Можно ли собрать идеальную команду, убрать руководителя — и пусть себе работают?
Да, можно. Вопрос в другом — долго ли, какой ценой и с какими результатами.
Это рубрика #кейсы. В этом посте разберём, зачем нужен руководитель и каким он может быть.
Зачем команде руководитель
Все взрослые люди, знают, что и как делать, могут договориться. Справедливо?
Справедливо. Но только до первого кризиса. Или конфликта. Или дедлайна, который «пролетел как фанера».
Руководитель — это не просто человек «выше по иерархии». Он — усилитель команды.
🎼 Представьте оркестр и дирижёра: каждый участник умеет играть, но дирижёр задаёт темп, делает акценты, регулирует баланс. Он не берёт в руки инструмент, но без него — разлад, конкуренция, хаос.
Руководитель связывает. Усиливает. Делает так, чтобы для слушателей звучал оркестр, а не солирующие инструменты вперемешку.
Способов «дирижирования» существует масса. Рассмотрим стили управления, которые встречаются чаще всего: директивный и демократичный. Оба хороши — каждый для определённых ситуаций.
🔒 Директивный стиль — в моменте, под давлением
Такой стиль про ответственность, скорость, снижение потерь.
Иногда команде нужно не обсуждать, а делать быстро и слаженно, для этого важна точная координация и единоличное принятие решений. Руководитель в такой ситуации — антикризисный стабилизатор.
Пример: инцидент в продакшене. В пятницу вечером баг кладёт прод. Пользователи не могут войти в систему. Падает репутация, теряются деньги.
Команда в стрессе, все мечутся: кто-то хочет откатить релиз, кто-то чинит логику, кто-то пишет в поддержку. Время идёт, а нескоординированные действия не приводят ни к какому результату.
Руководитель берёт на себя инициативу:
– Назначает ответственного за диагностику.
– Назначает второго на коммуникацию с клиентами и службой поддержки.
– Остальным даёт команду «не мешать» и ждать чёткого сигнала.
– Сам держит связь с топами, обновляет статус раз в 15 минут.
Решения принимаются быстро и сверху. Не потому, что «начальник лучше знает», а потому, что так быстрее — а цена задержки слишком высока.
Когда система восстанавливается, клиенты получают объяснения и компенсации, команда выдыхает.
После этого — ретро, разбор, улучшения. И уже там включается демократичный стиль, с обсуждениями и анализом.
🌿 Демократичный стиль — в мирное время
Здесь важна автономия, рост, пространство для инициатив.
Пример: проектная команда в IT, работающая по спринтам.
Участники сами оценивают задачи, берут их в работу, договариваются о сроках, предлагают улучшения.
Руководитель не лезет в каждую мелочь, но:
– держит фокус на цели;
– следит за синхронизацией;
– подключается, если нужна помощь.
Такой стиль работает, когда команда умеет самоорганизовываться и понимает общую картину. А ещё — не горит в дедлайнах, ошибках и других факторах, которые влияют на ощущение безопасности сотрудников.
🏆 Зрелый подход к управлению — переключаться между стилями в зависимости от ситуации
На этапе планирования — демократично: обсуждаем, слушаем, распределяем.
На этапе запуска — директивно: быстро устраняем барьеры, не уходим в долгие обсуждения.
В стабильной фазе — снова демократично: команда рулит, руководитель — выступает в роли поддержки и фасилитатора.
В кризисе — директивно: берёт на себя принятие решений.
Всё как у хорошего дирижёра: где-то он даёт музыкантам больше свободы, а где-то — чётко ведёт за собой, контролируя общий темп.
Руководитель, который умеет гибко управлять, помогает команде расти, не сыпаться в кризис и сохранять энергию на длинной дистанции.
В следующем посте предложим кейс, где нужно будет решить управленческую задачу: какой стиль выбрать, где вмешаться, когда отступить.
#кейс_2 #руководитель #ответственность #демократичность #директивность #peoplesense
@pplsense
Да, можно. Вопрос в другом — долго ли, какой ценой и с какими результатами.
Это рубрика #кейсы. В этом посте разберём, зачем нужен руководитель и каким он может быть.
Зачем команде руководитель
Все взрослые люди, знают, что и как делать, могут договориться. Справедливо?
Справедливо. Но только до первого кризиса. Или конфликта. Или дедлайна, который «пролетел как фанера».
Руководитель — это не просто человек «выше по иерархии». Он — усилитель команды.
🎼 Представьте оркестр и дирижёра: каждый участник умеет играть, но дирижёр задаёт темп, делает акценты, регулирует баланс. Он не берёт в руки инструмент, но без него — разлад, конкуренция, хаос.
Руководитель связывает. Усиливает. Делает так, чтобы для слушателей звучал оркестр, а не солирующие инструменты вперемешку.
Способов «дирижирования» существует масса. Рассмотрим стили управления, которые встречаются чаще всего: директивный и демократичный. Оба хороши — каждый для определённых ситуаций.
🔒 Директивный стиль — в моменте, под давлением
Такой стиль про ответственность, скорость, снижение потерь.
Иногда команде нужно не обсуждать, а делать быстро и слаженно, для этого важна точная координация и единоличное принятие решений. Руководитель в такой ситуации — антикризисный стабилизатор.
Пример: инцидент в продакшене. В пятницу вечером баг кладёт прод. Пользователи не могут войти в систему. Падает репутация, теряются деньги.
Команда в стрессе, все мечутся: кто-то хочет откатить релиз, кто-то чинит логику, кто-то пишет в поддержку. Время идёт, а нескоординированные действия не приводят ни к какому результату.
Руководитель берёт на себя инициативу:
– Назначает ответственного за диагностику.
– Назначает второго на коммуникацию с клиентами и службой поддержки.
– Остальным даёт команду «не мешать» и ждать чёткого сигнала.
– Сам держит связь с топами, обновляет статус раз в 15 минут.
Решения принимаются быстро и сверху. Не потому, что «начальник лучше знает», а потому, что так быстрее — а цена задержки слишком высока.
Когда система восстанавливается, клиенты получают объяснения и компенсации, команда выдыхает.
После этого — ретро, разбор, улучшения. И уже там включается демократичный стиль, с обсуждениями и анализом.
🌿 Демократичный стиль — в мирное время
Здесь важна автономия, рост, пространство для инициатив.
Пример: проектная команда в IT, работающая по спринтам.
Участники сами оценивают задачи, берут их в работу, договариваются о сроках, предлагают улучшения.
Руководитель не лезет в каждую мелочь, но:
– держит фокус на цели;
– следит за синхронизацией;
– подключается, если нужна помощь.
Такой стиль работает, когда команда умеет самоорганизовываться и понимает общую картину. А ещё — не горит в дедлайнах, ошибках и других факторах, которые влияют на ощущение безопасности сотрудников.
🏆 Зрелый подход к управлению — переключаться между стилями в зависимости от ситуации
На этапе планирования — демократично: обсуждаем, слушаем, распределяем.
На этапе запуска — директивно: быстро устраняем барьеры, не уходим в долгие обсуждения.
В стабильной фазе — снова демократично: команда рулит, руководитель — выступает в роли поддержки и фасилитатора.
В кризисе — директивно: берёт на себя принятие решений.
Всё как у хорошего дирижёра: где-то он даёт музыкантам больше свободы, а где-то — чётко ведёт за собой, контролируя общий темп.
Руководитель, который умеет гибко управлять, помогает команде расти, не сыпаться в кризис и сохранять энергию на длинной дистанции.
В следующем посте предложим кейс, где нужно будет решить управленческую задачу: какой стиль выбрать, где вмешаться, когда отступить.
#кейс_2 #руководитель #ответственность #демократичность #директивность #peoplesense
@pplsense
❤13🔥6
Кейс 2: «Нужно ли вмешаться — и если да, то как?»
Вы — руководитель продуктовой команды. Проджекта у вас нет, зато все спецы опытные, давно работают вместе, умеют договариваться и тащить задачи.
Но вот ситуация: команда уже третий спринт делает сложную интеграцию с внешним API. Сроки поджимают, ожидания от бизнеса высокие. По плану в этом спринте всё должно быть готово.
На созвонах вроде всё спокойно:
• Держится нейтральная атмосфера.
• Все говорят, что «в процессе».
• Никто не бьёт тревогу.
Сами вы в код не лезете, но на всякий случай просите синьор-разработчика скинуть вам промежуточный результат. И вдруг видите, что далеко не всё готово:
• половина интеграции не работает;
• баги не зафиксированы;
• документации нет;
• тесты на нуле.
Вы возвращаетесь к команде с вопросом: «Что происходит?»
И получаете ответ: «Да, не всё гладко, но добьём. Всё под контролем».
Реальное состояние проекта, на ваш взгляд, тревожное. А команда не говорит, что тонет.
Всё вот-вот пойдёт ко дну — или вы увидели не всю картину? Что делать? Какой путь вы выберете как руководитель?
Делитесь в комментариях, какие решения кажутся вам оптимальными. Может помочь теория из этого поста.
А совсем скоро мы выпустим разбор кейса.
#кейсы #кейс_2 #руководитель #ответственность #демократичность #директивность #peoplesense
@pplsense
Вы — руководитель продуктовой команды. Проджекта у вас нет, зато все спецы опытные, давно работают вместе, умеют договариваться и тащить задачи.
Но вот ситуация: команда уже третий спринт делает сложную интеграцию с внешним API. Сроки поджимают, ожидания от бизнеса высокие. По плану в этом спринте всё должно быть готово.
На созвонах вроде всё спокойно:
• Держится нейтральная атмосфера.
• Все говорят, что «в процессе».
• Никто не бьёт тревогу.
Сами вы в код не лезете, но на всякий случай просите синьор-разработчика скинуть вам промежуточный результат. И вдруг видите, что далеко не всё готово:
• половина интеграции не работает;
• баги не зафиксированы;
• документации нет;
• тесты на нуле.
Вы возвращаетесь к команде с вопросом: «Что происходит?»
И получаете ответ: «Да, не всё гладко, но добьём. Всё под контролем».
Реальное состояние проекта, на ваш взгляд, тревожное. А команда не говорит, что тонет.
Всё вот-вот пойдёт ко дну — или вы увидели не всю картину? Что делать? Какой путь вы выберете как руководитель?
Делитесь в комментариях, какие решения кажутся вам оптимальными. Может помочь теория из этого поста.
А совсем скоро мы выпустим разбор кейса.
#кейсы #кейс_2 #руководитель #ответственность #демократичность #директивность #peoplesense
@pplsense
❤11👍1
Разбор кейса 2: «Нужно ли вмешаться — и если да, то как?»
Команда сильных специалистов не озвучивает проблемы — возможно, из-за страха признаться в провале, усталости от постоянных изменений или просто недоверия к реакции руководства.
Уже знаете, какие управленческие действия будут оптимальными в такой ситуации? Обсудим несколько вариантов в этом посте.
✅ Что может сработать
Смешанный стиль с прозрачными процессами
Вы не влетаете с указаниями, но и не делаете вид, что «всё хорошо», когда тревожно.
Как реализовать:
1. Обозначьте свою тревогу фактами: «Меня беспокоит, что за две недели нет внятной интеграции — хотя мы договаривались о первых результатах к этому сроку. Давайте обсудим, где мы на самом деле».
2. Поставьте цель с дедлайном в 1–2 дня, например: «Хочу увидеть рабочую интеграцию / покрытие тестами».
3. Дайте команде пространство самим решить, как туда дойти.
Как это работает:
– Вы сохраняете уважение к команде и их опыту.
– Даёте понять, что ответственность — это не «сами решают что-нибудь как-нибудь», а «сами решают и доводят до результата».
– Показываете, что доверие — не слепота, а рамка.
Временное директивное вмешательство с последующим возвратом к доверию
Если видно, что всё горит и команда не признаёт это, временная директива может быть спасительной.
Как реализовать:
1. Фиксируйте ситуацию: статус, проблемы, пробелы.
2. Назначьте «оперативный план» с ежедневным трекингом.
3. Чётко проговорите, что это не навсегда — только чтобы вырулить из кризиса.
4. Устройте разбор полётов — обсудите, что вы с командой сделаете иначе, чтобы не оказаться в подобной ситуации в следующий раз.
5. Верните команде её ответственность — разбирать задачи и следить за сроками самостоятельно, как было до возникшей ситуации.
Как это работает:
– Спасает сроки, если уже пахнет срывом.
– Команда чувствует, что вы не пытаетесь рулить вечно, а включаетесь по делу.
– Важная часть стратегии: вернуться потом к прежнему доверию, а не «подсесть» на контроль.
Важно не застрять в этом режиме. Прямо обозначьте, когда и по каким признакам вернётесь к обычному формату — иначе команда начнёт воспринимать контроль как новую норму.
❌ Что может навредить
Жёсткое директивное управление «с порога»
Как это может быть:
– «Почему ничего не готово?»
– «Теперь всё под моим контролем, делаем вот так».
Что происходит:
– Команда замыкается, уходит в пассивность.
– Пропадает инициатива: «Раз нас не слушают, будем молчать и ждать указаний».
– Может вызвать внутренний протест или даже саботаж (в мягкой форме).
💡 Контроль без контекста или без обратной связи воспринимается как недоверие — даже если изначально это просто попытка снизить риски.
Игнорирование тревожных сигналов
Как это может быть:
Вы думаете: «Они сказали, что всё под контролем. Ну ладно».
Что происходит:
– Проблема становится видна уже в проде, на демо или перед релизом.
– Вы узнаёте об этом последним.
– Бизнес недоволен.
– Команда тоже нервничает, но поздно.
💡 Доверие ≠ «верю на слово без проверки». Это диалог и прозрачность.
Не обязательно сразу «жестить», но и отстраняться до последнего — путь к провалу. Включаться по делу, обозначать ожидания, сохранять рамку автономии — вот рабочий баланс.
А если хочется попробовать эти стили управления в безопасной среде и посмотреть, как они срабатывают на практике — приходите на мастер-класс «Испорченный телефон в бизнесе. Почувствуй, как коммуникации влияют на успех команды» от Евгения Агеева, продуктового консультанта и сооснователя шоу «Чтобы что?».
Мастер-класс пройдёт на конференции PeopleSense 2025 19–20 мая в Москве и онлайн.
Смотреть программу →
#кейсы #кейс_2 #руководитель #ответственность #демократичность #директивность #peoplesense
Команда сильных специалистов не озвучивает проблемы — возможно, из-за страха признаться в провале, усталости от постоянных изменений или просто недоверия к реакции руководства.
Уже знаете, какие управленческие действия будут оптимальными в такой ситуации? Обсудим несколько вариантов в этом посте.
✅ Что может сработать
Смешанный стиль с прозрачными процессами
Вы не влетаете с указаниями, но и не делаете вид, что «всё хорошо», когда тревожно.
Как реализовать:
1. Обозначьте свою тревогу фактами: «Меня беспокоит, что за две недели нет внятной интеграции — хотя мы договаривались о первых результатах к этому сроку. Давайте обсудим, где мы на самом деле».
2. Поставьте цель с дедлайном в 1–2 дня, например: «Хочу увидеть рабочую интеграцию / покрытие тестами».
3. Дайте команде пространство самим решить, как туда дойти.
Как это работает:
– Вы сохраняете уважение к команде и их опыту.
– Даёте понять, что ответственность — это не «сами решают что-нибудь как-нибудь», а «сами решают и доводят до результата».
– Показываете, что доверие — не слепота, а рамка.
Временное директивное вмешательство с последующим возвратом к доверию
Если видно, что всё горит и команда не признаёт это, временная директива может быть спасительной.
Как реализовать:
1. Фиксируйте ситуацию: статус, проблемы, пробелы.
2. Назначьте «оперативный план» с ежедневным трекингом.
3. Чётко проговорите, что это не навсегда — только чтобы вырулить из кризиса.
4. Устройте разбор полётов — обсудите, что вы с командой сделаете иначе, чтобы не оказаться в подобной ситуации в следующий раз.
5. Верните команде её ответственность — разбирать задачи и следить за сроками самостоятельно, как было до возникшей ситуации.
Как это работает:
– Спасает сроки, если уже пахнет срывом.
– Команда чувствует, что вы не пытаетесь рулить вечно, а включаетесь по делу.
– Важная часть стратегии: вернуться потом к прежнему доверию, а не «подсесть» на контроль.
Важно не застрять в этом режиме. Прямо обозначьте, когда и по каким признакам вернётесь к обычному формату — иначе команда начнёт воспринимать контроль как новую норму.
❌ Что может навредить
Жёсткое директивное управление «с порога»
Как это может быть:
– «Почему ничего не готово?»
– «Теперь всё под моим контролем, делаем вот так».
Что происходит:
– Команда замыкается, уходит в пассивность.
– Пропадает инициатива: «Раз нас не слушают, будем молчать и ждать указаний».
– Может вызвать внутренний протест или даже саботаж (в мягкой форме).
💡 Контроль без контекста или без обратной связи воспринимается как недоверие — даже если изначально это просто попытка снизить риски.
Игнорирование тревожных сигналов
Как это может быть:
Вы думаете: «Они сказали, что всё под контролем. Ну ладно».
Что происходит:
– Проблема становится видна уже в проде, на демо или перед релизом.
– Вы узнаёте об этом последним.
– Бизнес недоволен.
– Команда тоже нервничает, но поздно.
💡 Доверие ≠ «верю на слово без проверки». Это диалог и прозрачность.
Не обязательно сразу «жестить», но и отстраняться до последнего — путь к провалу. Включаться по делу, обозначать ожидания, сохранять рамку автономии — вот рабочий баланс.
А если хочется попробовать эти стили управления в безопасной среде и посмотреть, как они срабатывают на практике — приходите на мастер-класс «Испорченный телефон в бизнесе. Почувствуй, как коммуникации влияют на успех команды» от Евгения Агеева, продуктового консультанта и сооснователя шоу «Чтобы что?».
Мастер-класс пройдёт на конференции PeopleSense 2025 19–20 мая в Москве и онлайн.
Смотреть программу →
#кейсы #кейс_2 #руководитель #ответственность #демократичность #директивность #peoplesense
👍6❤3🔥1
Почему обсуждения не приводят к изменениям — и что с этим делать
👉 Сегодня в 18:00 МСК на вебинаре с Наташей Епейкиной поговорим о том, как работать с глубинными целями группы, чтобы принятые на встречах договорённости действительно приносили результат, а не оставались лишь обещаниями. В этом поможет вертикальная фасилитация — она помогает группе не просто принять решения, а взять реализацию на себя и начать действовать.
Наташа Епейкина — профессиональный Vertical Facilitator, сооснователь beinspired .agency, сертифицированный тренер ICAgile, breathwork-инструктор. Провела 150+ фасилитационных сессий для топ-команд Dodo, Mindbox, Raiffeisen и других. Помогает создавать рабочие процессы, в которых есть не только структура, но и осмысленность, мотивация и реальная вовлечённость.
Еще успеваете зарегистрироваться →
👉 Сегодня в 18:00 МСК на вебинаре с Наташей Епейкиной поговорим о том, как работать с глубинными целями группы, чтобы принятые на встречах договорённости действительно приносили результат, а не оставались лишь обещаниями. В этом поможет вертикальная фасилитация — она помогает группе не просто принять решения, а взять реализацию на себя и начать действовать.
Наташа Епейкина — профессиональный Vertical Facilitator, сооснователь beinspired .agency, сертифицированный тренер ICAgile, breathwork-инструктор. Провела 150+ фасилитационных сессий для топ-команд Dodo, Mindbox, Raiffeisen и других. Помогает создавать рабочие процессы, в которых есть не только структура, но и осмысленность, мотивация и реальная вовлечённость.
Еще успеваете зарегистрироваться →
🔥4
Работа с командой: лидерство, конфликты, коммуникации и развитие руководителя
Собрали для вас подборку материалов о работе с командами, здоровых коммуникациях, выстраивании корпоративной культуры и лидерстве.
📱 Видеолекции на тему управления командами, лидерства, личностного развития:
• Что нужно знать о мозге, чтобы работа с людьми приносила кайф?
• О практических инструментах логики, обучении у взрослых и иллюзии понимания себя и других
• О cложных эмоциях, интенсивных переживаниях, отказе от контроля и усложнении картины мира
• Естественное продуктовое мышление команды и личности
• Как быстро вырасти: менторство, фидбэк, системное мышление и доверие руководителю
• Как помочь людям меняться?
• Мама, я научился увольнять
• Конфликт — двигатель прогресса
🎧Выпуски подкаста make sense о конфликтах, коммуникации и изменении культуры компании:
• О построении и изменении культуры в растущих компаниях, качествах СЕО, больших целях и ценностях
• Об отношениях "сотрудник — руководитель", профессиональном развитии и встречах с руководителем
• О границах между конфликтом и токсичностью, доверии в команде и конфликтах со стейкхолдерами
• О психологии в работе и жизни менеджеров продуктов, безопасности и напрасном выходе из зоны комфорта
• О people management, retention и KPI технических специалистов, развитии карьеры и здоровье команд
• Об аутентичной коммуникации, искренности, манипуляциях, шести уровнях общения и работе с конфликтами
• O "Вау!", ожиданиях клиентов и коллег, неподдельном интересе, вечном преодолении и лестнице жизни
• О работе с командой топ-менеджеров, внедрении изменений, выгодах и проблемах remote first компаний
• О практических инструментах логики, обучении у взрослых и иллюзии понимания себя и других
• О переходе на самоуправление, ключевых стимулах для команды и решении конфликтов
📖Статьи на тему работы с командами:
• Гайд по менторингу для продакт-менеджеров: зачем он нужен и как запрашивать его у своих руководителей
• DIY. Как разработать матрицу компетенций менеджеров продукта для качественной оценки сотрудников и кандидатов + подборка из 14 готовых матриц
• Между часовыми поясами и культурами: рекомендации по эффективному управлению международной командой
• Мотивация команды с точки зрения базовых потребностей (взгляд с необычного ракурса на OKR и KPI)
📚Подборка книг:
"Культура компании и взаимодействие внутри команд"
• Никаких правил. Уникальная культура Netflix, Рид Хастингс и Эрин Мейер
• Empowered: Ordinary People, Extraordinary Products, Марти Каган
• Лидер и племя. 5 уровней корпоративной культуры, Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт
• Карта культурных различий. Как люди думают, говорят и добиваются целей в международной среде, Эрин Мейер
• Аутентичная коммуникация. Практика честного и бережного общения, Алексей Иванов, Света Шедина
"Личное развитие"
• Атомные привычки. Как приобрести хорошие привычки и избавиться от плохих, Джеймс Клир
• Сила воли. Как развить и укрепить, Келли Макгонигал и Ксения Чистопольская
• Это норм! Книга о поисках себя, кризисах карьеры и самоопределении, Елена Резанова
• Поток: Психология оптимального переживания, Михай Чиксентмихайи
• Ясно, понятно. Как доносить мысли и убеждать людей с помощью слов, Максим Ильяхов
@pplsense
Собрали для вас подборку материалов о работе с командами, здоровых коммуникациях, выстраивании корпоративной культуры и лидерстве.
• Что нужно знать о мозге, чтобы работа с людьми приносила кайф?
• О практических инструментах логики, обучении у взрослых и иллюзии понимания себя и других
• О cложных эмоциях, интенсивных переживаниях, отказе от контроля и усложнении картины мира
• Естественное продуктовое мышление команды и личности
• Как быстро вырасти: менторство, фидбэк, системное мышление и доверие руководителю
• Как помочь людям меняться?
• Мама, я научился увольнять
• Конфликт — двигатель прогресса
🎧Выпуски подкаста make sense о конфликтах, коммуникации и изменении культуры компании:
• О построении и изменении культуры в растущих компаниях, качествах СЕО, больших целях и ценностях
• Об отношениях "сотрудник — руководитель", профессиональном развитии и встречах с руководителем
• О границах между конфликтом и токсичностью, доверии в команде и конфликтах со стейкхолдерами
• О психологии в работе и жизни менеджеров продуктов, безопасности и напрасном выходе из зоны комфорта
• О people management, retention и KPI технических специалистов, развитии карьеры и здоровье команд
• Об аутентичной коммуникации, искренности, манипуляциях, шести уровнях общения и работе с конфликтами
• O "Вау!", ожиданиях клиентов и коллег, неподдельном интересе, вечном преодолении и лестнице жизни
• О работе с командой топ-менеджеров, внедрении изменений, выгодах и проблемах remote first компаний
• О практических инструментах логики, обучении у взрослых и иллюзии понимания себя и других
• О переходе на самоуправление, ключевых стимулах для команды и решении конфликтов
📖Статьи на тему работы с командами:
• Гайд по менторингу для продакт-менеджеров: зачем он нужен и как запрашивать его у своих руководителей
• DIY. Как разработать матрицу компетенций менеджеров продукта для качественной оценки сотрудников и кандидатов + подборка из 14 готовых матриц
• Между часовыми поясами и культурами: рекомендации по эффективному управлению международной командой
• Мотивация команды с точки зрения базовых потребностей (взгляд с необычного ракурса на OKR и KPI)
📚Подборка книг:
"Культура компании и взаимодействие внутри команд"
• Никаких правил. Уникальная культура Netflix, Рид Хастингс и Эрин Мейер
• Empowered: Ordinary People, Extraordinary Products, Марти Каган
• Лидер и племя. 5 уровней корпоративной культуры, Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт
• Карта культурных различий. Как люди думают, говорят и добиваются целей в международной среде, Эрин Мейер
• Аутентичная коммуникация. Практика честного и бережного общения, Алексей Иванов, Света Шедина
"Личное развитие"
• Атомные привычки. Как приобрести хорошие привычки и избавиться от плохих, Джеймс Клир
• Сила воли. Как развить и укрепить, Келли Макгонигал и Ксения Чистопольская
• Это норм! Книга о поисках себя, кризисах карьеры и самоопределении, Елена Резанова
• Поток: Психология оптимального переживания, Михай Чиксентмихайи
• Ясно, понятно. Как доносить мысли и убеждать людей с помощью слов, Максим Ильяхов
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥11👍2❤1
С этим не все согласятся, но быть руководителем — это не всегда про «вести за собой».
Часто это про «держать на себе».
Про то, что не видно снаружи.
Про бессонницу перед 1:1, который может всё поменять.
Про ощущение, что ты должен всё знать, даже если не знаешь.
Про необходимость быть сильным, когда внутри — пусто.
Про заботу, которая не помещается в рабочее время.
Про одиночество среди людей.
Об этом говорят редко.
А жаль. Потому что именно здесь начинается настоящий разговор — про работу, команды и нас самих.
Часто это про «держать на себе».
Про то, что не видно снаружи.
Про бессонницу перед 1:1, который может всё поменять.
Про ощущение, что ты должен всё знать, даже если не знаешь.
Про необходимость быть сильным, когда внутри — пусто.
Про заботу, которая не помещается в рабочее время.
Про одиночество среди людей.
Об этом говорят редко.
А жаль. Потому что именно здесь начинается настоящий разговор — про работу, команды и нас самих.
❤25👍6🔥5
Цены повысятся уже завтра
🕐 До 23:59 сегодня можно приобрести билеты по текущим ценам. Завтра — станет дороже.
А для тех, кто работает на стыке управления и продукта, у нас есть комбо-билет на PeopleSense в мае + ProductSense в сентябре. Это выгоднее, чем покупать два билета по отдельности.
19–20 мая, Москва, Loft Hall #4
Онлайн с докладами тоже будет. Мастер-классы либо офлайн, либо в записи.
✔️ На PeopleSense 2025 поговорим о том, что накапливается и долго остается «за дверью»:
— когда делегировать страшно;
— когда всё держится на одном человеке;
— когда команда ждет указаний, а не действует;
— когда вы тащите на себе — и сами мешаете ей расти.
Будем разбирать, как выстраивать доверие, распределять ответственность, создавать рабочую культуру — без микроконтроля, но с ясностью.
→ Посмотреть билеты
🕐 До 23:59 сегодня можно приобрести билеты по текущим ценам. Завтра — станет дороже.
А для тех, кто работает на стыке управления и продукта, у нас есть комбо-билет на PeopleSense в мае + ProductSense в сентябре. Это выгоднее, чем покупать два билета по отдельности.
19–20 мая, Москва, Loft Hall #4
Онлайн с докладами тоже будет. Мастер-классы либо офлайн, либо в записи.
— когда делегировать страшно;
— когда всё держится на одном человеке;
— когда команда ждет указаний, а не действует;
— когда вы тащите на себе — и сами мешаете ей расти.
Будем разбирать, как выстраивать доверие, распределять ответственность, создавать рабочую культуру — без микроконтроля, но с ясностью.
→ Посмотреть билеты
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5👍4
Как сократить встречи и усилить команду: шесть правил асинхронной работы, которые реально сработали
Классическая проблема менеджеров, знакомая многим:
— переполненный календарь,
— обед — по остаточному принципу,
— постоянные переключения между задачами,
— ощущение, что на саму работу времени не остаётся.
Когда во всем этом делать результаты, развиваться самому и заниматься развитием команды? Если такой вопрос встал ребром, то стоит внедрить ряд изменений в рабочие коммуникации.
В одной из компаний решили пересмотреть подход к коммуникациям и внедрить следующие изменения:
➊ SLA на ответ — 72 часа
Поначалу опасались, что упадёт скорость. Но через полгода стало понятно: большинство задач решаются даже быстрее. Сотрудники начали чаще брать ответственность на себя, если вопрос не критичный и ждать нет смысла.
➋ Прямая ответственность через модель DRI*
*Directly Responsible Individual — модель прямой ответственности компании Apple
На каждую задачу — один ответственный с полномочиями. Всегда ясно, к кому идти. Если нет — следует определить и назначить такого человека. В спорных ситуациях именно этот человек принимает финальное решение.
➌ Прозрачность
Информация о целях, статусах и метриках доступна каждому. Никаких “узких горлышек” — всё можно найти самому.
➍ Конкретика в управлении проектами
До старта проекта обязательно определяются сроки, цели, ответственные и метрики успеха. Четкая структура снижает неопределенность и упрощает согласования.
➎ Актуальность информации
Документы и данные должны быть своевременно обновлены — это базовое условие для принятия решений в асинхронном режиме.
➏ Общие шаблоны и стандарты
Чем больше рутинных вещей автоматизировано — тем проще процесс. Стандарты экономят время, избавляют от разночтений и задают ритм.
По результатам:
— Удовлетворенность ритуалами поднялась с 31 до 74%.
— Удовлетворенность кросс-планированием поднялась с 25 до 60%.
— Асинхронную работу в команде оценивают на 4.5 из 5.
— Хорошо пережили процесс интеграции с другой компанией, большое количество уже имеющихся артефактов внутри помогли сэкономить силы, нервы и помочь интегрировать других людей в процессы.
По мотивам доклада «Работа в ритме свободы: как асинхронные коммуникации помогают сделать меньше встреч и больше результатов» Евгении Варанкиной на конференции ProductSense’24.
P.s. На конференцию ProductSense, которая пройдет 11-12 сентября 2025 года, продолжается прием докладов.
👉 Оставить заявку можно тут
@pplsense
Классическая проблема менеджеров, знакомая многим:
— переполненный календарь,
— обед — по остаточному принципу,
— постоянные переключения между задачами,
— ощущение, что на саму работу времени не остаётся.
Когда во всем этом делать результаты, развиваться самому и заниматься развитием команды? Если такой вопрос встал ребром, то стоит внедрить ряд изменений в рабочие коммуникации.
В основе изменений — простая мысль: встреча — самый дорогой способ коммуникации. Особенно если учесть зарплаты, подготовку, потери времени при задержках и опозданиях.
В одной из компаний решили пересмотреть подход к коммуникациям и внедрить следующие изменения:
➊ SLA на ответ — 72 часа
Поначалу опасались, что упадёт скорость. Но через полгода стало понятно: большинство задач решаются даже быстрее. Сотрудники начали чаще брать ответственность на себя, если вопрос не критичный и ждать нет смысла.
➋ Прямая ответственность через модель DRI*
*Directly Responsible Individual — модель прямой ответственности компании Apple
На каждую задачу — один ответственный с полномочиями. Всегда ясно, к кому идти. Если нет — следует определить и назначить такого человека. В спорных ситуациях именно этот человек принимает финальное решение.
➌ Прозрачность
Информация о целях, статусах и метриках доступна каждому. Никаких “узких горлышек” — всё можно найти самому.
➍ Конкретика в управлении проектами
До старта проекта обязательно определяются сроки, цели, ответственные и метрики успеха. Четкая структура снижает неопределенность и упрощает согласования.
➎ Актуальность информации
Документы и данные должны быть своевременно обновлены — это базовое условие для принятия решений в асинхронном режиме.
➏ Общие шаблоны и стандарты
Чем больше рутинных вещей автоматизировано — тем проще процесс. Стандарты экономят время, избавляют от разночтений и задают ритм.
По результатам:
— Удовлетворенность ритуалами поднялась с 31 до 74%.
— Удовлетворенность кросс-планированием поднялась с 25 до 60%.
— Асинхронную работу в команде оценивают на 4.5 из 5.
— Хорошо пережили процесс интеграции с другой компанией, большое количество уже имеющихся артефактов внутри помогли сэкономить силы, нервы и помочь интегрировать других людей в процессы.
По мотивам доклада «Работа в ритме свободы: как асинхронные коммуникации помогают сделать меньше встреч и больше результатов» Евгении Варанкиной на конференции ProductSense’24.
P.s. На конференцию ProductSense, которая пройдет 11-12 сентября 2025 года, продолжается прием докладов.
👉 Оставить заявку можно тут
@pplsense
❤8🔥7👍2
Команда вроде бы адекватная, а обсуждать сложные темы всё равно — как ходить по минному полю?
⛔️ Одни уводят разговор в шутки.
⛔️ Другие сразу в оборону.
⛔️ Третьи ждут, пока всё само рассосётся.
Если в команде не проговорены способы реагирования на конфликты, то даже обсуждение сроков может превратиться в напряжённую драму.
🗓 29 апреля в 18:00 МСК проведём вебинар «Конфликтный профиль команды: как сделать коммуникации прозрачными и развивать культуру взаимодействия»
Он поможет найти новые инструменты, чтобы команда начала говорить о сложном без пассивной агрессии и зарытых обид.
🎓Спикер:
Светлана Болсуновская, стратегический agile-коуч YADRO и фасилитатор. Автор бизнес-игр «Демоны эффективных встреч» и «Офисные кобры». Больше 14 лет в IT, наработала 3000+ часов практики и провела 250+ сессий.
На вебинаре вместе со Светланой вы:
— разберетесь, что такое модель Томаса — Килмана: 5 базовых стратегий поведения в конфликтах;
— узнаете, как на основе этих стратегий собрать конфликтный профиль команды;
— рассмотрите типовые сочетания профилей и что из них следует — на практике;
— обсудите, какие стили взаимодействия приводят к результату, а какие — к перегоранию.
🏆 Кому будет полезно:
Руководителям, тимлидам и всем, кто строит команды на осознанном взаимодействии, а не на надежде «авось сработаются».
👉 Зарегистрироваться можно через бота
⛔️ Одни уводят разговор в шутки.
⛔️ Другие сразу в оборону.
⛔️ Третьи ждут, пока всё само рассосётся.
Если в команде не проговорены способы реагирования на конфликты, то даже обсуждение сроков может превратиться в напряжённую драму.
🗓 29 апреля в 18:00 МСК проведём вебинар «Конфликтный профиль команды: как сделать коммуникации прозрачными и развивать культуру взаимодействия»
Он поможет найти новые инструменты, чтобы команда начала говорить о сложном без пассивной агрессии и зарытых обид.
🎓Спикер:
Светлана Болсуновская, стратегический agile-коуч YADRO и фасилитатор. Автор бизнес-игр «Демоны эффективных встреч» и «Офисные кобры». Больше 14 лет в IT, наработала 3000+ часов практики и провела 250+ сессий.
На вебинаре вместе со Светланой вы:
— разберетесь, что такое модель Томаса — Килмана: 5 базовых стратегий поведения в конфликтах;
— узнаете, как на основе этих стратегий собрать конфликтный профиль команды;
— рассмотрите типовые сочетания профилей и что из них следует — на практике;
— обсудите, какие стили взаимодействия приводят к результату, а какие — к перегоранию.
🏆 Кому будет полезно:
Руководителям, тимлидам и всем, кто строит команды на осознанном взаимодействии, а не на надежде «авось сработаются».
👉 Зарегистрироваться можно через бота
❤4🔥3
Как перестать работать в стол
Вкладывая в работу больше усилий, времени, нервов в конце концов, мы ожидаем какой-то отдачи: «Вот затащу еще одну стратегическую задачу — получу повышение. Ну и что, что придётся сидеть сверхурочно весь квартал». Но, увы, в реальности часто оказывается, что «ваши ожидания — это ваши проблемы» 🤷🏼♂️
Что с этим делать? Работать «от сих до сих», раз уж сверхусилия не дают желаемого результата? Или что-то пересобрать в своем подходе и методах работы?
PeopleSense 2025 поможет разобраться — собрали доклады и мастер-классы, которые точно стоит посетить, чтобы сдвинуть карьеру с места. Вот что вы заберете себе после них:
● Честный взгляд на себя и свои обязательства — настоящие и навязанные извне.
● Четкое понимание своих целей.
● Основы навыков будущего, которые помогут приходить к нужным результатам быстрее.
● Рабочие техники эффективного получения обратной связи — с фокусом на рост.
● Подходы, которые помогают строить безопасную и продуктивную командную среду.
● Алгоритмы, как работать с тревожностью и неопределённостью в профессии.
19–20 мая эксперты и практики из разных отраслей соберутся в Loft Hall #4, чтобы поделиться опытом: как управлять командами, процессами и собой. Сможете пообщаться лично, получить ответы на вопросы и завести полезные знакомства.
🎫 Полная программа и билеты на сайте →
Вкладывая в работу больше усилий, времени, нервов в конце концов, мы ожидаем какой-то отдачи: «Вот затащу еще одну стратегическую задачу — получу повышение. Ну и что, что придётся сидеть сверхурочно весь квартал». Но, увы, в реальности часто оказывается, что «ваши ожидания — это ваши проблемы» 🤷🏼♂️
Что с этим делать? Работать «от сих до сих», раз уж сверхусилия не дают желаемого результата? Или что-то пересобрать в своем подходе и методах работы?
PeopleSense 2025 поможет разобраться — собрали доклады и мастер-классы, которые точно стоит посетить, чтобы сдвинуть карьеру с места. Вот что вы заберете себе после них:
● Честный взгляд на себя и свои обязательства — настоящие и навязанные извне.
● Четкое понимание своих целей.
● Основы навыков будущего, которые помогут приходить к нужным результатам быстрее.
● Рабочие техники эффективного получения обратной связи — с фокусом на рост.
● Подходы, которые помогают строить безопасную и продуктивную командную среду.
● Алгоритмы, как работать с тревожностью и неопределённостью в профессии.
19–20 мая эксперты и практики из разных отраслей соберутся в Loft Hall #4, чтобы поделиться опытом: как управлять командами, процессами и собой. Сможете пообщаться лично, получить ответы на вопросы и завести полезные знакомства.
🎫 Полная программа и билеты на сайте →
❤3👍1
Когда в последний раз вы спорили с кем-то — и были уверены, что правы?
А теперь вспомните, сколько раз вы потом признавали ошибку. Так сразу и не вспоминается? Это не правота в 99 случаях из 100 и даже не гордость.
Это когнитивные искажения — баги в системе мышления.
Они встроены в нас эволюцией и особенно активно вмешиваются в работу руководителей.
Частые искажения, которые мешают управлять
🟢 Иллюзия контроля
Кажется, что если всё проверить, всё пойдёт по плану. А потом всё равно случается сбой — но мы уверены, что могли предотвратить.
🟢 Проклятие знания
Когда знаешь больше, сложно вспомнить, каково это — не понимать. И команда получает «размытые объяснения», а не чёткий контекст, — потому что вы опускаете очевидные вещи, но они очевидны только для вас.
🟢 Оптимизм мышления
«Успеем». Каждый раз. Хотя каждый раз не успевали. Это не лень или безалаберность — это предрасположенность рассчитывать на более благоприятный вариант исхода событий.
🟢 Ошибка невозвратных затрат
Если вложили месяц, бросить жалко. Даже если уже понятно, что не взлетит. Рациональный подход — оставить вложения в прошлом и оценить перспективу.
И ещё одно, очень важное, не только в жизни руководителя, но и в повседневной:
♥️ Слепота к искажениям
«Я-то думаю рационально». Увы, самоуверенность — одно из самых надёжных искажений. Видим чужие ошибки, но свои — реже.
Все эти искажения — не признаки слабости или некомпетентности. Это естественные баги, которые появляются у всех. Особенно у тех, кто принимает решения быстро и много. Они не «лечатся раз и навсегда», но с ними можно работать.
Что делать с когнитивными искажениями:
1️⃣ Не гонитесь за чистотой мышления — гораздо важнее точность решений.
Не надо быть сверхрациональным — достаточно вовремя притормозить и заметить, что именно сейчас влияет на ваше решение: факт? чувство? внешнее давление? привычка? надежда, что в этот раз всё будет по-другому?
Иногда одного этого вопроса достаточно, чтобы включить осознанность и выйти из автоматизма.
2️⃣ Создавайте паузы в решениях.
Искажения особенно активны, когда мы уставшие, перегруженные или спешим.
Попробуйте встроить микропаузы в свои управленческие ритмы:
— Отложить важный ответ на утро.
— Переписать формулировку задачи через 30 минут.
— Проговорить решение вслух — себе или коллеге — и услышать, где «что-то не так».
3️⃣ Вытаскивайте решения «из головы на стол».
Когда вы держите ситуацию только в голове, искажения сильнее. Используйте внешние инструменты:
— Чек-листы или тесты, чтобы разложить мысли по полочкам.
— Логико-структурные матрицы или интеллектуальные карты: чтобы зафиксировать допущения и альтернативы сложившейся ситуации.
— Ретроспективы: чтобы отслеживать, почему и как принимались управленческие решения.
4️⃣ Вовлекайте других в размышления.
Люди — отличное зеркало:
— Делитесь логикой принятого решения.
— Спрашивайте: «А ты как бы поступил? Почему?»
— Зовите в обсуждение коллег из других команд — у них другие искажения, которые могут помочь посмотреть на ситуацию по-новому.
Важно: не ищите «правильный ответ», а расширяйте точку зрения. Часто уже одно это снижает влияние искажений.
5️⃣ Относитесь к искажениям не как к ошибкам, а как к рабочим условиям.
Вы не можете отменить когнитивные искажения. Но можете работать так, будто они всегда где-то рядом — и настроить среду так, чтобы их влияние было минимальным.
Это как пристёгивать ремень безопасности. Или носить наушники с шумоподавлением, когда вы в потоке.
🎯 В следующем посте предложим кейс: ситуацию из управленческой практики, где скрыто сразу несколько когнитивных искажений. Сможете их найти?
#кейс_3 #кейсы #когнитивные_искажения #управление #мышление #руководитель #peoplesense
@pplsense
А теперь вспомните, сколько раз вы потом признавали ошибку. Так сразу и не вспоминается? Это не правота в 99 случаях из 100 и даже не гордость.
Это когнитивные искажения — баги в системе мышления.
Они встроены в нас эволюцией и особенно активно вмешиваются в работу руководителей.
Частые искажения, которые мешают управлять
Кажется, что если всё проверить, всё пойдёт по плану. А потом всё равно случается сбой — но мы уверены, что могли предотвратить.
Когда знаешь больше, сложно вспомнить, каково это — не понимать. И команда получает «размытые объяснения», а не чёткий контекст, — потому что вы опускаете очевидные вещи, но они очевидны только для вас.
«Успеем». Каждый раз. Хотя каждый раз не успевали. Это не лень или безалаберность — это предрасположенность рассчитывать на более благоприятный вариант исхода событий.
Если вложили месяц, бросить жалко. Даже если уже понятно, что не взлетит. Рациональный подход — оставить вложения в прошлом и оценить перспективу.
И ещё одно, очень важное, не только в жизни руководителя, но и в повседневной:
«Я-то думаю рационально». Увы, самоуверенность — одно из самых надёжных искажений. Видим чужие ошибки, но свои — реже.
Все эти искажения — не признаки слабости или некомпетентности. Это естественные баги, которые появляются у всех. Особенно у тех, кто принимает решения быстро и много. Они не «лечатся раз и навсегда», но с ними можно работать.
Что делать с когнитивными искажениями:
Не надо быть сверхрациональным — достаточно вовремя притормозить и заметить, что именно сейчас влияет на ваше решение: факт? чувство? внешнее давление? привычка? надежда, что в этот раз всё будет по-другому?
Иногда одного этого вопроса достаточно, чтобы включить осознанность и выйти из автоматизма.
Искажения особенно активны, когда мы уставшие, перегруженные или спешим.
Попробуйте встроить микропаузы в свои управленческие ритмы:
— Отложить важный ответ на утро.
— Переписать формулировку задачи через 30 минут.
— Проговорить решение вслух — себе или коллеге — и услышать, где «что-то не так».
Когда вы держите ситуацию только в голове, искажения сильнее. Используйте внешние инструменты:
— Чек-листы или тесты, чтобы разложить мысли по полочкам.
— Логико-структурные матрицы или интеллектуальные карты: чтобы зафиксировать допущения и альтернативы сложившейся ситуации.
— Ретроспективы: чтобы отслеживать, почему и как принимались управленческие решения.
Люди — отличное зеркало:
— Делитесь логикой принятого решения.
— Спрашивайте: «А ты как бы поступил? Почему?»
— Зовите в обсуждение коллег из других команд — у них другие искажения, которые могут помочь посмотреть на ситуацию по-новому.
Важно: не ищите «правильный ответ», а расширяйте точку зрения. Часто уже одно это снижает влияние искажений.
Вы не можете отменить когнитивные искажения. Но можете работать так, будто они всегда где-то рядом — и настроить среду так, чтобы их влияние было минимальным.
Это как пристёгивать ремень безопасности. Или носить наушники с шумоподавлением, когда вы в потоке.
🎯 В следующем посте предложим кейс: ситуацию из управленческой практики, где скрыто сразу несколько когнитивных искажений. Сможете их найти?
#кейс_3 #кейсы #когнитивные_искажения #управление #мышление #руководитель #peoplesense
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤6👍4🔥4
Кейс 3: «Почти доделали» — главное заблуждение, которое может стоить вам продукта
Вы — руководитель внутреннего проекта. По личной просьбе CEO команда делает инструмент для аналитиков, чтобы упростить сбор данных. Бюджет выделили, ответственность за проект и право принимать решение CEO передал вам.
Задача кажется компактной: автоматизировать ручную работу. MVP собрали быстро, за три недели. Показали команде аналитиков и получили фидбэк:
— «Добавьте выгрузку — без неё неудобно».
— «Фильтры бы, чтобы не руками всё отбирать».
— «Графики нужны — иначе сложно объяснять тренды».
Все запросы — по делу. Чуть-чуть доработать — и будет не MVP, а рабочий продукт.
Проходит три месяца. Релиз не случается.
Команда всё ещё в доработках — аналитики ставят всё больше задач и противоречиво дают фидбэк на результаты, а в итоге и вовсе переходят на сторонний инструмент, неидеальный, зато рабочий.
Вы, как руководитель, продолжаете держать фокус: «Мы почти закончили. Осталось немного. Было бы глупо бросать сейчас».
📍 Что пошло не так на самом деле?
Никто вроде бы не «накосячил». Все действовали, казалось бы, логично: вы — как ответственный руководитель, команда — как профессионалы, аналитики — как пользователи, у которых есть контекст.
Но в этой логике могли притаиться когнитивные искажения, о которых мы писали раньше.
Делитесь в комментариях, как думаете, какие когнитивные искажения приводят к ситуациям, подобным той, которую мы предлагаем в этом кейсе.
Позже мы выпустим разбор кейса с рекомендациями.
#кейс_3 #кейсы #когнитивные_искажения #управление #мышление #руководитель #peoplesense
@pplsense
Вы — руководитель внутреннего проекта. По личной просьбе CEO команда делает инструмент для аналитиков, чтобы упростить сбор данных. Бюджет выделили, ответственность за проект и право принимать решение CEO передал вам.
Задача кажется компактной: автоматизировать ручную работу. MVP собрали быстро, за три недели. Показали команде аналитиков и получили фидбэк:
— «Добавьте выгрузку — без неё неудобно».
— «Фильтры бы, чтобы не руками всё отбирать».
— «Графики нужны — иначе сложно объяснять тренды».
Все запросы — по делу. Чуть-чуть доработать — и будет не MVP, а рабочий продукт.
Проходит три месяца. Релиз не случается.
Команда всё ещё в доработках — аналитики ставят всё больше задач и противоречиво дают фидбэк на результаты, а в итоге и вовсе переходят на сторонний инструмент, неидеальный, зато рабочий.
Вы, как руководитель, продолжаете держать фокус: «Мы почти закончили. Осталось немного. Было бы глупо бросать сейчас».
📍 Что пошло не так на самом деле?
Никто вроде бы не «накосячил». Все действовали, казалось бы, логично: вы — как ответственный руководитель, команда — как профессионалы, аналитики — как пользователи, у которых есть контекст.
Но в этой логике могли притаиться когнитивные искажения, о которых мы писали раньше.
Делитесь в комментариях, как думаете, какие когнитивные искажения приводят к ситуациям, подобным той, которую мы предлагаем в этом кейсе.
Позже мы выпустим разбор кейса с рекомендациями.
#кейс_3 #кейсы #когнитивные_искажения #управление #мышление #руководитель #peoplesense
@pplsense
👍8❤4🔥3
Разбор кейса 3: «Мы почти у цели — или в ловушке когнитивных искажений?»
Внутренний проект застрял на этапе «ещё чуть-чуть — и запустим». И вроде бы всё логично: фидбэк по делу, команда работает, руководитель держит фокус. Но в итоге — нет ни цели, ни результата, ни мотивации.
Что пошло не так? И как с этим работать?
Давайте разбираться. Для начала назовём когнитивные искажения, которые могли привести к подобной ситуации:
1️⃣ Ошибка невозвратных затрат
Уже столько сделано. Жалко бросать.
Что поможет:
— Задать вопрос: «Если бы мы принимали решение заново — вложились бы мы в это ещё раз?».
— Приоритизировать не по количеству сделанного, а по текущей ценности для пользователей и бизнеса.
— Оценить, можно ли использовать уже разработанные части продукта в других проектах или командах. Например, интегрировать инструменты или наработки туда, где они реально закроют задачи, — чтобы усилия не пропали зря.
2️⃣ Искажение «ещё чуть-чуть»
Цель рядом — надо только дожать.
Что поможет:
— Заранее зафиксировать чёткие критерии готовности (Definition of Done): что именно считается релизом.
— Пересмотреть дорожную карту: разделить задачи на критичные («без этого продукт не работает») и опциональные («хорошо бы иметь»).
— Периодически спрашивать команду и заказчиков: «Что мешает запустить прямо сейчас?», чтобы отличить реальные блокеры от «хотелок».
3️⃣ Подтверждение своей правоты
Мы же всё правильно делаем. Всё по логике.
Что поможет:
— Проводить регулярные ревью проекта с независимым участником: другим менеджером продукта или аналитиком. Внешний взгляд помогает заметить упущения, которые сложно увидеть изнутри.
— Задавать себе вопрос: «Что бы опровергло мою текущую гипотезу? Какие данные могут показать, что проект идёт не туда?».
4️⃣ Переоценка значимости обратной связи
Фидбэк по делу — надо внедрять.
Что поможет:
— Использовать количественную оценку обратной связи. Например, если один аналитик жалуется на отсутствие функции, а пятеро нормально работают без неё, возможно, внедрение не первоочередное.
— Требовать обоснования для изменений: «Сколько времени мы потеряем без этой функции?» и «Сколько сэкономим, если её внедрим?». Так проще понять, какие доработки действительно окупаются, а какие — нет.
💬 А как в ваших командах обсуждают подобные ситуации? Проводите ли вы ревью? Применяете Definition of Done? Считаете экономику изменений?
Делитесь опытом в комментариях.
#кейс_3 #кейсы #когнитивные_искажения #управление #мышление #руководитель #peoplesense
@pplsense
Внутренний проект застрял на этапе «ещё чуть-чуть — и запустим». И вроде бы всё логично: фидбэк по делу, команда работает, руководитель держит фокус. Но в итоге — нет ни цели, ни результата, ни мотивации.
Что пошло не так? И как с этим работать?
Давайте разбираться. Для начала назовём когнитивные искажения, которые могли привести к подобной ситуации:
Уже столько сделано. Жалко бросать.
Что поможет:
— Задать вопрос: «Если бы мы принимали решение заново — вложились бы мы в это ещё раз?».
— Приоритизировать не по количеству сделанного, а по текущей ценности для пользователей и бизнеса.
— Оценить, можно ли использовать уже разработанные части продукта в других проектах или командах. Например, интегрировать инструменты или наработки туда, где они реально закроют задачи, — чтобы усилия не пропали зря.
Цель рядом — надо только дожать.
Что поможет:
— Заранее зафиксировать чёткие критерии готовности (Definition of Done): что именно считается релизом.
— Пересмотреть дорожную карту: разделить задачи на критичные («без этого продукт не работает») и опциональные («хорошо бы иметь»).
— Периодически спрашивать команду и заказчиков: «Что мешает запустить прямо сейчас?», чтобы отличить реальные блокеры от «хотелок».
Мы же всё правильно делаем. Всё по логике.
Что поможет:
— Проводить регулярные ревью проекта с независимым участником: другим менеджером продукта или аналитиком. Внешний взгляд помогает заметить упущения, которые сложно увидеть изнутри.
— Задавать себе вопрос: «Что бы опровергло мою текущую гипотезу? Какие данные могут показать, что проект идёт не туда?».
Фидбэк по делу — надо внедрять.
Что поможет:
— Использовать количественную оценку обратной связи. Например, если один аналитик жалуется на отсутствие функции, а пятеро нормально работают без неё, возможно, внедрение не первоочередное.
— Требовать обоснования для изменений: «Сколько времени мы потеряем без этой функции?» и «Сколько сэкономим, если её внедрим?». Так проще понять, какие доработки действительно окупаются, а какие — нет.
💬 А как в ваших командах обсуждают подобные ситуации? Проводите ли вы ревью? Применяете Definition of Done? Считаете экономику изменений?
Делитесь опытом в комментариях.
#кейс_3 #кейсы #когнитивные_искажения #управление #мышление #руководитель #peoplesense
@pplsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍9❤4🔥2
Как сделать коммуникации прозрачными и развивать культуру взаимодействия в команде
Мы работаем не в вакууме — у каждого человека в рабочей среде свой стиль общения и паттерны поведения, особенно ярко они проявляются в конфликтных ситуациях. Кто-то всегда уступает, кто-то давит, кто-то молчит до последнего, а потом взрывается. Это временами приводит к последствиям не только для команды, но и для бизнеса.
Как понять, почему одни конфликты затягиваются, другие — замалчиваются, а третьи — перерастают в перетягивание каната?
С этим может помочь конфликтный профиль команды.
Именно его сегодня, 29 апреля в 18:00 МСК на открытом вебинаре будет разбирать Светлана Болсуновская — Agile-коуч в YADRO и фасилитатор.
За час онлайн-трансляции вы узнаете:
— Как увидеть, что вообще происходит за коммуникацией.
— Как разные стратегии могут усиливать или ослаблять команду.
— Что делать, если у вас слишком много людей в стратегии конкуренции. Или наоборот — если половина команды в позиции «уступить и не спорить».
Мы ещё принимаем заявки на участие, зарегистрироваться можно в пару кликов →
Мы работаем не в вакууме — у каждого человека в рабочей среде свой стиль общения и паттерны поведения, особенно ярко они проявляются в конфликтных ситуациях. Кто-то всегда уступает, кто-то давит, кто-то молчит до последнего, а потом взрывается. Это временами приводит к последствиям не только для команды, но и для бизнеса.
Как понять, почему одни конфликты затягиваются, другие — замалчиваются, а третьи — перерастают в перетягивание каната?
С этим может помочь конфликтный профиль команды.
Именно его сегодня, 29 апреля в 18:00 МСК на открытом вебинаре будет разбирать Светлана Болсуновская — Agile-коуч в YADRO и фасилитатор.
За час онлайн-трансляции вы узнаете:
— Как увидеть, что вообще происходит за коммуникацией.
— Как разные стратегии могут усиливать или ослаблять команду.
— Что делать, если у вас слишком много людей в стратегии конкуренции. Или наоборот — если половина команды в позиции «уступить и не спорить».
Мы ещё принимаем заявки на участие, зарегистрироваться можно в пару кликов →
👍5❤2