Как слушать так, чтобы с вами разговаривали

Приходит к вам любимый сотрудник Василий и говорит: "Как же меня бесит этот чертов продакт/заказчик/клиент! Просто силушки нет никакой с ним работать, он постоянно меняет требования и забывает о договоренностях!"

Обычно мы реагируем на это 8 разными способами:

1. Отрицаем чувство: "Вася, дружище, — говорим мы, — нет никакой причины так беситься. Не может быть все так плохо. Более того, глупо беситься из-за продактов".

2. Философствуем: "Такова селяви, Вася. Во всем мире есть тупые и бесячие заказчики. И такой вот достался тебе. Ничто не идеально под луной".

3. Даем совет: "Знаешь, что тебе надо сделать? Завтра же отправь своему клиенту букет цветов. Я работала с ним, он до дрожи в коленках любит ромашки. Так и подружитесь".

4. Задаем вопросы: "Что такого случилось, что ты так бесишься, Васёк? Разве ты сам не знал, что это самый неприятный наш продакт?"

5. Защищаем другого человека: "Я понимаю твоего заказчика, Вася. У него проект горит, сроки все летят. Тебе еще повезло, что он не раздражается еще чаще".

6. Жалеем: "Ой, Васюшка, бедняга, я так тебе сочувствую. Это так ужасно, я сейчас просто заплачу".

7. Анализируем: "Василий, а ты не думал, что ты можешь переносить свой гнев от образа отца на своего продакта? Возможно, каждый раз, когда тебе предъявляют требования, на тебя давит вес прошлого, и ты срываешься?"

8. Сопереживаем и пытаемся настроиться на чувства другого: "Да уж, Вась, звучит реально очень неприятно. Очень выматывает, когда договоренности не выполняются, а условия постоянно меняются".

Первые 7 реакций скорее всего вызовут у Василия одно чувство: что его тут не поймут. С большой вероятностью, он скажет: "Ладно, забей, проехали", а может начнет защищаться или злиться.

Сильвер буллет — сопереживание, вариант 8. Если мы покажем, что понимаем эмоции Василия и готовы его выслушать, дать ему пространство, он почувствует себя менее озадаченным и способным справиться со своей внутренней бурей.

Этот способ работает со всеми: друзьями, родными, подчиненными, бабушками в очереди. Попробуйте.

#человеческиекоммуникации #командныештуки

Вчера я выложила первый за 10 лет (буквально) пост в Инстаграм. Если вам вдруг интересно посмотреть на меня и мою испанскую жизнь, подписывайтесь.
Всем буду рада ❤️

В работе с людьми очень помогает знать, как эти самые люди устроены. Поэтому держите 3 супер-классных книжки о том, как мы действуем в социуме.

1. Д. Майерс, Социальная психология. Это учебник, да, но подождите с выводами. Он полон потрясающих экспериментов о том, как мы с вами функционируем в разных условиях. Социальная психология — это про все те удивительные исследования, о которых вы знаете и без меня: например, Marshmalliow test, теория разбитых окон или Stanford prison experiment. Очень увлекательно, обожаю. Кстати, именно из социальной психологии выросла организационная психология (и отчасти я, как личность).

2. Р. Брегман, Humankind: A hopeful history. Humankind абсолютно необходимо читать сразу после Социальной психологии, потому что Брегман бодро сбивает корону с доброй половины экспериментов, которые описаны в первой книге. Plot twist! Наука на то и наука, чтобы сначала считать что-то одно, а потом — бамс! — менять парадигму. Спойлер: тюремный эксперимент, который показывает, какие мы все с вами внутри жестокие сволочи, не соответствует протоколам научного исследования. И его выводам нельзя верить. Так что мы с вами не так плохи как вид. Надежда есть, ей и живем.

3. В. Дольник. Непослушное дитя биосферы. Немножко антропологии прекрасно заходит перед сном. Почему мы так много играем в детстве? Почему нам страшно быть индивидуалистами? Как мы привыкли выстраивать взаимоотношения? Это древняя книга, и некоторые научные факты вызывают вопросики, но именно она когда-то помогла мне смотреть на людей по-другому.

Спиральная динамика и лидерство. Часть 1: уровни развития лидеров.

Одна из руководительских болей — про то, как лидерам развиваться. Первый вопрос: я уже руковожу, куда мне расти? Второй: я руковожу лидами, как их растить? Поэтому мы в двух частях разберемся с эволюционным подходом к развитию лидеров. Это первая часть про термины, вторая будет про применение.

Наверное, самый знаменитый эволюционный фрейм в бизнесе — это спиральная динамика. Это модель поэтапного развития людей, организаций и общества. Интересная штука, тут описано на примере корпораций (или почитайте статью в Википедии на английском).

Для лидерского развития имеется схожая схема: системный подход с опором на стадии развития мышления.

➡️ Модель
Expert - Achiever - Catalyst - Co-creator - Synergist.

Disclaimer 1. Каждый уровень развития лидерских компетенций выстраивается на фундаменте предыдущего. То есть нельзя сначала быть Экспертом, а потом резко поднапрячься прыгнуть в Ко-креатора. Это путь, и важно научиться функционировать на каждом из уровней.

Disclaimer 2. Все уровни — это норм. Каждая ступень хорошо работает для своего типа орг.культуры. Терки могут начинаться, если этого соответствия нет (например, вы ушли вперед, а компания еще про силу и доминирование).

➡️ Описание уровней

1. Expert.
Ценности: уважение, авторитет, навыки, правильное решение проблем.
Лозунг: Делай правильно.

Многие начинают свой руководительский путь тут. Мы самые умные, лучше всех знаем как работать работу, и нас назначают командовать парадом. Наше право руководить другими возлежит на подушке экспертности, уважения, авторитета. Мы классно справляемся со знакомыми проектами и затаскиваем задачки. Этот стиль отлично подходит для компаний, которые работают в стабильной среде, и где доминируют порядок и закон.

2. Achiever.
Ценности: стратегия, соревнование, успех, цели, проекты, результаты.
Лозунг: Делай круче.

Ачиверы умеют ставить и достигать сложных целей, управлять производительностью, делегировать ответственность. На этом уровне руководители учатся управлять не только своими ресурсами, но и ресурсами своей команды. Тут нам важно достигать крутых результатов и быть успешными.

3. Catalyst.
Ценности: сотрудничество, вдохновение, адаптивность, empowerment.
Лозунг: Вдохновляй для достижения цели

Каталисты фокусируются на создании условий для того, чтобы другие прокачивались и становились лучшей версией себя. Они хорошо видят общую картинку не только в рамках компании, но и за ее пределами. Умеют выстраивать связи и вдохновлять. Такие лидеры эффективны в очень сложных и быстроизменяющихся условиях.

4. Co-creator.
Ценности: человеческие отношения, организационная культура, shared leadership, доверие.
Лозунг: Делай так, чтобы другие продвинулись.

Ко-креаторы умеют выстраивать команды, в которых разделяется ответственность и решения принимаются сообща. Они хорошо управляют групповой динамикой, строят безопасные и доверительные отношения в команде, поддерживают выражение разных точек зрения, автономность каждого. На первый план для них выходят отношения и личный контакт, потому что вдохновлять для достижения цели они научились на прошлом уровне)

5. Synergist.
Ценности: управление комплексными системами, системное мышление, адаптивность, холизм.
Лозунг: Нет у них лозунга, им уже не надо.

На этом уровне лидеры отлично справляются с ситуациями малой предсказуемости и высокой сложности. Они могут объединять противоречивые точки зрения и создавать условия для того, чтобы находить инновационные решения сложным проблемам. Они могут управлять мульти-кросс-функциональным взаимодействием, но их мышление выходит далеко за рамки компаний и часто они сами выходят из бизнесов.

Что почитать: поконкретнее Leadership Agility, пообщее Spiral Dynamics, а еще лучше A brief history of everything

В следующей части расскажу, какие есть параллели лидерство/ступень по спиральной динамике, а еще чем это знание лично вам может быть полезно.

Дайте знать, что думаете:
🤯 — слишком сложно
🔥 — очень интересно
🌭 — я сосиска

Вижу в подписках почти сотню новых лиц и хочу представиться.
Меня зовут Ася, и я организационный психолог. Это не самая популярная в мире профессия, и часто сложно понять, зачем она вообще нужна. На эту тему у меня есть история.

Как-то раз на рэндом кофе я рассказывала заинтересованному собеседнику о своих любимых проф.темах: то ли это была одна из теорий мотивации, то ли построение горизонтальных связей в команде. Он внимательно слушал, а в конце сказал: "То есть это всё пришло в психологию из IT?"

Да, только наоборот. Это у IT было достаточно ресурсов, чтобы организовать работу в соответствии с научной базой. Организационная психология изучает поведение людей на работе и использует эти знания для решения рабочих проблем последние 120 лет. Лидерство, качество рабочей жизни, мотивация, отношения, производительность, развитие, подбор, орг.развитие и орг.дизайн — это все организационная психология.

В бизнесе орг.психологам проще всего в HR. Оттуда я и начала свою корпоративную карьеру 10 лет назад, чтобы проверить, насколько академические знания работают на практике. Сначала работала в мультикорпорации, потом перешла в небольшую ремоут команду, по пути запустила и распустила мини-бизнес и поработала в маркетинге. Дошла до должности Head of People & Culture в американской финтех компании, и теперь хочу делать какие-то более осмысленные вещи. Например, помогать людям выстраивать такие команды, в которых хочется работать хорошо и с любовью.

Помогать людям строить человеческие отношения на работе — часть моей общей стратегии по гуманизации нашего sick sad world. Я рассуждаю так: с моей помощью одному руководителю я делаю как минимум одну команду из 2-25-100+ человек чуть счастливее в работе. И от этого мне тепло внутри.

Когда я это поняла, появился мой канал. Помимо практических приемчиков, фреймворков и систем, я много внимания уделяю эмоциональному состоянию, такие посты идут с тегом #обнимательное. Еще ежемесячно я рассказываю, как мои дела на пути построения новой идентичности и нового круга в эмиграции, это под тегом #асякакдела.

Помимо людей, я люблю доказательную медицину, залипать в окно, свежезаваренный чай, свою семью и книги. По законам жанра, я еще должна выложить стопку достижений, чтобы вы все немедля мне поверили и захотели со мной дружить. Но давайте я вам лучше ссылки на посты дам, а там вы посмотрите, как оно вообще:

- как понять, работает ли ваша управленческая система
- почему советы из инернета не всегда помогают в управлении командой
- как пережить одиночество на удаленке
- как слушать, чтобы с вами разговаривали
- динамика развития руководителей

Спасибо, что заглянули. Я правда очень вам рада.

#асинпуть

Чтобы узнать, что мотивирует людей, нужно с ними разговаривать. Увы, простого способа нет.

Зато есть удобный инструмент-игра, которая вобрал в себя все современные теории мотивации. Называется "Moving Motivators"

Это набор карточек, который можно использовать для 1:1 с членами команды. Предложите ему или ей проранжировать мотиваторы по степени убывания персональной важности. Это упражнение может быть приглашением к разговору о том, как выстроить работу так, чтобы важные для сотрудника вещи оказались выполнены. Упражнение удобно делать карточками в Miro (упражнение в оригинале на английском, перевела список мотиваторов ниже).

#командныештуки

💭 Curiosity (*Интересные задачи и возможность изучать новое*)

💕 Acceptance (*Люди, которые одобряют то, что я делаю, и кто я*)

📈 Power (*Возможность влиять на то, что происходит*)

🫂 Relatedness (*Хорошие отношения с коллегами*)

🎯 Goal (*Моя цель в жизни находит отражение в моей работе*)

🥇 Honor (*Гордость работать в соответствии с моими внутренними ценностями*)

💪Mastery (*Сложные задачки и проекты, которые я делаю и прокачиваюсь*)

🏄 Freedom (*Независимость в моей работе и обязанностях*)

📄 Order (*Порядок, правила и политики, которые обеспечивают стабильность*)

💅 Status (*Классная должность и зарплата, которые производят впечатление*)

Важно, что мотиваторы могут меняться в зависимости от ситуации, поэтому упражнение полезно выполнять раз в полгода, а еще при смене должности или проекта.

Как дела — февраль

Я знаю, что такие рубрики могут вызывать тревогу и ФОМО: вот кто-то что-то делает, а я тут...

Что имею сказать: чтобы сейчас лететь на своем турболете по темам и идеям, я 2 года лежала в кроватке вместо всех возможных активностей, прошла 3+ года еженедельной психотерапии и отказываюсь от работы, которая приносит кучу денег, но съедает мою бессмертную душу. Эту самую душу я теперь раскладываю маленькой посеребрённой ложечкой в каждое начинание, мероприятие и слово. И это нравится мне гораздо больше, чем делать каких-то дядей богаче :)

Февраль был весь про поиск своих: вошла в активную фазу.
- сходила поболтать в свой первый подкаст на английском — тут можно побольше послушать о моей корпоративной роли и ценностях;
- прошла курс коучинга, чтобы прояснить мои цели и подумать, к чему я хочу прийти;
- вместе с командой провела первый тех-митап для русскоговорящих в моем городе и запустила комьюнити. Билеты разобрали в день анонса, и пришло 50 человек! Если пользуетесь запрещенными соц.сетями, почитать подробности можно тут;
- придумали с подружкой еще пару Agile-сборищ, ищу помещение;
- запланировала путешествие с семьей в середине марта на время безумного фестиваля Fallas в городе — очень жду!
- сотворила еще кастдевов богу кастдевов, еще менторинга на алтарь крутых руководителей! Обходимся без жертв, всё по любви (потому что вы такииииие тут, что вообще ❤️)

Самые популярные посты за месяц:

1. Что делать, если команда страдает по такому вопросу, который вы не в силах решить?
2. С вами всё окей
3. Выгорание начинается с энтузиазма
4. Спиральная динамика и лидерство, ч.1

В предыдущих сериях #асякакдела: ноябрь, январь

Четыре современных подхода к лидерству, которые полезно знать и практиковать

Когда вас повышают с самого классного эксперта до руководителя, редко происходит магическое прозрение. Над вашей головой не воспаряет нимб, не открывается пятый глаз, не пробивается седьмая чакра, которая нежно шепчет на ухо, как справляться с повседневными управленческими бедами. Так давайте немного пошепчу я.

Несу 4 основных управленческих подхода, которые легли в основу большинства тренингов, книжек и курсов саморазвития для руководителей:
1. Трансформационное лидерство (transformational)
2. Распределенное лидерство (shared)
3. Лидерство-служение (servant)
4. Аутентичное лидерство (authentic)

Никакой из этих подходов не является эталоном и стандартом. Тем не менее, адаптируя близкие вам фишки из каждого подхода, можно сформировать личный стиль управления.

1. Трансформационное лидерство — вдохновляем, стимулируем, вовлекаем, заботимся о людях.

Фишки:
- если не задать правильное направление, ничего не взлетит. Сюда записываем коммуникацию миссии, вижена и всего такого. Коммуницировать надо так, чтобы для команды это имело смысл. Цель должна быть не про рублики и еврики, а про то, как вы меняете мир.
- устанавливаем стандарты работы и мотивируем челленджами.
- основа трансформационного лидерства — доверие, поэтому оно основано на личных отношениях.

2. Распределенное лидерство — даём команде полномочия, чтобы они могли брать на себя роль лидера, когда вас уже не хватает на всё.

Фишки:
- полномочия не будут брать, если календарики забиты до отказа.
- не обязательно передавать полномочия одному человеку, можно парочке или группе.
- чтобы передача прошла успешно, нужны четкие ожидания, границы и ресурсы.

3. Лидерство-служение — если для вас руководитель = сила и власть, пропускайте этот абзац. Servant лидеры — про создание таких условия в команде, где каждый может цвести.

Фишки:
- нужно очень много слушать.
- этот стиль максимально подходит для эмпатов.
- вы не будете давать приказы, вы будете предлагать и отдавать решение команде.
- этот подход про любовь к команде, которую не подделать.

4. Аутентичное лидерство — это про то, что на работу мы приносим себя целиком. Если вы верите в цель, к которой идете, люди почувствуют и пойдут за вами. Если у вас есть твердый фундамент из личных ценностей, которыми вы руководствуетесь в работе и в жизни, это тоже ощущается. Поэтому аутентичный лидер строит крутые команды.

Фишки:
- чтобы быть самобытным (а это русское слово для "аутентичности"), нужно хорошо знать себя: силы, слабости, эмоции, ценности, потребности. А это СЛОЖНА.
- поведение аутентичного лидера соответствует его ценностям. Отсюда вытекает прозрачность, а из неё — доверие.
- эмпатия должна быть не внешней, а внутренней. Если относитесь к себе как к живому человеку, то и команда переймет этот подход.

Зачем это вообще всё знать?
По исследованиям, эти 4 стиля управления вовлекают людей, ведут к высокой продуктивности, обеспечивают психологическую безопасность, повышают удовлетворенность трудом. А по-простому, если вы по-человечески хороший руководитель, то вы делаете жизнь вашего круга лучше, гуманнее и чуточку счастливее. И это кажется мне самым главным.

Видео на пост-восьмимартовские выходные: основательница Girls Who Code Reshma Saujani рассматривает синдром самозванца как социальный конструкт и проводит некоторые неочевидные исторические параллели.
Свежий взгляд, мне понравилось.
Смотреть (15 мин)

💬 Я не понимаю, в чем связь между коммуникацией, атмосферой в команде и результатом для бизнеса.

Коммуникацию в команде сложно оцифровать, её не запишешь в ревью. Хочется достигать целей, а не скатываться в то, что мы тут все дружить пришли. Часто непонятно, где же баланс.

Схема действий:
- возьмите последнюю решенную командную задачу либо любую типовую работу;
- рассмотрите, какие коммуникационные навыки использовались при её решении (пункт со звездочкой, потому что часто их сложно кристаллизовать. В поддержку тут список софт скиллов);
- рассмотрите от обратного: что случилось бы, если команда бы плохо коммуницировала/не умела презентовать/не реагировала на обратную связь? Какое влияние это окажет на заказчиков? Команду? Сроки? Если есть опыт, сравните несколько кейсов, покрутите их с разных сторон.

На этом этапе должна начинать просвечивать логика. На часовой сессии, из которой я несу этот кейс, мы разобрались вот в чем: чем лучше софты в команде менти, тем меньше лишних задач сыпется на их головы. Попутно прояснили, где в этой схеме руководитель, и почему его задачи — не про последние тренды в аналитике, а про управление нагрузкой и софтами.

Дальше эта история развернулась за рамки менторинга и зажила самостоятельно: сложилась в список проектов и задач, оценку капасити команды и конечное влияние на бизнес текущего распределения работы. Это ли не чудо?

Больше живых задачек по тегу #асиныкейсы

Такой вопросик.
Мне нужно написать пост про менторинг и о том, как со мной поработать. И я не знаю, писать сразу цены или нет.

С одной стороны, это про уважение к вам. Ну что мы, магазин в Инсте, чтобы вы писали под постом
Цена
Цена
Цена

С другой стороны, а че все не пишут? Может есть какие-то проблемы? Это стыдно? Это плохо? Великим постановлением о постиках в тегеграмах запрещено писать цены?

Голосуем:
🌚 — Ася, давай цены
⚡️— danger zone, не давай цены, лучше «пишите в Директ»

Маленькое упражнение про "важно-неважно" для 1:1 звонков

Я много работаю с интерактивными практиками в Миро, решила переводить их потихоньку и делиться с вами. Это упражнение на мотиваторы построено по принципу матрицы Эйзенхауэра: можно разделить то, что реально важно и то, что может подождать.

Кто пользуется Миро, проверьте, можете ли скопировать доску себе? Не уверена в настройках: тык.

#командныештуки

Командный баббл

Скажем, вы работаете в большоооой компании. А может даже и в небольшой. И там, к несчастью, сложилась людоедская корпоративная культура. Но вы — вот лично вы — гуманист. Вы за хорошие отношения, за прозрачную коммуникацию, за смешные шутки в чатах.

Организация — это система, которая снабжает вас ресурсами и накладывает ограничения. Она даёт вам правила performance review, она просит распределять продуктивность сотрудников по кривой Гаусса, она спускает нетривиальные взгляды на то, как выглядит архитектура команды. И это — ваши ограничения.

Когда ограничений много, а ресурсов мало, вы выгораете, теряете смыслы, профессиональную ценность, и может быть даже едете открывать серф-школу на Бали.

Теперь о ресурсах. Если вы читаете этот канал, полагаю, что организация снабдила вас ресурсом власти. Это про то, что вы можете устанавливать правила в игре на вашем масштабе.
Например:
- увольнять высокопроизводительных токсиков,
- общаться нормальными словами,
- делать критические выборы на основе своих гуманистических ценностей;
- вкладываться в развитие команды;
- проводить ретро не только про задачки, а про людей тоже;
- учить команду думать головой, а не смотреть вам в рот.

Реально ли это?
Мой опыт в больших и маленьких компаниях, в IT и не в IT, удаленно и в офисе говорит одно: да, это всё может сделать лид. Обязательное условие: нужно говорить о слоне в комнате. Есть правила корпорации, а есть нормальные человеческие отношения. И вы здесь работаете в соответствии с последними, но обязаны считаться с ограничениями и последствиями.

Такой шаг делает вас не просто винтиками в системе, но взрослыми людьми, которые способны что-то менять на своем уровне. Оттуда растет автономность, взвешенные решения, а затем и чувство собственной компетентности. Стройте свой баббл, свой маленький мир. Меняйте правила, спрашивайте "А зачем?", опирайтесь на то, что внутри. Меняйте, пока картинка не станет складываться лично для вас. Иначе в чем вообще смысл?)

Поразила меня социальная реклама.
Она про людей с особенностями развития, но черт, как же этот нарратив ложится на другие сферы: например, как мы растим детей или взаимодействуем с командой.

“Assume that I can, so maybe I will” — это про то, что для реализации потенциала нужно пространство. Иногда мы предполагаем, что человек не способен на что-то: принять правильное решение, выполнить задачу со звездочкой, провести переговоры или презентацию. Так почему бы не проверить это в безопасных условиях?

Делегировать не самое критичное решение для бизнеса, а экспериментальный бюджет. Отдать внутренний проект и не вмешиваться. Выбрать участок и дать это пространство.

Страшно? 100%
Есть способы минимизировать риски? Безусловно.
Стоит ли того? Конечно, да.

Что делать, если ни на что нет времени?

У вас тоже календарь разрывается от тучи зумов, бодающихся друг с другом в часовых окошках? И тайм-менеджмент не помогает, потому что никакой метод Помодоро не в силах разобраться, чему именно уделить эти помидорные 45 минут.

Предлагаю присмотреться к управлению вниманием. Этот подход основан на том, как работает человеческий мозг (нет, мы не способны нормально мультитаскать) и на том, что важно лично для вас.

Управление вниманием используют во многих продвинутых ремоут-компаниях (например, GitLab и Atlassian), хотя этот подход на 100% универсален.

Читать, как работает управление вниманием, на примере медведей и огурцов.

Простое упражнение, чтобы предотвратить выгорание

Подходит и для личного анализа, и для командной работы.

Записываете текущие задачки и расставляете их по матрице с осями:
- уровень энергии, который они дают (проверочный вопрос "Насколько меня штырит", то есть, простите, "Насколько я в потоке, делая эту задачу").
- уровень ваших навыков в выполнении этой задачи (проверочный вопрос "Насколько у меня хорошо получается").

В результате, задачи делятся на 4 зоны:
1. Выгорание
2. Выживание
3. Продуктивность
4. Восстановление.

А дальше — комбинировать и балансировать.

Шаблон в Миро: тык.
#командныештуки

Устойчивость — это не навсегда

Знаете это особенное спокойствие и баланс внутри, который ловишь, когда крепко встаешь на ноги? Например, осваиваешь новое дело или разбираешься в непривычной для себя теме. Удовлетворение и радость тихо плещутся внутри: "Я могу!" В этом состоянии хочется быть, его хочется продлевать. Потому что в нем продуктивность, смелость экспериментировать, принятие ошибок, силы отстаивать себя.

Но, блин, случается новый поворот. Он всегда случается. Новый масштаб, другой виток или просто хреновое настроение. И всё начнется сначала. Синдром самозванца дружественно поднимет шляпу: "Привет, давно не виделись". Внутренний критик достает старую пилу и принимается за свое: "А можно было... А я ж говорил... А вот если бы...". Новый круг обесценивания.

Это такая игра, процесс. Рост идет скачками: здесь два шага вперед, тут один назад. Там яма, тут вершина. В процессе не бывает "навсегда". Поэтому устойчивость — это не навсегда. Но и сомнения, тревоги, неуверенности — тоже нет. Эти фрагменты мозаики собираются в вашу личную коллекцию: тут кусочек потемнее, тут блестящий, а этот такой, что внутри что-то ухает глухо. Эта мозаика — ваша история. Такая, какая есть. Настоящая и живая. Как и вы ❤️

#обнимательное

💬 Как научить команду брать на себя ответственность, а не ходить за каждым решением к руководителю?

Чаще всего в руководители выдвигают самых умных уточек (и селезней, конечно). Иногда без особого на то желания выдвигаемых. И вот, руководитель работает экспертным экспертом: лучше всех знает, что, где, как, почему и зачем.

На первых порах эта схема работает идеально. Потом время в календаре руководителя заканчивается, и начинаются проблемы: переработки, выгорание, бесячки на людей, которые отказываются думать головой.

Схема действий:
- проанализируйте, что происходит в вашей командной системе. Если кто-то отдает ответственность, кто-то другой неизбежно её забирает. Иначе бизнес бы сломался;
- выберите безопасный участок, где вы могли бы отдавать ответственность людям. Если делегировать одному сотруднику страшно, отдавайте группе из 2-3 человек;
- фокусируйтесь на доверии. И не только на том, когда вы отдаете проект и закрываете глаза, мол, "я своим ребятам верю". А на том, где люди могут прийти к вам и сказать, что что-то идет не так и попросить помощи.
- рассмотрите разные способы оказания этой самой помощи. Не обязательно всех спасать. Есть альтернативы: дать подумать и сделать выбор самостоятельно, посоветовать, задать открытые вопросы. Делать ошибки — это ок. Не зря же вы выбрали безопасный участок, чтобы научить команду думать?)

Больше живых задачек с моего менторинга по тегу #асиныкейсы

Как работать с командой после трагедии

Кого-то из нас новости парализуют, кого-то затапливают тревогой и взвинчивают, а у кого-то внутри отзываются только глухой пустотой. Если вы руководите командой, скорее всего, столкнетесь с разными реакциями, и каждая из них имеет право на существование: мы не выбираем эмоции. Ниже несколько проверенных мной способов, как начинать рабочий день после трагедии.

1. Говорить.
Лучше 1:1, но можно в команде. Рассказать, что происходит с вами. Не обязательно продумывать текст, лучше если он будет настоящим. Задать вопрос: «Как вы?»

Когда мы делимся и слушаем других, мы перерабатываем тяжелый опыт внутри.

2. Снизить ожидания.
Стресс значительно влияет на когнитивные способности. Встречи будут неэффективными. Повылезают косяки и ошибки. На время снизится внимание и может совсем пропасть креативность. Потребуется время, чтобы прийти в баланс. Имеет смысл учитывать это при планировании работы.

3. Действовать.
Многим становится легче, когда можно предпринять конкретные действия. Если есть импульс помочь, вот варианты:
- узнать, оказывает ли ваша компания какую-то поддержку жертвам трагедии и вовлечь других желающих в инициативу.
- подумать о своих способах помощи: можно пойти всей командой сдавать кровь через 2 недели или организовать пожертвование в релевантный фонд.

4. Возвращать контроль через рутины.
Понедельничные отчеты, вторничные ретро и синки. Презентация с привычным порядком слайдов, обед по расписанию. Фокусироваться на том, что вы можете контролировать, и направлять туда внимание вашей команды.

5. Останавливаться, если возможно.
Многие склонны спасаться от внешнего мира трудоголизмом. Он, как известно, зачастую заканчивается выгоранием и депрессией. Если есть возможность, замените один час сверхурочной работы одним часом заботы о себе. Приготовьте еду, которая вам нравится, выпейте чаю с близкими, поделайте что-то руками. Это не эгоизм, это способ не сойти с ума. Делайте это для себя и для того, что моделировать такое поведение своей команде.

6. Ставить границы.
Если нет сил говорить о произошедшем и переваривать эмоции окружающих, скажите об этом вслух. Вы не обязаны вывозить всех.

Если вам нужна помощь в выборе тактики, формулировках или просто человеческая поддержка, напишите мне, и я в течение дня пришлю голосовое в ответ: @asasenpai.

Пожалуйста, берегите себя.

Создала я, значит, канал и назвала его "Компас конгруэнтности".

Словосочетание довольно дебильное: звучит не слишком складно, значит неизвестно что, в Телеграм-окошко еле влезает. Никакого тебе изящного "Ася печатает", "Исакова решает проблемки" или хотя бы "Джедайские техники для лидов". Но раз уж с прошлого года я пытаюсь делать то, что хочу, решила оставить и этот лингвистический инцест. Пусть будет, несуразный, пафосный немножко, непонятный, но свой.

С тех пор прошло полгода, и сегодня (!) я поняла, раскопала, выяснила, почему я назвала так канал. Крепитесь, сейчас будет сложный контент, и я пойду издалека.

Последние 5 лет меня дико интересует, каким образом в нашем обществе происходит сдвиг парадигм. Иными словами, вот сначала фигачили мы друг друга дубинками (сомнительно, но ок), потом принялись делать цивилизацию, скотоводство, торговля -> капитализм, прыг-скок, феодализм там где-то по пути, христианство, бум! - война, гуманизм. Кажется кашей, правда? Неудивительно, именно такой кашей у меня всё и хранится в голове. Эти культурные пласты я называю "сдвигом ведущей парадигмы в обществе", и мне необходимо привести это понимание в систему.

В поисках системы я начала изучать историю философии. Сократ, Платон, уныние, Декарт, скука, Ницще. При всем уважении, оказалось не то — много деталей, мало системы, не вштырило. Ответ пришел ко мне с тренинга по Management 3.0. Оказалось, что я уже 5 лет хотела системных эволюционных теорий развития общества — вот это поворот! Вот тут уже загуляла моя босяцкая душа.

Вы еще со мной? Тогда читайте, про конгруэнтность будет в предпоследнем абзаце.

Подступаясь к этой теме в канале, я писала про спиральную динамику и лидеров (передаю приветы всем, кто ждет вторую часть — у меня ПРАВДА готов черновик). Оказалось, что эволюционных подходов к развитию организаций и руководителей много, и спиральная динамика — не самая крутая из них. Все эти лесенки сводятся к тому, что сначала мы эгоистичные добыватели, а потом преисполненные бирюзовые синергисты. Один из подходов с самой большой доказательной базой называется Leadership Circle. Этапы развития лидеров там описаны так: Egocentric - Reactive - Creative - Integral - Unitive (источник). На уровне Эгоцентрик ты всех лупишь дубинками, а на уровне Юнайтив ты джин (не путать с джуном).

А теперь следите за руками. Integral leadership — подход с 90% лидерской эффективностью, то, куда имеет смысл развиваться и расти. Integrity на русский переводится конгруэнтность. Это про самобытность и про то, что руководитель приносит себя на работу целиком, про то, что жить и руководить имеет смысл с опорой на собственные ценности и сильные стороны. Канал мой называется Interity compass — Компас конгруэнтности, потому что я чую, знаю и умею двигать людей и команды, чтобы было системно, согласованно и в правильную сторону. Получается, Integrity compass — это я. Покажу, куда идти.

Когда я это осознала, я просто офигела. Как оно вообще так складывается-то? Это большой прорыв в моем поиске себя, и я ужасно рада разделить его с вами.

#асинпуть

💬 Как выстраивать адекватные границы на работе?

В комментариях к моей статье про управление вниманием циркулирует мнение, что такой подход не подойдет для работы: мол, начальник не поймет, я всегда должен отвечать на сообщения, реагировать и давать ответы — это тоже моя работа.

Всё так. И в основе этих вопросов и сомнений лежит один концепт: установка адекватных границ. Таких, чтобы вы могли делать свою работу, а компания — получать результаты, за которые платит вам деньги. Я очень часто работаю с границами в руководительском менторинге, так что самое время для тега #асиныкейсы.

Если вам залезли на шею и не торопятся слезать, держите примерный алгоритм, как это пофиксить ⬇️

Схема действий
1. Определить цель(-и). Если в вашей ситуации в приоритете стабильность, хорошо взвесьте риски. Если интересно расти и менять под себя систему, это даст энергию для действий.
2. Проанализировать ресурсы. Внутренние: экспертиза, когнитивные способности, работоспособность, устойчивость. Внешние: время, власть/полномочия, деньги, связи.
3. Определить ограничения. Начинать имеет смысл с личных, затем двигаться к внешним: к примеру, у меня только 3 часа мощного интеллектуального ресурса в день. Остальная работа будет "на сдачу".
4. Проговорить свои ограничения и ожидания с заинтересованными сторонами.
5. Держать цель и ресурсы перед носом, чтобы случайно не закомититься на лишнее.