Что делать, если привычные методы решения задач не работают
У каждого руководителя или менеджера своя система управления командой и сценарии реагирования на нештатные ситуации.
Например, в команде происходит конфликт, руководитель действует по плану для решения конфликтов: беседует с участниками отдельно, после чего предлагает компромиссные решения. И это всегда работает.
Но вот в команду приходит новый сотрудник и пытается навести порядок, как привык в другой компании, коллеги недовольны. Но личная беседа с ним не решает ситуацию.
Закрадывается мысль: «Может, дело в человеке?»
Только чаще всего это как раз не так — мир постоянно развивается, с каждым следующим поколением меняются жизненные ценности и установки, бизнес эволюционирует. Проверенные методы со временем устаревают. Сценарии перестают работать.
Это нормально, но как понять, что пора пересмотреть свои подходы? И главное — с чего начать?
Шаг 1: Осознать автоматизмы
Автоматизмы — это «встроенные программы», действия, которые совершаются без раздумий. Например, когда руководитель из года в год одинаково реагирует на снижение выручки — сокращением штата. А потом вынужден увеличивать затраты на наём новых сотрудников.
Как работать с автоматизмами:
🟢 Подмечать за собой автоматизмы, фиксировать их.
🟢 Анализировать, почему предпочли автоматизм, а не альтернативу.
🟢 Изменить подход, пробовать мыслить и делать не так, как обычно.
Шаг 2: Перейти от автоматизмов к осознанности
Осознанность — это способность думать «здесь и сейчас», принимать решения, основываясь на анализе, а не на эмоциях или привычках. Например, проработать первое желание импульсивно высказаться в обсуждении проекта, подождать несколько минут и сформулировать обстоятельный комментарий.
Как развивать осознанность:
🟢 Практиковать паузы, например, перед действием делать вдох-выдох.
🟢 Задавать вопросы, прежде чем приступать к делу: «Что я хочу получить? Какой шаг будет самым эффективным?»
🟢 Рефлексировать, отслеживать осознанные решения и анализировать их.
Шаг 3: Найти удобный инструмент для выхода за рамки мышления автоматизмами
🐌 Мы разберём «Улитку».
Это метод, который помогает разложить любую задачу или проблему на слои, как будто вы раскручиваете улитку. От внешнего (очевидного) к внутреннему (глубинному).
1️⃣ Внешний слой: что происходит на поверхности?
2️⃣ Средний слой: какие процессы и взаимосвязи за этим стоят?
3️⃣ Внутренний слой: какие глубинные причины или мотивы поведения были в ситуации?
Пример
Ситуация: сотрудник регулярно опаздывает.
☀️ Внешний слой: «Он опаздывает».
☀️ Средний слой: «Возможно, у него проблемы с тайм-менеджментом или мотивацией».
☀️ Внутренний слой: «Может, он не чувствует себя частью команды или не видит смысла в пунктуальности».
Теперь, когда проблема разложена по слоям, можно выстроить работу над ней от внутреннего слоя к внешнему: поговорить с сотрудником и выяснить, в каком он состоянии → вместе выявить мотивацию к опозданиям → найти решение, чтобы воздействовать на состояние или мотивацию сотрудника, а не на сами опоздания. Так и сам сотрудник будет больше вовлечён в решение проблемы, и вы будете понимать причину и учитывать это в дальнейших действиях.
Автор инструмента — Максим Дорофеев, один из спикеров конференции PeopleSense 2025.
Посмотреть спикеров и темы докладов →
#кейсы #кейс_1 #мышление #управление #осознанность #автоматизмы #peoplesense
У каждого руководителя или менеджера своя система управления командой и сценарии реагирования на нештатные ситуации.
Например, в команде происходит конфликт, руководитель действует по плану для решения конфликтов: беседует с участниками отдельно, после чего предлагает компромиссные решения. И это всегда работает.
Но вот в команду приходит новый сотрудник и пытается навести порядок, как привык в другой компании, коллеги недовольны. Но личная беседа с ним не решает ситуацию.
Закрадывается мысль: «Может, дело в человеке?»
Только чаще всего это как раз не так — мир постоянно развивается, с каждым следующим поколением меняются жизненные ценности и установки, бизнес эволюционирует. Проверенные методы со временем устаревают. Сценарии перестают работать.
Это нормально, но как понять, что пора пересмотреть свои подходы? И главное — с чего начать?
Шаг 1: Осознать автоматизмы
Автоматизмы — это «встроенные программы», действия, которые совершаются без раздумий. Например, когда руководитель из года в год одинаково реагирует на снижение выручки — сокращением штата. А потом вынужден увеличивать затраты на наём новых сотрудников.
Как работать с автоматизмами:
Шаг 2: Перейти от автоматизмов к осознанности
Осознанность — это способность думать «здесь и сейчас», принимать решения, основываясь на анализе, а не на эмоциях или привычках. Например, проработать первое желание импульсивно высказаться в обсуждении проекта, подождать несколько минут и сформулировать обстоятельный комментарий.
Как развивать осознанность:
Шаг 3: Найти удобный инструмент для выхода за рамки мышления автоматизмами
Это метод, который помогает разложить любую задачу или проблему на слои, как будто вы раскручиваете улитку. От внешнего (очевидного) к внутреннему (глубинному).
Пример
Ситуация: сотрудник регулярно опаздывает.
Теперь, когда проблема разложена по слоям, можно выстроить работу над ней от внутреннего слоя к внешнему: поговорить с сотрудником и выяснить, в каком он состоянии → вместе выявить мотивацию к опозданиям → найти решение, чтобы воздействовать на состояние или мотивацию сотрудника, а не на сами опоздания. Так и сам сотрудник будет больше вовлечён в решение проблемы, и вы будете понимать причину и учитывать это в дальнейших действиях.
Автор инструмента — Максим Дорофеев, один из спикеров конференции PeopleSense 2025.
Посмотреть спикеров и темы докладов →
#кейсы #кейс_1 #мышление #управление #осознанность #автоматизмы #peoplesense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥6👍2❤1
Кейс 1: «Решить сейчас нельзя подумать»
Вы — начинающий руководитель продукта в IT-компании. Ваша команда из 5 человек работает над новым функционалом для мобильного приложения. Сроки поджимают, и вы чувствуете давление со стороны руководства, которое ожидает быстрых результатов.
Вдруг один из ключевых разработчиков, Иван, сообщает, что ему нужно срочно уйти в отпуск на две недели по семейным обстоятельствам. Вы понимаете, что это может серьёзно повлиять на сроки сдачи проекта.
Иван:
— Мне нужно уйти в отпуск с завтрашнего дня. Другого выхода, к сожалению, нет.
Вы:
— Иван, я понимаю, что у тебя серьёзные обстоятельства, но мы в очень напряженной фазе проекта. Ты уверен, что это единственный вариант?
Иван:
— Да, это срочно. Я постараюсь закончить текущие задачи сегодня, но уже завтра мне нужно будет уехать.
Вы:
— Хорошо, я подумаю, как мы можем решить эту ситуацию.
Как вы поступите в этой ситуации? Какое решение примете?
Попробуйте проанализировать свои мысли, используя теорию из этого поста.
И делитесь в комментариях:
1. Какие автоматизмы могут возникнуть у вас в этой ситуации?
2. Как вы можете включить осознанность для принятия решения?
Разбор кейса выпустим совсем скоро — не пропустите👀
#кейс #кейс_1 #мышление #управление #осознанность #автоматизмы #peoplesense
Вы — начинающий руководитель продукта в IT-компании. Ваша команда из 5 человек работает над новым функционалом для мобильного приложения. Сроки поджимают, и вы чувствуете давление со стороны руководства, которое ожидает быстрых результатов.
Вдруг один из ключевых разработчиков, Иван, сообщает, что ему нужно срочно уйти в отпуск на две недели по семейным обстоятельствам. Вы понимаете, что это может серьёзно повлиять на сроки сдачи проекта.
Иван:
— Мне нужно уйти в отпуск с завтрашнего дня. Другого выхода, к сожалению, нет.
Вы:
— Иван, я понимаю, что у тебя серьёзные обстоятельства, но мы в очень напряженной фазе проекта. Ты уверен, что это единственный вариант?
Иван:
— Да, это срочно. Я постараюсь закончить текущие задачи сегодня, но уже завтра мне нужно будет уехать.
Вы:
— Хорошо, я подумаю, как мы можем решить эту ситуацию.
Как вы поступите в этой ситуации? Какое решение примете?
Попробуйте проанализировать свои мысли, используя теорию из этого поста.
И делитесь в комментариях:
1. Какие автоматизмы могут возникнуть у вас в этой ситуации?
2. Как вы можете включить осознанность для принятия решения?
Разбор кейса выпустим совсем скоро — не пропустите
#кейс #кейс_1 #мышление #управление #осознанность #автоматизмы #peoplesense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍5❤2
Разбор кейса 1 «Решить сейчас нельзя подумать»
Итак, смоделируем мышление руководителя в ситуации с Иваном, которому в разгар проекта срочно понадобился отпуск.
Примеры автоматизмов, которые могли у вас возникнуть:
🟢 Раздражение или паника из-за срыва сроков.
🟢 Желание сразу отказать Ивану в отпуске, чтобы не рисковать проектом.
🟢 Поиск быстрого выхода — например, решение задач Ивана в ущерб своим.
Примеры проявления осознанности для принятия решения:
А) Задать себе вопросы:
🟢 Насколько критично отсутствие Ивана для проекта?
🟢 Какие есть альтернативные варианты?
🟢 Какие долгосрочные последствия могут быть у моего решения?
Б) Использовать «Улитку» Максима Дорофеева для проверки своих предположений:
Если я откажу Ивану в отпуске,
То он может потерять мотивацию или даже уволиться,
Потому что он чувствует, что его личные обстоятельства не учитываются, а ещё это увидит команда и сделает выводы.
Если я соглашусь на его отпуск,
То команде придется перераспределить задачи,
Потому что это может повлиять на сроки, но сохранит доверие и лояльность сотрудника.
Варианты решений:
1️⃣ Перераспределить задачи внутри команды
+ Быстрое решение, которое позволит сохранить темп работы.
− Нагрузка на других членов команды увеличится, что может привести к новым неудобным просьбам об отпуске.
2️⃣ Взять на себя часть задач — например, координацию, тестирование, документацию
+ Дополнительная нагрузка на команду будет не критичной, а вы продемонстрируете хорошие лидерские качества.
− Потребуется перераспределить ваши текущие задачи, чтобы не пострадали другие процессы.
3️⃣ Обратиться за помощью к другим командам
+ Решение может быть эффективным, если есть свободные ресурсы.
− Новым разработчикам потребуется время на вхождение в проект, что может замедлить процесс.
4️⃣ Пересмотреть сроки сдачи проекта
+ Уровень стресса в команде снизится, а качество работы сохранится.
− Руководство может не согласиться, особенно если сроки жёсткие.
5️⃣ Организовать удалённую работу для Ивана (частично)
+ Иван сохранит вовлечённость в проект.
− Не всегда возможно, если обстоятельства действительно не позволяют.
♥️ Бонусное решение: отказать Ивану в отпуске
+ Сроки проекта не пострадают, а команде не придётся тратить время на пересборку или адаптацию новых участников процесса.
− Иван может почувствовать себя недооценённым, что скажется на его мотивации, лояльности и качестве работы.
Верных или неверных решений в примерах выше нет. В одном контексте лучше отказать Ивану в отпуске, в другом — взять часть задач на себя. Главное — сделать паузу, обдумать ситуацию и принимать решение осознанно.
Поставьте посту 👍, если понравился формат, чтобы мы начали готовить следующий кейс.
Или 👎, если новая рубрика вам не понравилась — и напишите в комментариях, как её можно улучшить.
#кейсы #кейс_1 #мышление #управление #осознанность #автоматизмы #peoplesense
Итак, смоделируем мышление руководителя в ситуации с Иваном, которому в разгар проекта срочно понадобился отпуск.
Примеры автоматизмов, которые могли у вас возникнуть:
Примеры проявления осознанности для принятия решения:
А) Задать себе вопросы:
Б) Использовать «Улитку» Максима Дорофеева для проверки своих предположений:
Если я откажу Ивану в отпуске,
То он может потерять мотивацию или даже уволиться,
Потому что он чувствует, что его личные обстоятельства не учитываются, а ещё это увидит команда и сделает выводы.
Если я соглашусь на его отпуск,
То команде придется перераспределить задачи,
Потому что это может повлиять на сроки, но сохранит доверие и лояльность сотрудника.
Варианты решений:
+ Быстрое решение, которое позволит сохранить темп работы.
− Нагрузка на других членов команды увеличится, что может привести к новым неудобным просьбам об отпуске.
+ Дополнительная нагрузка на команду будет не критичной, а вы продемонстрируете хорошие лидерские качества.
− Потребуется перераспределить ваши текущие задачи, чтобы не пострадали другие процессы.
+ Решение может быть эффективным, если есть свободные ресурсы.
− Новым разработчикам потребуется время на вхождение в проект, что может замедлить процесс.
+ Уровень стресса в команде снизится, а качество работы сохранится.
− Руководство может не согласиться, особенно если сроки жёсткие.
+ Иван сохранит вовлечённость в проект.
− Не всегда возможно, если обстоятельства действительно не позволяют.
+ Сроки проекта не пострадают, а команде не придётся тратить время на пересборку или адаптацию новых участников процесса.
− Иван может почувствовать себя недооценённым, что скажется на его мотивации, лояльности и качестве работы.
Верных или неверных решений в примерах выше нет. В одном контексте лучше отказать Ивану в отпуске, в другом — взять часть задач на себя. Главное — сделать паузу, обдумать ситуацию и принимать решение осознанно.
Поставьте посту 👍, если понравился формат, чтобы мы начали готовить следующий кейс.
Или 👎, если новая рубрика вам не понравилась — и напишите в комментариях, как её можно улучшить.
#кейсы #кейс_1 #мышление #управление #осознанность #автоматизмы #peoplesense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍33❤2
Не только темперамент: 5 типологий личности и как с ними взаимодействовать. Часть 2
Насколько эффективно распределяются задачи в вашей команде?
Возможно, личность-аналитик страдает от того, что вынуждена генерировать идеи, а личность-генератор идей — от рутины.
Это 2 часть поста о том, как типологии личности могут помочь избежать таких ошибок и сделать работу команды по-настоящему продуктивной.
В этом посте рассмотрим ещё 2 инструмента.
Модель ролей Белбина
Описывает 9 ролей, которые члены команды выполняют в процессе совместной работы, основываясь на личностных качествах, поведенческих особенностях и способности адаптироваться к командной работе.
📈 Координатор
Организует работу, распределяет задачи, направляет усилия команды к общей цели. Может показаться излишне авторитарным.
🎤 Формирователь
Драйвит команду, побуждает к действиям, мотивирует. Иногда слишком напорист и импульсивен.
💻 Исполнитель
Превращает планы в конкретные действия, систематично доводит проекты до конца. Не всегда гибок в условиях изменений.
🧠 Анализатор
Обдумывает варианты, оценивает риски, принимает взвешенные решения. Может быть медлительным или излишне критичным.
🎲 Генератор идей
Предлагает нестандартные идеи, новые подходы и инновационные решения. Иногда теряет связь с реальностью или игнорирует детали.
🧶 Исследователь ресурсов
Исследует внешние возможности, привлекает новые контакты и ресурсы, но может терять интерес после первого этапа.
🏆 Доводчик
Завершает работу, доводит проект до идеального состояния, проверяет детали. Может быть склонен к перфекционизму и тормозить сроки.
🎩 Дипломат
Строит гармонию, сглаживает конфликты, поддерживает позитивную атмосферу. Иногда избегает сложных решений и конфликтов.
⛑ Специалист
Обладает уникальными знаниями и навыками в конкретной области. Может быть узконаправленным и игнорировать общую картину.
Эта типология не требует тестов и быстро внедряется — с ней каждый человек получит посильные и мотивирующие задачи, а не будет мучиться от того, что с аналитическим складом ума должен генерировать идеи.
Типология DISC
Профили DISC описывают поведение человека в различных ситуациях — например, как реагирует на вызовы, как влияет на других, какой темп предпочитает, как реагирует на правила и процедуры.
🟠 Доминирование
Эти люди уверены в себе. Они берут на себя ответственность и принимают трудные решения, которые влияют на итоговый результат компании. «Пришёл, увидел, победил» — это про них.
🟠 Влияние
Личности I открыты для общения. Они строят отношения и вовлекают других в работу. В их лицах порой хорошо считывается мысль: «Спасибо мне за то, что я у вас есть».
🟠 Стабильность
Такие люди стремятся сотрудничать и поддерживать команду, чтобы выполнить общую задачу. Их мышление отражает фраза: «Все люди прекрасны».
🟠 Добросовестность
Люди с добросовестным стилем в основном одиночки. Они предпочитают работать самостоятельно и добиваться высоких результатов. Их девизом можно считать фразу: «На всё должен быть план».
Эта типология наиболее эффективна в коммуникациях: поможет понять, как члены команды будут реагировать в различных ситуациях и адаптировать стиль общения для каждого коллеги, чтобы добиться максимальной отдачи.
❗️ Напомним, типирование — это упрощение. В чистом виде ни один из типов личности по любой классификации не проявляется, но в каждом человеке можно выделить доминирующие черты одного или двух типов и опираться на них.
В 3 части подробно расскажем о классификации PAEI, которая подходит для управления жизненными циклами организации.
Больше подробностей об этих типологиях с диаграммами и тестами вы найдёте в нашем блоге →
А какие типологии используете вы и какую пользу они приносят? Делитесь в комментариях 👇
Насколько эффективно распределяются задачи в вашей команде?
Возможно, личность-аналитик страдает от того, что вынуждена генерировать идеи, а личность-генератор идей — от рутины.
Это 2 часть поста о том, как типологии личности могут помочь избежать таких ошибок и сделать работу команды по-настоящему продуктивной.
В этом посте рассмотрим ещё 2 инструмента.
Модель ролей Белбина
Описывает 9 ролей, которые члены команды выполняют в процессе совместной работы, основываясь на личностных качествах, поведенческих особенностях и способности адаптироваться к командной работе.
📈 Координатор
Организует работу, распределяет задачи, направляет усилия команды к общей цели. Может показаться излишне авторитарным.
🎤 Формирователь
Драйвит команду, побуждает к действиям, мотивирует. Иногда слишком напорист и импульсивен.
💻 Исполнитель
Превращает планы в конкретные действия, систематично доводит проекты до конца. Не всегда гибок в условиях изменений.
🧠 Анализатор
Обдумывает варианты, оценивает риски, принимает взвешенные решения. Может быть медлительным или излишне критичным.
🎲 Генератор идей
Предлагает нестандартные идеи, новые подходы и инновационные решения. Иногда теряет связь с реальностью или игнорирует детали.
🧶 Исследователь ресурсов
Исследует внешние возможности, привлекает новые контакты и ресурсы, но может терять интерес после первого этапа.
🏆 Доводчик
Завершает работу, доводит проект до идеального состояния, проверяет детали. Может быть склонен к перфекционизму и тормозить сроки.
🎩 Дипломат
Строит гармонию, сглаживает конфликты, поддерживает позитивную атмосферу. Иногда избегает сложных решений и конфликтов.
⛑ Специалист
Обладает уникальными знаниями и навыками в конкретной области. Может быть узконаправленным и игнорировать общую картину.
Эта типология не требует тестов и быстро внедряется — с ней каждый человек получит посильные и мотивирующие задачи, а не будет мучиться от того, что с аналитическим складом ума должен генерировать идеи.
Типология DISC
Профили DISC описывают поведение человека в различных ситуациях — например, как реагирует на вызовы, как влияет на других, какой темп предпочитает, как реагирует на правила и процедуры.
Эти люди уверены в себе. Они берут на себя ответственность и принимают трудные решения, которые влияют на итоговый результат компании. «Пришёл, увидел, победил» — это про них.
Личности I открыты для общения. Они строят отношения и вовлекают других в работу. В их лицах порой хорошо считывается мысль: «Спасибо мне за то, что я у вас есть».
Такие люди стремятся сотрудничать и поддерживать команду, чтобы выполнить общую задачу. Их мышление отражает фраза: «Все люди прекрасны».
Люди с добросовестным стилем в основном одиночки. Они предпочитают работать самостоятельно и добиваться высоких результатов. Их девизом можно считать фразу: «На всё должен быть план».
Эта типология наиболее эффективна в коммуникациях: поможет понять, как члены команды будут реагировать в различных ситуациях и адаптировать стиль общения для каждого коллеги, чтобы добиться максимальной отдачи.
❗️ Напомним, типирование — это упрощение. В чистом виде ни один из типов личности по любой классификации не проявляется, но в каждом человеке можно выделить доминирующие черты одного или двух типов и опираться на них.
В 3 части подробно расскажем о классификации PAEI, которая подходит для управления жизненными циклами организации.
Больше подробностей об этих типологиях с диаграммами и тестами вы найдёте в нашем блоге →
А какие типологии используете вы и какую пользу они приносят? Делитесь в комментариях 👇
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6❤1
Почему сильные команды могут замедляться — и как это исправить
Сегодня в 18:00 МСК на вебинаре разложим бизнес на 3 ключевых составляющих — продукт, организацию и процессы, — и разберемся, почему локальная эффективность вашей команды может мешать общему результату.
На вебинаре выступит Сергей Рогачев — эксперт в области Agile. Он прошел путь от разработчика и архитектора до консультанта топ-менеджеров и основателя компании «Лидеры изменений». Сейчас он помогает крупным организациям выстраивать масштабируемые подходы к работе и развивать команды без потери синхронности с бизнесом.
→ Успейте зарегистрироваться — старт уже сегодня! 🚀
Сегодня в 18:00 МСК на вебинаре разложим бизнес на 3 ключевых составляющих — продукт, организацию и процессы, — и разберемся, почему локальная эффективность вашей команды может мешать общему результату.
На вебинаре выступит Сергей Рогачев — эксперт в области Agile. Он прошел путь от разработчика и архитектора до консультанта топ-менеджеров и основателя компании «Лидеры изменений». Сейчас он помогает крупным организациям выстраивать масштабируемые подходы к работе и развивать команды без потери синхронности с бизнесом.
→ Успейте зарегистрироваться — старт уже сегодня! 🚀
🔥4❤2
Команды конфликтуют? Разбираемся в причинах
В компаниях с функциональной структурой конфликты между подразделениями — не редкость. Разные цели, разные метрики успеха, разные подходы к работе.
Вот как это может происходить:
Клиент общается с отделом продаж. Менеджер по продажам видит шанс на крупный контракт, но у клиента есть особый запрос. Чтобы продвинуть сделку, продажник обращается к продуктовому менеджеру: «Можем ли мы это реализовать?»
⬇️
Продакт понимает, что запрос потенциально интересный, но требует оценки. Он идёт к руководителю команды разработки: «Нужно понять, насколько это реалистично и в какие сроки вообще возможно».
⬇️
Менеджер проекта и разработчики напрягаются: текущий план забит, приоритеты выстроены. Внезапное добавление задачи может сорвать сроки и снизить качество. Команда начинает осторожно анализировать риски: как это повлияет на архитектуру, техдолг, нагрузку на QA — и стоит ли оно того.
И вот тут начинается конфликт:
• Менеджер продукта хочет внести задачу как можно раньше — иначе клиент может уйти.
• Менеджер проекта говорит: «Это сломает текущий спринт и поставит под угрозу уже запланированные фичи».
• Разработчики спрашивают проджект-менеджера: «Почему мы узнаём об этом только сейчас? Почему кто-то обещает фичи без нашей оценки?»
• Менеджер по продажам настаивает: «Если сделка сорвётся — минус к квартальной выручке».
Все действуют в рамках своей логики, но без общего процесса и синхронизации это превращается в напряжение и взаимное раздражение.
Почему так происходит?
Проблема кроется в разрыве приоритетов:
• Отдел продаж ориентирован на результат здесь и сейчас.
• Менеджер продукта — на пользовательскую ценность и рост ключевых метрик.
• Команда разработки — на техническую устойчивость и управляемость процессов.
При этом каждая сторона мыслит исходя из своего контекста, который обособлен от контекстов других команд:
• Продажи не знают, какие задачи реально внедрить.
• Разработка не видит ценности запроса.
• Продакт оказывается между интересами бизнеса и реальностью команды.
В следующем посте расскажем, как этого избежать и что помогает разным подразделениям работать слаженно. Но лучше приходите на PeopleSense 2025 — будем разбирать ситуации лидерства и управления командами на практике, обмениваться опытом и прокачивать навыки, необходимые любому менеджеру.
Посмотреть программу →
В компаниях с функциональной структурой конфликты между подразделениями — не редкость. Разные цели, разные метрики успеха, разные подходы к работе.
Вот как это может происходить:
Клиент общается с отделом продаж. Менеджер по продажам видит шанс на крупный контракт, но у клиента есть особый запрос. Чтобы продвинуть сделку, продажник обращается к продуктовому менеджеру: «Можем ли мы это реализовать?»
⬇️
Продакт понимает, что запрос потенциально интересный, но требует оценки. Он идёт к руководителю команды разработки: «Нужно понять, насколько это реалистично и в какие сроки вообще возможно».
⬇️
Менеджер проекта и разработчики напрягаются: текущий план забит, приоритеты выстроены. Внезапное добавление задачи может сорвать сроки и снизить качество. Команда начинает осторожно анализировать риски: как это повлияет на архитектуру, техдолг, нагрузку на QA — и стоит ли оно того.
И вот тут начинается конфликт:
• Менеджер продукта хочет внести задачу как можно раньше — иначе клиент может уйти.
• Менеджер проекта говорит: «Это сломает текущий спринт и поставит под угрозу уже запланированные фичи».
• Разработчики спрашивают проджект-менеджера: «Почему мы узнаём об этом только сейчас? Почему кто-то обещает фичи без нашей оценки?»
• Менеджер по продажам настаивает: «Если сделка сорвётся — минус к квартальной выручке».
Все действуют в рамках своей логики, но без общего процесса и синхронизации это превращается в напряжение и взаимное раздражение.
Почему так происходит?
Проблема кроется в разрыве приоритетов:
• Отдел продаж ориентирован на результат здесь и сейчас.
• Менеджер продукта — на пользовательскую ценность и рост ключевых метрик.
• Команда разработки — на техническую устойчивость и управляемость процессов.
При этом каждая сторона мыслит исходя из своего контекста, который обособлен от контекстов других команд:
• Продажи не знают, какие задачи реально внедрить.
• Разработка не видит ценности запроса.
• Продакт оказывается между интересами бизнеса и реальностью команды.
В следующем посте расскажем, как этого избежать и что помогает разным подразделениям работать слаженно. Но лучше приходите на PeopleSense 2025 — будем разбирать ситуации лидерства и управления командами на практике, обмениваться опытом и прокачивать навыки, необходимые любому менеджеру.
Посмотреть программу →
peoplesense.ru
PeopleSense'26 — конференция об управлении командами, процессами и собой
4-5 июня 2026, Москва
❤7
Программа PeopleSense 2025 готова 🔥
Мы выложили полную программу конференции PeopleSense — посмотрите, что в ней будет:
❌ Топовые спикеры из таких гигантов, как «Яндекс», «ВКонтакте», «Озон», «Авито», «Купер», «Коммерсантъ», МТС, — живые выступления, где можно будет задать вопросы и сразу получить ответы.
❌ 20 мастер-классов в формате игр, тренингов, разборов кейсов от вас и от спикеров — можно сразу закреплять знания и применять инструменты.
❌ Нетворкинг с теми, кто действительно разбирается в управлении командами, процессами и собой: среди спикеров не только владельцы и директора, но и прокрастинатологи, исследователи, гештальт-консультанты, антропологи, бизнес-консультанты и коучи.
Билеты продолжают разлетаться — уже 16 апреля цены станут выше.
👉 Посмотреть программу на новом красивом сайте
Мы выложили полную программу конференции PeopleSense — посмотрите, что в ней будет:
Билеты продолжают разлетаться — уже 16 апреля цены станут выше.
👉 Посмотреть программу на новом красивом сайте
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍5❤2
Можно ли собрать идеальную команду, убрать руководителя — и пусть себе работают?
Да, можно. Вопрос в другом — долго ли, какой ценой и с какими результатами.
Это рубрика #кейсы. В этом посте разберём, зачем нужен руководитель и каким он может быть.
Зачем команде руководитель
Все взрослые люди, знают, что и как делать, могут договориться. Справедливо?
Справедливо. Но только до первого кризиса. Или конфликта. Или дедлайна, который «пролетел как фанера».
Руководитель — это не просто человек «выше по иерархии». Он — усилитель команды.
🎼 Представьте оркестр и дирижёра: каждый участник умеет играть, но дирижёр задаёт темп, делает акценты, регулирует баланс. Он не берёт в руки инструмент, но без него — разлад, конкуренция, хаос.
Руководитель связывает. Усиливает. Делает так, чтобы для слушателей звучал оркестр, а не солирующие инструменты вперемешку.
Способов «дирижирования» существует масса. Рассмотрим стили управления, которые встречаются чаще всего: директивный и демократичный. Оба хороши — каждый для определённых ситуаций.
🔒 Директивный стиль — в моменте, под давлением
Такой стиль про ответственность, скорость, снижение потерь.
Иногда команде нужно не обсуждать, а делать быстро и слаженно, для этого важна точная координация и единоличное принятие решений. Руководитель в такой ситуации — антикризисный стабилизатор.
Пример: инцидент в продакшене. В пятницу вечером баг кладёт прод. Пользователи не могут войти в систему. Падает репутация, теряются деньги.
Команда в стрессе, все мечутся: кто-то хочет откатить релиз, кто-то чинит логику, кто-то пишет в поддержку. Время идёт, а нескоординированные действия не приводят ни к какому результату.
Руководитель берёт на себя инициативу:
– Назначает ответственного за диагностику.
– Назначает второго на коммуникацию с клиентами и службой поддержки.
– Остальным даёт команду «не мешать» и ждать чёткого сигнала.
– Сам держит связь с топами, обновляет статус раз в 15 минут.
Решения принимаются быстро и сверху. Не потому, что «начальник лучше знает», а потому, что так быстрее — а цена задержки слишком высока.
Когда система восстанавливается, клиенты получают объяснения и компенсации, команда выдыхает.
После этого — ретро, разбор, улучшения. И уже там включается демократичный стиль, с обсуждениями и анализом.
🌿 Демократичный стиль — в мирное время
Здесь важна автономия, рост, пространство для инициатив.
Пример: проектная команда в IT, работающая по спринтам.
Участники сами оценивают задачи, берут их в работу, договариваются о сроках, предлагают улучшения.
Руководитель не лезет в каждую мелочь, но:
– держит фокус на цели;
– следит за синхронизацией;
– подключается, если нужна помощь.
Такой стиль работает, когда команда умеет самоорганизовываться и понимает общую картину. А ещё — не горит в дедлайнах, ошибках и других факторах, которые влияют на ощущение безопасности сотрудников.
🏆 Зрелый подход к управлению — переключаться между стилями в зависимости от ситуации
На этапе планирования — демократично: обсуждаем, слушаем, распределяем.
На этапе запуска — директивно: быстро устраняем барьеры, не уходим в долгие обсуждения.
В стабильной фазе — снова демократично: команда рулит, руководитель — выступает в роли поддержки и фасилитатора.
В кризисе — директивно: берёт на себя принятие решений.
Всё как у хорошего дирижёра: где-то он даёт музыкантам больше свободы, а где-то — чётко ведёт за собой, контролируя общий темп.
Руководитель, который умеет гибко управлять, помогает команде расти, не сыпаться в кризис и сохранять энергию на длинной дистанции.
В следующем посте предложим кейс, где нужно будет решить управленческую задачу: какой стиль выбрать, где вмешаться, когда отступить.
#кейс_2 #руководитель #ответственность #демократичность #директивность #peoplesense
@pplsense
Да, можно. Вопрос в другом — долго ли, какой ценой и с какими результатами.
Это рубрика #кейсы. В этом посте разберём, зачем нужен руководитель и каким он может быть.
Зачем команде руководитель
Все взрослые люди, знают, что и как делать, могут договориться. Справедливо?
Справедливо. Но только до первого кризиса. Или конфликта. Или дедлайна, который «пролетел как фанера».
Руководитель — это не просто человек «выше по иерархии». Он — усилитель команды.
🎼 Представьте оркестр и дирижёра: каждый участник умеет играть, но дирижёр задаёт темп, делает акценты, регулирует баланс. Он не берёт в руки инструмент, но без него — разлад, конкуренция, хаос.
Руководитель связывает. Усиливает. Делает так, чтобы для слушателей звучал оркестр, а не солирующие инструменты вперемешку.
Способов «дирижирования» существует масса. Рассмотрим стили управления, которые встречаются чаще всего: директивный и демократичный. Оба хороши — каждый для определённых ситуаций.
🔒 Директивный стиль — в моменте, под давлением
Такой стиль про ответственность, скорость, снижение потерь.
Иногда команде нужно не обсуждать, а делать быстро и слаженно, для этого важна точная координация и единоличное принятие решений. Руководитель в такой ситуации — антикризисный стабилизатор.
Пример: инцидент в продакшене. В пятницу вечером баг кладёт прод. Пользователи не могут войти в систему. Падает репутация, теряются деньги.
Команда в стрессе, все мечутся: кто-то хочет откатить релиз, кто-то чинит логику, кто-то пишет в поддержку. Время идёт, а нескоординированные действия не приводят ни к какому результату.
Руководитель берёт на себя инициативу:
– Назначает ответственного за диагностику.
– Назначает второго на коммуникацию с клиентами и службой поддержки.
– Остальным даёт команду «не мешать» и ждать чёткого сигнала.
– Сам держит связь с топами, обновляет статус раз в 15 минут.
Решения принимаются быстро и сверху. Не потому, что «начальник лучше знает», а потому, что так быстрее — а цена задержки слишком высока.
Когда система восстанавливается, клиенты получают объяснения и компенсации, команда выдыхает.
После этого — ретро, разбор, улучшения. И уже там включается демократичный стиль, с обсуждениями и анализом.
🌿 Демократичный стиль — в мирное время
Здесь важна автономия, рост, пространство для инициатив.
Пример: проектная команда в IT, работающая по спринтам.
Участники сами оценивают задачи, берут их в работу, договариваются о сроках, предлагают улучшения.
Руководитель не лезет в каждую мелочь, но:
– держит фокус на цели;
– следит за синхронизацией;
– подключается, если нужна помощь.
Такой стиль работает, когда команда умеет самоорганизовываться и понимает общую картину. А ещё — не горит в дедлайнах, ошибках и других факторах, которые влияют на ощущение безопасности сотрудников.
🏆 Зрелый подход к управлению — переключаться между стилями в зависимости от ситуации
На этапе планирования — демократично: обсуждаем, слушаем, распределяем.
На этапе запуска — директивно: быстро устраняем барьеры, не уходим в долгие обсуждения.
В стабильной фазе — снова демократично: команда рулит, руководитель — выступает в роли поддержки и фасилитатора.
В кризисе — директивно: берёт на себя принятие решений.
Всё как у хорошего дирижёра: где-то он даёт музыкантам больше свободы, а где-то — чётко ведёт за собой, контролируя общий темп.
Руководитель, который умеет гибко управлять, помогает команде расти, не сыпаться в кризис и сохранять энергию на длинной дистанции.
В следующем посте предложим кейс, где нужно будет решить управленческую задачу: какой стиль выбрать, где вмешаться, когда отступить.
#кейс_2 #руководитель #ответственность #демократичность #директивность #peoplesense
@pplsense
❤13🔥6
Кейс 2: «Нужно ли вмешаться — и если да, то как?»
Вы — руководитель продуктовой команды. Проджекта у вас нет, зато все спецы опытные, давно работают вместе, умеют договариваться и тащить задачи.
Но вот ситуация: команда уже третий спринт делает сложную интеграцию с внешним API. Сроки поджимают, ожидания от бизнеса высокие. По плану в этом спринте всё должно быть готово.
На созвонах вроде всё спокойно:
• Держится нейтральная атмосфера.
• Все говорят, что «в процессе».
• Никто не бьёт тревогу.
Сами вы в код не лезете, но на всякий случай просите синьор-разработчика скинуть вам промежуточный результат. И вдруг видите, что далеко не всё готово:
• половина интеграции не работает;
• баги не зафиксированы;
• документации нет;
• тесты на нуле.
Вы возвращаетесь к команде с вопросом: «Что происходит?»
И получаете ответ: «Да, не всё гладко, но добьём. Всё под контролем».
Реальное состояние проекта, на ваш взгляд, тревожное. А команда не говорит, что тонет.
Всё вот-вот пойдёт ко дну — или вы увидели не всю картину? Что делать? Какой путь вы выберете как руководитель?
Делитесь в комментариях, какие решения кажутся вам оптимальными. Может помочь теория из этого поста.
А совсем скоро мы выпустим разбор кейса.
#кейсы #кейс_2 #руководитель #ответственность #демократичность #директивность #peoplesense
@pplsense
Вы — руководитель продуктовой команды. Проджекта у вас нет, зато все спецы опытные, давно работают вместе, умеют договариваться и тащить задачи.
Но вот ситуация: команда уже третий спринт делает сложную интеграцию с внешним API. Сроки поджимают, ожидания от бизнеса высокие. По плану в этом спринте всё должно быть готово.
На созвонах вроде всё спокойно:
• Держится нейтральная атмосфера.
• Все говорят, что «в процессе».
• Никто не бьёт тревогу.
Сами вы в код не лезете, но на всякий случай просите синьор-разработчика скинуть вам промежуточный результат. И вдруг видите, что далеко не всё готово:
• половина интеграции не работает;
• баги не зафиксированы;
• документации нет;
• тесты на нуле.
Вы возвращаетесь к команде с вопросом: «Что происходит?»
И получаете ответ: «Да, не всё гладко, но добьём. Всё под контролем».
Реальное состояние проекта, на ваш взгляд, тревожное. А команда не говорит, что тонет.
Всё вот-вот пойдёт ко дну — или вы увидели не всю картину? Что делать? Какой путь вы выберете как руководитель?
Делитесь в комментариях, какие решения кажутся вам оптимальными. Может помочь теория из этого поста.
А совсем скоро мы выпустим разбор кейса.
#кейсы #кейс_2 #руководитель #ответственность #демократичность #директивность #peoplesense
@pplsense
❤11👍1
Разбор кейса 2: «Нужно ли вмешаться — и если да, то как?»
Команда сильных специалистов не озвучивает проблемы — возможно, из-за страха признаться в провале, усталости от постоянных изменений или просто недоверия к реакции руководства.
Уже знаете, какие управленческие действия будут оптимальными в такой ситуации? Обсудим несколько вариантов в этом посте.
✅ Что может сработать
Смешанный стиль с прозрачными процессами
Вы не влетаете с указаниями, но и не делаете вид, что «всё хорошо», когда тревожно.
Как реализовать:
1. Обозначьте свою тревогу фактами: «Меня беспокоит, что за две недели нет внятной интеграции — хотя мы договаривались о первых результатах к этому сроку. Давайте обсудим, где мы на самом деле».
2. Поставьте цель с дедлайном в 1–2 дня, например: «Хочу увидеть рабочую интеграцию / покрытие тестами».
3. Дайте команде пространство самим решить, как туда дойти.
Как это работает:
– Вы сохраняете уважение к команде и их опыту.
– Даёте понять, что ответственность — это не «сами решают что-нибудь как-нибудь», а «сами решают и доводят до результата».
– Показываете, что доверие — не слепота, а рамка.
Временное директивное вмешательство с последующим возвратом к доверию
Если видно, что всё горит и команда не признаёт это, временная директива может быть спасительной.
Как реализовать:
1. Фиксируйте ситуацию: статус, проблемы, пробелы.
2. Назначьте «оперативный план» с ежедневным трекингом.
3. Чётко проговорите, что это не навсегда — только чтобы вырулить из кризиса.
4. Устройте разбор полётов — обсудите, что вы с командой сделаете иначе, чтобы не оказаться в подобной ситуации в следующий раз.
5. Верните команде её ответственность — разбирать задачи и следить за сроками самостоятельно, как было до возникшей ситуации.
Как это работает:
– Спасает сроки, если уже пахнет срывом.
– Команда чувствует, что вы не пытаетесь рулить вечно, а включаетесь по делу.
– Важная часть стратегии: вернуться потом к прежнему доверию, а не «подсесть» на контроль.
Важно не застрять в этом режиме. Прямо обозначьте, когда и по каким признакам вернётесь к обычному формату — иначе команда начнёт воспринимать контроль как новую норму.
❌ Что может навредить
Жёсткое директивное управление «с порога»
Как это может быть:
– «Почему ничего не готово?»
– «Теперь всё под моим контролем, делаем вот так».
Что происходит:
– Команда замыкается, уходит в пассивность.
– Пропадает инициатива: «Раз нас не слушают, будем молчать и ждать указаний».
– Может вызвать внутренний протест или даже саботаж (в мягкой форме).
💡 Контроль без контекста или без обратной связи воспринимается как недоверие — даже если изначально это просто попытка снизить риски.
Игнорирование тревожных сигналов
Как это может быть:
Вы думаете: «Они сказали, что всё под контролем. Ну ладно».
Что происходит:
– Проблема становится видна уже в проде, на демо или перед релизом.
– Вы узнаёте об этом последним.
– Бизнес недоволен.
– Команда тоже нервничает, но поздно.
💡 Доверие ≠ «верю на слово без проверки». Это диалог и прозрачность.
Не обязательно сразу «жестить», но и отстраняться до последнего — путь к провалу. Включаться по делу, обозначать ожидания, сохранять рамку автономии — вот рабочий баланс.
А если хочется попробовать эти стили управления в безопасной среде и посмотреть, как они срабатывают на практике — приходите на мастер-класс «Испорченный телефон в бизнесе. Почувствуй, как коммуникации влияют на успех команды» от Евгения Агеева, продуктового консультанта и сооснователя шоу «Чтобы что?».
Мастер-класс пройдёт на конференции PeopleSense 2025 19–20 мая в Москве и онлайн.
Смотреть программу →
#кейсы #кейс_2 #руководитель #ответственность #демократичность #директивность #peoplesense
Команда сильных специалистов не озвучивает проблемы — возможно, из-за страха признаться в провале, усталости от постоянных изменений или просто недоверия к реакции руководства.
Уже знаете, какие управленческие действия будут оптимальными в такой ситуации? Обсудим несколько вариантов в этом посте.
✅ Что может сработать
Смешанный стиль с прозрачными процессами
Вы не влетаете с указаниями, но и не делаете вид, что «всё хорошо», когда тревожно.
Как реализовать:
1. Обозначьте свою тревогу фактами: «Меня беспокоит, что за две недели нет внятной интеграции — хотя мы договаривались о первых результатах к этому сроку. Давайте обсудим, где мы на самом деле».
2. Поставьте цель с дедлайном в 1–2 дня, например: «Хочу увидеть рабочую интеграцию / покрытие тестами».
3. Дайте команде пространство самим решить, как туда дойти.
Как это работает:
– Вы сохраняете уважение к команде и их опыту.
– Даёте понять, что ответственность — это не «сами решают что-нибудь как-нибудь», а «сами решают и доводят до результата».
– Показываете, что доверие — не слепота, а рамка.
Временное директивное вмешательство с последующим возвратом к доверию
Если видно, что всё горит и команда не признаёт это, временная директива может быть спасительной.
Как реализовать:
1. Фиксируйте ситуацию: статус, проблемы, пробелы.
2. Назначьте «оперативный план» с ежедневным трекингом.
3. Чётко проговорите, что это не навсегда — только чтобы вырулить из кризиса.
4. Устройте разбор полётов — обсудите, что вы с командой сделаете иначе, чтобы не оказаться в подобной ситуации в следующий раз.
5. Верните команде её ответственность — разбирать задачи и следить за сроками самостоятельно, как было до возникшей ситуации.
Как это работает:
– Спасает сроки, если уже пахнет срывом.
– Команда чувствует, что вы не пытаетесь рулить вечно, а включаетесь по делу.
– Важная часть стратегии: вернуться потом к прежнему доверию, а не «подсесть» на контроль.
Важно не застрять в этом режиме. Прямо обозначьте, когда и по каким признакам вернётесь к обычному формату — иначе команда начнёт воспринимать контроль как новую норму.
❌ Что может навредить
Жёсткое директивное управление «с порога»
Как это может быть:
– «Почему ничего не готово?»
– «Теперь всё под моим контролем, делаем вот так».
Что происходит:
– Команда замыкается, уходит в пассивность.
– Пропадает инициатива: «Раз нас не слушают, будем молчать и ждать указаний».
– Может вызвать внутренний протест или даже саботаж (в мягкой форме).
💡 Контроль без контекста или без обратной связи воспринимается как недоверие — даже если изначально это просто попытка снизить риски.
Игнорирование тревожных сигналов
Как это может быть:
Вы думаете: «Они сказали, что всё под контролем. Ну ладно».
Что происходит:
– Проблема становится видна уже в проде, на демо или перед релизом.
– Вы узнаёте об этом последним.
– Бизнес недоволен.
– Команда тоже нервничает, но поздно.
💡 Доверие ≠ «верю на слово без проверки». Это диалог и прозрачность.
Не обязательно сразу «жестить», но и отстраняться до последнего — путь к провалу. Включаться по делу, обозначать ожидания, сохранять рамку автономии — вот рабочий баланс.
А если хочется попробовать эти стили управления в безопасной среде и посмотреть, как они срабатывают на практике — приходите на мастер-класс «Испорченный телефон в бизнесе. Почувствуй, как коммуникации влияют на успех команды» от Евгения Агеева, продуктового консультанта и сооснователя шоу «Чтобы что?».
Мастер-класс пройдёт на конференции PeopleSense 2025 19–20 мая в Москве и онлайн.
Смотреть программу →
#кейсы #кейс_2 #руководитель #ответственность #демократичность #директивность #peoplesense
👍6❤3🔥1
Почему обсуждения не приводят к изменениям — и что с этим делать
👉 Сегодня в 18:00 МСК на вебинаре с Наташей Епейкиной поговорим о том, как работать с глубинными целями группы, чтобы принятые на встречах договорённости действительно приносили результат, а не оставались лишь обещаниями. В этом поможет вертикальная фасилитация — она помогает группе не просто принять решения, а взять реализацию на себя и начать действовать.
Наташа Епейкина — профессиональный Vertical Facilitator, сооснователь beinspired .agency, сертифицированный тренер ICAgile, breathwork-инструктор. Провела 150+ фасилитационных сессий для топ-команд Dodo, Mindbox, Raiffeisen и других. Помогает создавать рабочие процессы, в которых есть не только структура, но и осмысленность, мотивация и реальная вовлечённость.
Еще успеваете зарегистрироваться →
👉 Сегодня в 18:00 МСК на вебинаре с Наташей Епейкиной поговорим о том, как работать с глубинными целями группы, чтобы принятые на встречах договорённости действительно приносили результат, а не оставались лишь обещаниями. В этом поможет вертикальная фасилитация — она помогает группе не просто принять решения, а взять реализацию на себя и начать действовать.
Наташа Епейкина — профессиональный Vertical Facilitator, сооснователь beinspired .agency, сертифицированный тренер ICAgile, breathwork-инструктор. Провела 150+ фасилитационных сессий для топ-команд Dodo, Mindbox, Raiffeisen и других. Помогает создавать рабочие процессы, в которых есть не только структура, но и осмысленность, мотивация и реальная вовлечённость.
Еще успеваете зарегистрироваться →
🔥4
Работа с командой: лидерство, конфликты, коммуникации и развитие руководителя
Собрали для вас подборку материалов о работе с командами, здоровых коммуникациях, выстраивании корпоративной культуры и лидерстве.
📱 Видеолекции на тему управления командами, лидерства, личностного развития:
• Что нужно знать о мозге, чтобы работа с людьми приносила кайф?
• О практических инструментах логики, обучении у взрослых и иллюзии понимания себя и других
• О cложных эмоциях, интенсивных переживаниях, отказе от контроля и усложнении картины мира
• Естественное продуктовое мышление команды и личности
• Как быстро вырасти: менторство, фидбэк, системное мышление и доверие руководителю
• Как помочь людям меняться?
• Мама, я научился увольнять
• Конфликт — двигатель прогресса
🎧Выпуски подкаста make sense о конфликтах, коммуникации и изменении культуры компании:
• О построении и изменении культуры в растущих компаниях, качествах СЕО, больших целях и ценностях
• Об отношениях "сотрудник — руководитель", профессиональном развитии и встречах с руководителем
• О границах между конфликтом и токсичностью, доверии в команде и конфликтах со стейкхолдерами
• О психологии в работе и жизни менеджеров продуктов, безопасности и напрасном выходе из зоны комфорта
• О people management, retention и KPI технических специалистов, развитии карьеры и здоровье команд
• Об аутентичной коммуникации, искренности, манипуляциях, шести уровнях общения и работе с конфликтами
• O "Вау!", ожиданиях клиентов и коллег, неподдельном интересе, вечном преодолении и лестнице жизни
• О работе с командой топ-менеджеров, внедрении изменений, выгодах и проблемах remote first компаний
• О практических инструментах логики, обучении у взрослых и иллюзии понимания себя и других
• О переходе на самоуправление, ключевых стимулах для команды и решении конфликтов
📖Статьи на тему работы с командами:
• Гайд по менторингу для продакт-менеджеров: зачем он нужен и как запрашивать его у своих руководителей
• DIY. Как разработать матрицу компетенций менеджеров продукта для качественной оценки сотрудников и кандидатов + подборка из 14 готовых матриц
• Между часовыми поясами и культурами: рекомендации по эффективному управлению международной командой
• Мотивация команды с точки зрения базовых потребностей (взгляд с необычного ракурса на OKR и KPI)
📚Подборка книг:
"Культура компании и взаимодействие внутри команд"
• Никаких правил. Уникальная культура Netflix, Рид Хастингс и Эрин Мейер
• Empowered: Ordinary People, Extraordinary Products, Марти Каган
• Лидер и племя. 5 уровней корпоративной культуры, Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт
• Карта культурных различий. Как люди думают, говорят и добиваются целей в международной среде, Эрин Мейер
• Аутентичная коммуникация. Практика честного и бережного общения, Алексей Иванов, Света Шедина
"Личное развитие"
• Атомные привычки. Как приобрести хорошие привычки и избавиться от плохих, Джеймс Клир
• Сила воли. Как развить и укрепить, Келли Макгонигал и Ксения Чистопольская
• Это норм! Книга о поисках себя, кризисах карьеры и самоопределении, Елена Резанова
• Поток: Психология оптимального переживания, Михай Чиксентмихайи
• Ясно, понятно. Как доносить мысли и убеждать людей с помощью слов, Максим Ильяхов
@pplsense
Собрали для вас подборку материалов о работе с командами, здоровых коммуникациях, выстраивании корпоративной культуры и лидерстве.
• Что нужно знать о мозге, чтобы работа с людьми приносила кайф?
• О практических инструментах логики, обучении у взрослых и иллюзии понимания себя и других
• О cложных эмоциях, интенсивных переживаниях, отказе от контроля и усложнении картины мира
• Естественное продуктовое мышление команды и личности
• Как быстро вырасти: менторство, фидбэк, системное мышление и доверие руководителю
• Как помочь людям меняться?
• Мама, я научился увольнять
• Конфликт — двигатель прогресса
🎧Выпуски подкаста make sense о конфликтах, коммуникации и изменении культуры компании:
• О построении и изменении культуры в растущих компаниях, качествах СЕО, больших целях и ценностях
• Об отношениях "сотрудник — руководитель", профессиональном развитии и встречах с руководителем
• О границах между конфликтом и токсичностью, доверии в команде и конфликтах со стейкхолдерами
• О психологии в работе и жизни менеджеров продуктов, безопасности и напрасном выходе из зоны комфорта
• О people management, retention и KPI технических специалистов, развитии карьеры и здоровье команд
• Об аутентичной коммуникации, искренности, манипуляциях, шести уровнях общения и работе с конфликтами
• O "Вау!", ожиданиях клиентов и коллег, неподдельном интересе, вечном преодолении и лестнице жизни
• О работе с командой топ-менеджеров, внедрении изменений, выгодах и проблемах remote first компаний
• О практических инструментах логики, обучении у взрослых и иллюзии понимания себя и других
• О переходе на самоуправление, ключевых стимулах для команды и решении конфликтов
📖Статьи на тему работы с командами:
• Гайд по менторингу для продакт-менеджеров: зачем он нужен и как запрашивать его у своих руководителей
• DIY. Как разработать матрицу компетенций менеджеров продукта для качественной оценки сотрудников и кандидатов + подборка из 14 готовых матриц
• Между часовыми поясами и культурами: рекомендации по эффективному управлению международной командой
• Мотивация команды с точки зрения базовых потребностей (взгляд с необычного ракурса на OKR и KPI)
📚Подборка книг:
"Культура компании и взаимодействие внутри команд"
• Никаких правил. Уникальная культура Netflix, Рид Хастингс и Эрин Мейер
• Empowered: Ordinary People, Extraordinary Products, Марти Каган
• Лидер и племя. 5 уровней корпоративной культуры, Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт
• Карта культурных различий. Как люди думают, говорят и добиваются целей в международной среде, Эрин Мейер
• Аутентичная коммуникация. Практика честного и бережного общения, Алексей Иванов, Света Шедина
"Личное развитие"
• Атомные привычки. Как приобрести хорошие привычки и избавиться от плохих, Джеймс Клир
• Сила воли. Как развить и укрепить, Келли Макгонигал и Ксения Чистопольская
• Это норм! Книга о поисках себя, кризисах карьеры и самоопределении, Елена Резанова
• Поток: Психология оптимального переживания, Михай Чиксентмихайи
• Ясно, понятно. Как доносить мысли и убеждать людей с помощью слов, Максим Ильяхов
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥11👍2❤1
С этим не все согласятся, но быть руководителем — это не всегда про «вести за собой».
Часто это про «держать на себе».
Про то, что не видно снаружи.
Про бессонницу перед 1:1, который может всё поменять.
Про ощущение, что ты должен всё знать, даже если не знаешь.
Про необходимость быть сильным, когда внутри — пусто.
Про заботу, которая не помещается в рабочее время.
Про одиночество среди людей.
Об этом говорят редко.
А жаль. Потому что именно здесь начинается настоящий разговор — про работу, команды и нас самих.
Часто это про «держать на себе».
Про то, что не видно снаружи.
Про бессонницу перед 1:1, который может всё поменять.
Про ощущение, что ты должен всё знать, даже если не знаешь.
Про необходимость быть сильным, когда внутри — пусто.
Про заботу, которая не помещается в рабочее время.
Про одиночество среди людей.
Об этом говорят редко.
А жаль. Потому что именно здесь начинается настоящий разговор — про работу, команды и нас самих.
❤25👍6🔥5
Цены повысятся уже завтра
🕐 До 23:59 сегодня можно приобрести билеты по текущим ценам. Завтра — станет дороже.
А для тех, кто работает на стыке управления и продукта, у нас есть комбо-билет на PeopleSense в мае + ProductSense в сентябре. Это выгоднее, чем покупать два билета по отдельности.
19–20 мая, Москва, Loft Hall #4
Онлайн с докладами тоже будет. Мастер-классы либо офлайн, либо в записи.
✔️ На PeopleSense 2025 поговорим о том, что накапливается и долго остается «за дверью»:
— когда делегировать страшно;
— когда всё держится на одном человеке;
— когда команда ждет указаний, а не действует;
— когда вы тащите на себе — и сами мешаете ей расти.
Будем разбирать, как выстраивать доверие, распределять ответственность, создавать рабочую культуру — без микроконтроля, но с ясностью.
→ Посмотреть билеты
🕐 До 23:59 сегодня можно приобрести билеты по текущим ценам. Завтра — станет дороже.
А для тех, кто работает на стыке управления и продукта, у нас есть комбо-билет на PeopleSense в мае + ProductSense в сентябре. Это выгоднее, чем покупать два билета по отдельности.
19–20 мая, Москва, Loft Hall #4
Онлайн с докладами тоже будет. Мастер-классы либо офлайн, либо в записи.
— когда делегировать страшно;
— когда всё держится на одном человеке;
— когда команда ждет указаний, а не действует;
— когда вы тащите на себе — и сами мешаете ей расти.
Будем разбирать, как выстраивать доверие, распределять ответственность, создавать рабочую культуру — без микроконтроля, но с ясностью.
→ Посмотреть билеты
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5👍4
Как сократить встречи и усилить команду: шесть правил асинхронной работы, которые реально сработали
Классическая проблема менеджеров, знакомая многим:
— переполненный календарь,
— обед — по остаточному принципу,
— постоянные переключения между задачами,
— ощущение, что на саму работу времени не остаётся.
Когда во всем этом делать результаты, развиваться самому и заниматься развитием команды? Если такой вопрос встал ребром, то стоит внедрить ряд изменений в рабочие коммуникации.
В одной из компаний решили пересмотреть подход к коммуникациям и внедрить следующие изменения:
➊ SLA на ответ — 72 часа
Поначалу опасались, что упадёт скорость. Но через полгода стало понятно: большинство задач решаются даже быстрее. Сотрудники начали чаще брать ответственность на себя, если вопрос не критичный и ждать нет смысла.
➋ Прямая ответственность через модель DRI*
*Directly Responsible Individual — модель прямой ответственности компании Apple
На каждую задачу — один ответственный с полномочиями. Всегда ясно, к кому идти. Если нет — следует определить и назначить такого человека. В спорных ситуациях именно этот человек принимает финальное решение.
➌ Прозрачность
Информация о целях, статусах и метриках доступна каждому. Никаких “узких горлышек” — всё можно найти самому.
➍ Конкретика в управлении проектами
До старта проекта обязательно определяются сроки, цели, ответственные и метрики успеха. Четкая структура снижает неопределенность и упрощает согласования.
➎ Актуальность информации
Документы и данные должны быть своевременно обновлены — это базовое условие для принятия решений в асинхронном режиме.
➏ Общие шаблоны и стандарты
Чем больше рутинных вещей автоматизировано — тем проще процесс. Стандарты экономят время, избавляют от разночтений и задают ритм.
По результатам:
— Удовлетворенность ритуалами поднялась с 31 до 74%.
— Удовлетворенность кросс-планированием поднялась с 25 до 60%.
— Асинхронную работу в команде оценивают на 4.5 из 5.
— Хорошо пережили процесс интеграции с другой компанией, большое количество уже имеющихся артефактов внутри помогли сэкономить силы, нервы и помочь интегрировать других людей в процессы.
По мотивам доклада «Работа в ритме свободы: как асинхронные коммуникации помогают сделать меньше встреч и больше результатов» Евгении Варанкиной на конференции ProductSense’24.
P.s. На конференцию ProductSense, которая пройдет 11-12 сентября 2025 года, продолжается прием докладов.
👉 Оставить заявку можно тут
@pplsense
Классическая проблема менеджеров, знакомая многим:
— переполненный календарь,
— обед — по остаточному принципу,
— постоянные переключения между задачами,
— ощущение, что на саму работу времени не остаётся.
Когда во всем этом делать результаты, развиваться самому и заниматься развитием команды? Если такой вопрос встал ребром, то стоит внедрить ряд изменений в рабочие коммуникации.
В основе изменений — простая мысль: встреча — самый дорогой способ коммуникации. Особенно если учесть зарплаты, подготовку, потери времени при задержках и опозданиях.
В одной из компаний решили пересмотреть подход к коммуникациям и внедрить следующие изменения:
➊ SLA на ответ — 72 часа
Поначалу опасались, что упадёт скорость. Но через полгода стало понятно: большинство задач решаются даже быстрее. Сотрудники начали чаще брать ответственность на себя, если вопрос не критичный и ждать нет смысла.
➋ Прямая ответственность через модель DRI*
*Directly Responsible Individual — модель прямой ответственности компании Apple
На каждую задачу — один ответственный с полномочиями. Всегда ясно, к кому идти. Если нет — следует определить и назначить такого человека. В спорных ситуациях именно этот человек принимает финальное решение.
➌ Прозрачность
Информация о целях, статусах и метриках доступна каждому. Никаких “узких горлышек” — всё можно найти самому.
➍ Конкретика в управлении проектами
До старта проекта обязательно определяются сроки, цели, ответственные и метрики успеха. Четкая структура снижает неопределенность и упрощает согласования.
➎ Актуальность информации
Документы и данные должны быть своевременно обновлены — это базовое условие для принятия решений в асинхронном режиме.
➏ Общие шаблоны и стандарты
Чем больше рутинных вещей автоматизировано — тем проще процесс. Стандарты экономят время, избавляют от разночтений и задают ритм.
По результатам:
— Удовлетворенность ритуалами поднялась с 31 до 74%.
— Удовлетворенность кросс-планированием поднялась с 25 до 60%.
— Асинхронную работу в команде оценивают на 4.5 из 5.
— Хорошо пережили процесс интеграции с другой компанией, большое количество уже имеющихся артефактов внутри помогли сэкономить силы, нервы и помочь интегрировать других людей в процессы.
По мотивам доклада «Работа в ритме свободы: как асинхронные коммуникации помогают сделать меньше встреч и больше результатов» Евгении Варанкиной на конференции ProductSense’24.
P.s. На конференцию ProductSense, которая пройдет 11-12 сентября 2025 года, продолжается прием докладов.
👉 Оставить заявку можно тут
@pplsense
❤8🔥7👍2
Команда вроде бы адекватная, а обсуждать сложные темы всё равно — как ходить по минному полю?
⛔️ Одни уводят разговор в шутки.
⛔️ Другие сразу в оборону.
⛔️ Третьи ждут, пока всё само рассосётся.
Если в команде не проговорены способы реагирования на конфликты, то даже обсуждение сроков может превратиться в напряжённую драму.
🗓 29 апреля в 18:00 МСК проведём вебинар «Конфликтный профиль команды: как сделать коммуникации прозрачными и развивать культуру взаимодействия»
Он поможет найти новые инструменты, чтобы команда начала говорить о сложном без пассивной агрессии и зарытых обид.
🎓Спикер:
Светлана Болсуновская, стратегический agile-коуч YADRO и фасилитатор. Автор бизнес-игр «Демоны эффективных встреч» и «Офисные кобры». Больше 14 лет в IT, наработала 3000+ часов практики и провела 250+ сессий.
На вебинаре вместе со Светланой вы:
— разберетесь, что такое модель Томаса — Килмана: 5 базовых стратегий поведения в конфликтах;
— узнаете, как на основе этих стратегий собрать конфликтный профиль команды;
— рассмотрите типовые сочетания профилей и что из них следует — на практике;
— обсудите, какие стили взаимодействия приводят к результату, а какие — к перегоранию.
🏆 Кому будет полезно:
Руководителям, тимлидам и всем, кто строит команды на осознанном взаимодействии, а не на надежде «авось сработаются».
👉 Зарегистрироваться можно через бота
⛔️ Одни уводят разговор в шутки.
⛔️ Другие сразу в оборону.
⛔️ Третьи ждут, пока всё само рассосётся.
Если в команде не проговорены способы реагирования на конфликты, то даже обсуждение сроков может превратиться в напряжённую драму.
🗓 29 апреля в 18:00 МСК проведём вебинар «Конфликтный профиль команды: как сделать коммуникации прозрачными и развивать культуру взаимодействия»
Он поможет найти новые инструменты, чтобы команда начала говорить о сложном без пассивной агрессии и зарытых обид.
🎓Спикер:
Светлана Болсуновская, стратегический agile-коуч YADRO и фасилитатор. Автор бизнес-игр «Демоны эффективных встреч» и «Офисные кобры». Больше 14 лет в IT, наработала 3000+ часов практики и провела 250+ сессий.
На вебинаре вместе со Светланой вы:
— разберетесь, что такое модель Томаса — Килмана: 5 базовых стратегий поведения в конфликтах;
— узнаете, как на основе этих стратегий собрать конфликтный профиль команды;
— рассмотрите типовые сочетания профилей и что из них следует — на практике;
— обсудите, какие стили взаимодействия приводят к результату, а какие — к перегоранию.
🏆 Кому будет полезно:
Руководителям, тимлидам и всем, кто строит команды на осознанном взаимодействии, а не на надежде «авось сработаются».
👉 Зарегистрироваться можно через бота
❤4🔥3
Как перестать работать в стол
Вкладывая в работу больше усилий, времени, нервов в конце концов, мы ожидаем какой-то отдачи: «Вот затащу еще одну стратегическую задачу — получу повышение. Ну и что, что придётся сидеть сверхурочно весь квартал». Но, увы, в реальности часто оказывается, что «ваши ожидания — это ваши проблемы» 🤷🏼♂️
Что с этим делать? Работать «от сих до сих», раз уж сверхусилия не дают желаемого результата? Или что-то пересобрать в своем подходе и методах работы?
PeopleSense 2025 поможет разобраться — собрали доклады и мастер-классы, которые точно стоит посетить, чтобы сдвинуть карьеру с места. Вот что вы заберете себе после них:
● Честный взгляд на себя и свои обязательства — настоящие и навязанные извне.
● Четкое понимание своих целей.
● Основы навыков будущего, которые помогут приходить к нужным результатам быстрее.
● Рабочие техники эффективного получения обратной связи — с фокусом на рост.
● Подходы, которые помогают строить безопасную и продуктивную командную среду.
● Алгоритмы, как работать с тревожностью и неопределённостью в профессии.
19–20 мая эксперты и практики из разных отраслей соберутся в Loft Hall #4, чтобы поделиться опытом: как управлять командами, процессами и собой. Сможете пообщаться лично, получить ответы на вопросы и завести полезные знакомства.
🎫 Полная программа и билеты на сайте →
Вкладывая в работу больше усилий, времени, нервов в конце концов, мы ожидаем какой-то отдачи: «Вот затащу еще одну стратегическую задачу — получу повышение. Ну и что, что придётся сидеть сверхурочно весь квартал». Но, увы, в реальности часто оказывается, что «ваши ожидания — это ваши проблемы» 🤷🏼♂️
Что с этим делать? Работать «от сих до сих», раз уж сверхусилия не дают желаемого результата? Или что-то пересобрать в своем подходе и методах работы?
PeopleSense 2025 поможет разобраться — собрали доклады и мастер-классы, которые точно стоит посетить, чтобы сдвинуть карьеру с места. Вот что вы заберете себе после них:
● Честный взгляд на себя и свои обязательства — настоящие и навязанные извне.
● Четкое понимание своих целей.
● Основы навыков будущего, которые помогут приходить к нужным результатам быстрее.
● Рабочие техники эффективного получения обратной связи — с фокусом на рост.
● Подходы, которые помогают строить безопасную и продуктивную командную среду.
● Алгоритмы, как работать с тревожностью и неопределённостью в профессии.
19–20 мая эксперты и практики из разных отраслей соберутся в Loft Hall #4, чтобы поделиться опытом: как управлять командами, процессами и собой. Сможете пообщаться лично, получить ответы на вопросы и завести полезные знакомства.
🎫 Полная программа и билеты на сайте →
❤3👍1