в будущем вернуться в компанию? и почему?

Коллеги, а какие вопросы вы задаете во время Exit-интервью?

Over-employment - новое название старого явления

Со времен ковида, когда все ушли на удаленку, стало расцветать такое явление как Овер имплоймент.
То есть сотрудник может работать на двух-трёх работах одновременно (как правило, не раскрывая карты перед своими работодателями). Это может быть работа на полную занятость, частичную или дополнительные проекты.

Эта тема все больше и больше вызывает обсуждения в профессиональных сообществах.
О чем идут споры? Есть два лагеря, как всегда)
Посмотрим со стороны работодателя:

1. Over-employment это хорошо!
Сотрудник работает у нас, выполняет задачи полной отдачей и эффективностью. Где он ещё ведёт проекты - нас не интересует.
Наша потребность закрыта и это отлично, а сотрудник где-то может подработать или делать интересные для себя проекты.

2. Предательство и измена!
Это как жить на две семьи, каждая из которых может знать или не знать о существовании друг друга.
В любом случае это неприемлемо!
Платят оклад - будь добр работать только с нами в рабочие часы. Мы купили твою экспертизу и время, будь только с нами. Если есть сомнения в занятости - выведем в офис всех сотрудников, и станет легче контролировать.

А как на это смотрят сотрудники?
Отлично, что есть Возможность пробовать себя на других проектах, развиваться и расти, "набирать" новые скиллы + дополнительный заработок, который иногда сложно получить на постоянной работе.
Некоторые ребята рассказывали, что таким образом за 1 год работы почти круглосуточно они смогли закрыть ипотеку или накопить на нужное.

Но есть и подводные камни для такой работы:
1. Выгорание и отсутствие отдыха, на длительной дистанции - проблемы со здоровьем
2. Низкая вовлечённость в работу на всех проектах, отсутствие нужного фокуса
3. Низкая эффективность и "отсиживание" времени, нет удовлетворенности от результатов
4. Если это обман и сотрудник "параллелит" две основные работы - это рано или поздно станет известно, что повлияет на репутацию.

Коллеги, а как вы относитесь к Овер имплойменту? Делитесь в комментариях)

HR-Закладка Сборник

Коллеги, доброй пятницы!
Сегодня собрали для вас полезные посты с нашего канала.

- Рынок труда 2024 - что происходит сегодня на рынке и какие веяния уже наблюдаются
- Отношения с бывшими сотрудниками - как разные компании поддерживают связь со коллегами, которые покинули компанию.
- Что помогает расти в карьере? - какие качества наиболее важны для роста?
- Автоматизация и цифровизация в мире и России - страны-лидеры по автоматизации, а также наиболее цифровизированные отрасли

- EVP - как сформировать его? -
- Книги, которые помогут слышать и понимать клиента еще лучше

И конечно...
В пятницу об отдыхе…

Сохраняйте в закладки, коллеги!😉

Фрилансер в штат - ни за что!

Так говорят многие нанимающие менеджеры.

При поиске кандидатов на открытые вакансии руководители не готовы рассматривать бывших фрилансеров.
Не готовы смотреть особенно тех, кто уже более года работает на различных проектах и заказчиков.
Даже если это будет редкий эксперт, в большинстве случаев руководитель решит не брать его на работу.

Он видит много рисков:
⛔️ поработает в штате и быстро уйдет, тк любит свободу
⛔️ не сможет втянуться в корпоративные процессы компании и принять их
⛔️ будет неуправляемым, особенно если работа удаленная
⛔️ будет работать на нескольких работодателей (тот самый оверимплоймент, о котором мы недавно писали)
⛔️ сбитый летчкик, у которого не получилось построить бизнес, пришел пересидеть тихонько в найм

Но так ли все плохо?
Обычно линейный руководитель не готов брать фрилансера.
У ТОП менеджмента и владельцев компаний часто иной взгляд на таких сотрудников.

Кроме рисков, они видят явные преимущества:
✅ фрилансер не привык сидеть и ждать задачи и проекты, он все время в поиске новых проектов
✅ хорошие коммуникативные навыки, умение продавать себя и свою экспертизу, вести переговоры
✅ высокая самоорганизация и ориентация на результат - нет результата -} нет оплаты
✅ работа именно над сутью задачи, проекта без растекания по древу, долгих обсуждений задач и планерок
✅ самостоятельность и умение работать в режиме неопределенности, которые особенно важны при построении нового блока бизнеса или его активного развития

Мы знаем множество кейсов, которые подтверждают и риски, и преимущества.
Все зависит от компании и самого кандидата.

Коллеги, а как ваши коллеги - руководители относятся к кандидатам-фрилансерам?
Был ли у вас успешный опыт найма бывшего фрилансера?

Подкаст с Еленой Ступиной

16 июля вышел эпизод подкаста «Чужие грабли» с участием Елены Ступиной, сооснователем HR-бюро Innergy.
Тема встречи - Развитие руководящих команд: инструменты и стратегии.

Во время беседы с ведущей Ириной Посниковой Елена поделилась своим видением того, как бизнесу понять, что его руководящий состав получил необходимый ресурс для развития.
Слушайте выпуск, делитесь с коллегами и приходите в комментарии с обратной связью из своей практики!

Кто не успел посмотреть подкаст?)

Развивая идеи, озвученные в подкасте, в этом посте хотим рассказать об индикаторах, которые сигнализируют о тенденции к росту руководителей – выделили 4 основных на наш взгляд.

1️⃣ Достижение ключевого результата в цифрах.
Собственник всегда определяет, что для него на данный момент является приоритетной целью: к примеру, рост выручки или чистой прибыли.
И когда эта бизнес-метрика достигается, пожалуй, можно говорить о том, что ТОП-команда прошла один из важнейших этапов своего роста – научилась работать слаженно и доставлять результат.
Именно оцифрованный результат и его соотношение с целью является ключевым индикатором роста руководителей


2️⃣ Запрос на новую компетенцию.
Когда топы приходят к высшему руководству, чтобы нанять сотрудника с новой компетенцией, это зачастую говорит о том, что взаимоотношения внутри действующей команды уже сложились.
Люди в ней осознают взаимоценность друг друга, механизмы внутренней работы устойчивы, этап стабилизации позади.
Поэтому запрос на развивающий компетенции команды найм является сигналом готовности самого руководителя расти дальше.


3️⃣ Нет увольнений.
Сегодня все больше руководителей на и так дефицитном рынке желают покинуть компании — в одном из исследований речь идет о 81% топ-менеджеров, которые планируют сменить работу в 2024 году.
Поэтому такой интуитивно понятный индикатор, как отсутствие увольнений и работа вдолгую, однозначно говорит о том, что траектория развития руководителя выбрана верно.


4️⃣ Наличие кадрового резерва.
Сформировать его может только сильный руководитель. Тот, кто развивается сам, и при этом держит фокус на формировании устойчивого костяка специалистов под рост бизнеса: выход на новые рынки, масштабирование или изменение бизнес-стратегии.

А по каким сигналам вы определяете, что ваши руководители растут, и вы им в этом помогаете?
Делитесь в комментариях)

Несовпадение культур, или «зашел не в ту дверь»

Какие критерии обычно стоят в первой тройке , когда кандидат принимает решение по офферу?
1. Задачи/проект/продукт
2. Зарплата и возможность ее роста
3. Перспективы развития

Дальше, конечно, несколько гигиенических факторов (офис, график, плюшки и т.д.).
Но как часто кандидат обращает внимание на культуру компании и ее ценности?
Обычно это происходит фоном во время общения с командой - нравится/не нравится, на уровне ощущений и чувств.

А ведь одна из частых причин увольнений сотрудников - разные ценности и культура. Это сложно померить на входе, оценить по одной-двум встречам перед оффером. А потом на выходном интервью произносится фраза: «Все хорошо, но я просто зашел не в ту дверь. Не моя компания».

Такие решения даются непросто сотрудникам, особенно когда общие важные моменты «в порядке» - и уровень оплаты , и задачи, и возможность расти…А работать невозможно.

Как можно узнать больше для себя о культуре до принятия оффера:
🔹 Наблюдение за поведением и коммуникацией до, вовремя и после собеседования
🔹 В каком формате, какими словами, и как общаются сотрудники между собой на интервью. Особенно важны «оговорочки по Фрейду», если они есть.
🔹 Атмосфера на встрече - складывается ли беседа , какие вопросы задают, слушают ли ответы. Комфортно ли общаться?
🔹 Конечно, задавать много своих вопросов - какая культура в компании, какие ценности (попросить привести примеры), какие люди успешны в компании, какие люди не могут работать и почему?
🔹 Почему люди любят компанию? За что? Что ценят?
🔹 Узнать портрет идеального кандидата по вакансии - ваш идеальный сотрудник на этой должности?
🔹 Оценить количество и цели встреч, этапов отбора и оценки, как дается обратная связь и даётся ли вообще

🎈 И еще интересный вопрос руководителю, который мало кто задает на собеседовании, но может больше рассказать о команде и самом потенциальном начальнике:
Почему вам нравится работать в компании? Какие плюсы и минусы вы здесь видите?

Полученная информация поможет сделать правильный выбор.

Коллеги, а какие вы знаете хорошие вопросы/способы оценить культуру компании до принятия оффера?

Фишинг в найме

В последние дни было очень много фишинговых атак. Сотрудникам компаний пишет якобы ГД или бывший руководитель, далее на теплую подогретую почву звонят уже мошенники.

А слышали ли вы о мошенниках на рынке труда?

Вот какие схемы используют сейчас в сфере IT:

1⃣ Собеседование проходит кандидат и проходит без видео . Но рядом с ним сидит второй человек, который отвечает голосом (очень похожим) на технические вопросы. Однажды наш рекрутер и нанимающий менеджер, технический специалист случайно поняли в конце собеседования, что общалось два человека, а не один.

2⃣ Собеседование успешно проходит хороший эксперт уровня Senior. Оформляется, а по факту работает не он сам, а несколько молодых экспертов, намного ниже его уровня.
Он может оформиться на несколько проектов и координировать работу нескольких специалистов, представляя это своими результатами.
И не всегда эти специалисты получают обещанную заработную плату.

3⃣ Кандидат проходит собеседование с помощью ИИ (искусственного интеллекта), получает оффер с нужными цифрами и далее старается "по пути" научиться тому, что должен уже уметь делать отлично.

4⃣ Целая компания, которая специализируется на мошеннической схеме - лучшие специалисты проходят собеседования, получают офферы с высокими зарплатами, далее за них работают дешевые специалисты.
Такие компании стали набирать обороты, "обслуживают" несколько айти компаний одновременно, пока не становится понятен обман.

Все это возможно, когда все работают удаленно.
Поэтому крайне полезно, когда камеры включены на собеседовании, наушники отсутствуют :)
А какие схемы мошенничества на рынке труда знаете вы?)

Зумеры - правда другие?

Кажется, что старая градация теории поколений теряет свою актуальность? Или нет...
Сегодня много пишут, как нужно работать с зумерами и как готовиться к выходу на рынок следующего поколения.
Так много внимания уделяется сейчас этой теме из-за демографической ямы - огромная нехватка специалистов, перестройка образования, ценностей, постоянные изменения в мире.
Компании не диктуют условия, компании уже ориентируются на рынок и его привлечение.
Уже есть необходимость учитывать особенности и ценности нового поколения, предлагать им то, что они ищут, а не то что есть.

Чем зумеры отличаются от прежних поколений
Это первое поколение, у которого с раннего возраста был доступ к интернету и цифровым технологиям.
Им уже с рождения доступна вся информация - ее легко найти и получить.

Какие особенности
- Живут в социальных сетях, там же дружат и общаются, работают
- Стерта грань между оффлайн и онлайн мирами
- Постоянно потребляют контент, информацию, но привыкли это делать маленькими порциями
- Любят небольшие обучающие ролики, короткие курсы
- Обязательно делать то, что полезно
- Не готовы долго учиться и работать ради долгосрочной выгоды или перспективы

Какие условия в работе для них важны
- Гибкий график, самостоятельное управление своей занятостью
- Неофисный жесткий формат работы - больше свободы, отсутствие жестких правил
- Не готовы работать в бюрократичных компаниях
- Работа должна иметь ценность, приносить пользу
- Обязательно совпадать по культуре с компанией, командой
- Понятный, прозрачный и, самое главное, быстрый карьерный трек внутри компании, возможность его менять.

❌ Нет - переработкам и работе на перспективу и для оценки начальником.
✅ Да - креативу, разнообразию инструментов, созданию новых инструментов и решений.

Широкий кругозор, активность, энергия, готовность много работать, когда интерес захватывает и понятна ценность и польза.

Кажется, что зумеры совместили в себе то, что хотели сделать предыдущие поколения - интересная работа, work-life balance, внимательное отношение к себе, своим желаниям и потребностям.

Коллеги, а как считаете вы - отличаются ли ребята нового поколения от представителей прежних? Или это все просто теория?)

Сегодня пятница, и не будет никаких постов про работу или около нее)
Просто берём пример с видео и врываемся в выходные 😉

Сильный разрыв в предложении и спросе инструментов: что сейчас происходит с системой мотивации

В одном из постов мы говорили о том, что корпоративные встречи как мотивационная практика уже не работают.
А сегодня делимся с вами колонкой Елены Ступиной в издании «Бизнес-секреты». В этой статье Елена раскрыла тему трансформации системы мотивации в России.

Приглашаем обсудить её в комментариях после прочтения.
А пока погрузим вас в проблематику материала и порассуждаем о том, почему разрыв между желаемым и предлагаемым набором мотивационных инструментов так велик.

В недавнем исследовании от ANCOR и АНО «Россия — страна возможностей» четко видна разница в спросе и предложении.
Так, 65% работодателей делают ставку на современные технологии, 63% — на качественные продукты или услуги, а 52% предлагают хорошую, выше рынка, заработную плату.
В то время как для 81% кандидатов важнее хорошая зарплата, для 60% — приятная рабочая атмосфера и только 40% опрошенных интересуют технологии.

Получается, что в нынешней ситуации нестабильности людям важнее иметь уверенность в зарплате и работать в приятной атмосфере.
Технологиями, кажется, уже никого не удивить, но работодатели все равно считают их важными.

И все-таки, почему так происходит? — Вряд ли бизнес не следит за тенденциями на рынке.

Вероятно, одна из причин в том, что на российском поле HR-исследований работают агентства и независимые HR-эксперты, готовые проводить хорошую аналитику. Но нередко компании вступают с ними в соревнование, пытаясь сделать все сами. По завершении исследования у них не остается ресурсов на внедрение результатов — и время, и деньги были потрачены на предыдущем этапе. А «положить решение на стол» нужно.

В результате бизнес в спешке внедряет те поощрения, что есть на рынке у других игроков, а они, как часто бывает, не подходят культурному коду и потребностям команды. Так и формируется разрыв в желаемых и предлагаемых мотивационных инструментах.

А что показывают ваши наблюдения и кейсы, коллеги?

Менторы и геймификация — новые инструменты мотивации

В предыдущем посте из серии про мотивацию мы привели исследование, в котором показан разрыв между тем, что сегодня в качестве мотивации предлагают работодатели и хотят видеть сотрудники.

Это же исследование подсветило интересный факт: возможность обучения больше не является конкурентным преимуществом и стоит на 15 из 16 мест в рейтинге значимости критериев выбора работодателя. Другими словами, факт того, что компания будет вкладываться в развитие своих сотрудников и обучать их, стал гигиеническим минимумом.

Изменился и подход работодателя: он больше не готов останавливать рабочий процесс и выделять несколько дней, чтобы отправить команду учиться.

Что в итоге?
Растет спрос на новые обучающие системы, бесшовно встроенные в процесс работы и предоставляющие базу знаний с элементами геймификации. Для этого многие компании внедряют во внутреннее ПО элементы micro-learning.

Кроме того, появляются новые участники процесса обучения. Если раньше были наставники, которые говорили «делай, как я, следуй инструкции», то сегодня популярность набирает менторинг.

Его суть в том, что:
✔️ Ментор не требует шаблонного воспроизведения своих действий в отличие от наставника, который скорее обучает действовать по инструкции. Вместо этого ментор направляет процесс и комментирует результат, который показывает его подопечный, и тем самым дает большую свободу действий.

✔️ Ментор учитывает личность, персонализирует подход к обучения, используя в своей работе индивидуальный план развития (ИПР). Он задается вопросом: в чем еще нужно помочь сотруднику, чтобы он вырос, и как это сделать.

✔️ Ментор создает библиотеку материалов, к которой всегда можно обратиться — так растет внутренняя система обучения в компании и знания передаются все легче и легче.

Больше об изменении инструментов мотивации – в колонке Елены Ступиной для издания «Бизнес-секреты».

Будем рады обсудить в комментариях ваши наблюдения — какие еще элементы системы обучения сотрудников в частности и мотивации в целом меняются или требуют пересмотра?

Общие KPI и гибкая система грейдов: что бизнесу нужно поменять в своем подходе к повышению мотивации у команды

По следам выхода статьи Елены Ступиной в Бизнес-секретах продолжаем рассуждать о том, какие сложности переживает система мотивации в России и как рынок отвечает на эти изменения:
— о появлении менторов как новых игроков в процессе обучения писали тут,
— а этот пост посвятили корпоративным встречам.

Сегодня завершаем эту серию постов на тему трансформации системы грейдирования и показателей эффективности.

Как принято
Зачастую у бизнеса есть четкая структура грейдов с конкретными должностями и зарплатами. Такая система продолжает эффективно работать в отраслях, где годами не меняются ключевые специальности.
Например, в нефтегазовом секторе с его точным набором функций и ролей сотрудников.

Что меняется
Активно развиваются те индустрии, где структура грейдирования должна быть более гибкой. Это связано с постоянным появлением в них новых продуктов и, соответственно, новых профессий.

Например, в 2023 году «Яндекс» объявил набор на вакансию AI-тренера. Чтобы занять должность, нужно было уметь писать тексты, знать принципы фактчекинга и понимать, как работают нейросети. Получается, что кандидату нужно было совместить в себе несколько навыков, которые ранее, казалось бы, были нужны разным специалистам.

А еще изменения происходят и в оценке результативности.
Сейчас у многих компаний до сих пор выстроены индивидуальные KPI под каждого сотрудника. При этом мы точно движемся в сторону балансировки личных и коллективных показателей. Особенно это заметно на стыке двух отделов, работающих в тандеме.

Предположим, что рекрутер обязан закрыть определенное количество позиций, а маркетолог отвечает за социальные сети и продвижение этих вакансий. Получается так, что на выходе у них один результат — они совместными усилиями должны привлечь определенное количество откликов. А значит и успешность проделанной работы нужно засчитывать обоим одновременно по одному показателю, тем самым повышая их мотивацию работать на командный результат и увеличивать личные достижения.

Что показывает ваш опыт? — замечаете ли тренд на совместные KPI и индивидуальные системы грейдирования для каждого сотрудника?

Недавно Notion сделал рассылку своим клиентам о том, что прекращает работу в России.
У многих компаний хранится тонна информации на этом ресурсе - база знаний, рабочие доски, календари, синки с командами.
Важный вопрос этой недели - куда переходить?
Ведь 8 сентября платные аккаунты уже перестанут работать.

Мы собрали несколько аналогов этой системы, куда можно мигрировать работу своей команды и не сильно потерять в удобстве пользования.

✔️ Yonote.ru - Российская альтернатива Notion, Trello, Asana, Coda, Confluence
Очень похожий интерфейс и функционал.

✔️ Strive - канбан-доски для команд, где можно ставить дедлайны команде, работать над проектами, делать заметки и планировать.

✔️ Weeek - задачи, проекты, канбан-доски, гант, календари, напоминания и уведомления в Телеге. Есть возможность миграции с Notion.

✔️Affine.pro - общее между Notion и Miro. Здесь можно кастомизировать заметки и планировать задачи совместно с командой.

Все они, конечно, не идеальны, будут постепенно наращивать функционал и удобство для пользователя.
Коллеги, а какие вы тестируете аналоги Notion?
Делитесь своими вариантами)

HR-Стратегия - актуальна ли она сегодня?

Раньше HR-стратегия была обязательной при планировании и реализации целей бизнеса. Сегодня же, ввиду постоянных изменений, мы наблюдаем немного другую картину.
Компании сейчас можно разделить на 3 типа:

1. У компании есть четкая и определенная HR-стратегия, которая создавалась и защищалась под цели бизнеса.
Ей следуют четко и в заданных рамках и бюджетах, не меняют ее.

2. Компания имеет HR-стратегию, которую формировали на определенный период, но к ней мало обращаются. Внешние факторы и перемены влияют на бизнес так сильно, что стратегия практически теряет актуальность.

3. Компания выбрала путь - не иметь HR стратегию, а действовать интуитивно и короткими дистанциями. Нет общей канвы, используются точечные решения.

К первому пункту можно отнести корпорации и крупные компании.
Средний бизнес , как правило, относится ко второму типу.
Но все чаще мы стали встречать бизнес, который не видит в HR-стратегии ценности. Мир так быстро меняется, что разработка полноценной стратегии кажется архаичной и тяжеловесной:
«Пока мы проведем стратегические сессии, определим фокусы и цели бизнеса, пока под это разработаем HR-стратегию - все уже настолько поменяется, что перестанет быть актуальным».

Да, мир сегодня таков и мы уже по-другому жить не будем, да и не умеем - много изменений в момент времени.
Мы и правда не знаем, как завтра будет!

Но…
HR не живет отдельно от Бизнеса.
Бизнес имеет определённые долгосрочные цели - не на 10-15 лет, но они есть. Четкие и понятные - в качественных и количественных показателях.
Общая стратегия Бизнеса есть, она может и будет меняться.
И под нее важно создать такую HR-стратегию, которая может быть гибкой и адаптивной, но имеющей четкий вектор развития:
- Что будет помогать достигать целей?
- Какие компетенции команды важны на этом пути?
- Как добирать нужные компетенции?
- Какие проекты/продукты будут лидировать и требовать большего включения команды?
- Какие инструменты помогут команде быть эффективной?

Сегодня стоит отходить от тяжеловесности и много-страничности HR-стратегии, где изменения пары блоков ведут к «краху» логики.
Она должна быть короткой, емкой, понятной и гибкой, способной адаптироваться под новые фокусы и изменения в бизнесе.
Такой, которая сможет предусмотреть некоторые варианты изменений в бизнесе, не потеряв своего ключевого вектора движения и развития.

Коллеги, есть ли в вашей компании HR-стратегия? Обращаетесь ли вы к ней ?