📗 Цитата из Свода знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0
«4.7. Уровни процессных моделей
<…> На верхнем уровне иерархии отображаются сквозные процессы. <…> В ходе декомпозиции процесс разбивается на подпроцессы и затем на функции. Функции привязываются к подразделениям. Действия, выполняемые в рамках подразделения, вместе с действиями, относящимися к другим подпроцессам, образуют поток работ. Результатом будет представление способа выполнения работы в бизнес-подразделениях. <…>

По мере сбора информации о процессе привязывайте ее к соответствующему уровню процесса. <…> Следите за тем, чтобы информация на каждом уровне не противоречила информации на уровне выше – она должна ее уточнять и детализировать. <…> Упорядочивание информации по уровням процессной иерархии позволяет команде обнаружить недостающую информацию и информацию, которая нуждается в проверке. <…>

О качестве моделей и в целом информации о процессах можно говорить, только если она организована в систему.»

📘 Цитата из документа «Руководство к Своду знаний по управлению проектом (Руководство PMBOK) – Седьмое издание и Стандарт управления проектом»

«4. 2.4.3 8-этапный процесс руководства изменениями
Джон Коттер (John Kotter) разработал 8-этапный процесс руководства изменениями в организациях. Это подход сверху вниз, при котором потребность в изменениях и подход к их реализации появляется на верхнем уровне организации, а затем спускается по уровням управления до получателей изменений. Вот эти этапы:

• Этап 1: создать безотлагательность. Идентифицировать потенциальные угрозы и возможности, которые обуславливают необходимость изменений.

• Этап 2: сформировать мощную коалицию. Определить лидеров изменений. Лидеры изменений не обязательно зависят от иерархии. Лидеры изменений должны быть влиятельными людьми с разными ролями, экспертизой, общественной и политической значимостью.

• Этап 3: сформулировать видение для изменений. Определить ценности, лежащие в основе изменений. Затем создать краткое описание видения, которое дает суть изменения. Наконец, определить стратегию реализации этого видения.

• Этап 4: транслировать видение. Транслировать видение на протяжении всего процесса изменений. Применять видение ко всем аспектам организации. Высшее руководство и коалиция по изменениям должны единообразно транслировать видение и демонстрировать безотлагательность изменений и выгоду от них.

• Этап 5: устранить препятствия. Любые изменения сопряжены с препятствиями. Иногда изменениям мешают устаревшие процессы, иногда — организационная структура, а иногда люди сопротивляются им. Как бы то ни было, все препятствия должны быть рассмотрены.

• Этап 6: осуществлять краткосрочные победы. Определить быстрые и легкие победы, чтобы создать движущую силу и поддержку для изменений.

• Этап 7: использовать изменения как основу для дальнейших целей. После достижения краткосрочных побед организации необходимо поставить цели по дальнейшему совершенствованию.

• Этап 8: укоренить изменения в корпоративной культуре. Убедиться, что изменения укоренились в культуре: продолжать транслировать видение, рассказывать истории успеха, поощрять сотрудников организации, которые воплощают эти изменения и делают их возможными, и продолжать поддерживать коалицию по изменениям.»

❇️ Приглашаем на новый сайт нашей компании
www.strategy-process.ru
На нём собраны главные решения и разработки, которые повышают эффективность работы руководителей любых уровней (структур) и сотрудников многих профессий: бизнес-аналитиков, риск-менеджеров, системных аналитиков, специалистов СВК и СВА, менеджеров по качеству, специалистов по организационному и стратегическому развитию.
Более 20 лет наша компания разрабатывает нормативные документы, стратегии и бизнес-процессы для организаций всех отраслей.

Всё, что можно оцифровать, смоделировать, регламентировать в организации, собрано на одной схеме. Самая свежая версия, обновлена сегодня.
Комплексная цифровая модель организации.
В комментарии приложен PDF-файл с высоким качеством (векторная графика).

📘 Пример из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития»
Проект выполнялся согласно всем правилам и общепринятым методикам. Он был успешно завершён и получены все результаты по плану и техническому заданию. Однако по ходу проекта возникало большое количество непредвиденных проблем, которые доставляли много неудобств и потерь времени, но всё же благополучно разрешались. Наверно это единственный такой проект в данной книге. Перечислим все эти проблемы, чтобы организации в будущем смогли заранее к ним подготовиться и предотвратить.

• Кто-то из бизнес-аналитиков случайно удалил половину дерева (реестра) бизнес-процессов из системы бизнес-моделирования. Это очень большой объём информации. Заметили проблему только на следующий день. Права доступа в базе данных не были изначально распределены, но каждый день выполнялся бэкап (резервная копия) базы данных. Поэтому всё успешно восстановилось, но вызвало очень большую обеспокоенность у всех участников проекта.

• Бизнес-аналитики выбрали неправильную нотацию для графического описания отдельных бизнес-процессов. Со стороны ИТ-департамента предполагалось, что в будущем эти бизнес-процессы будут автоматизированы, поэтому для данной цели наиболее подходила нотация BPMN. Но об этом не были поставлены в известность бизнес-аналитики, и они нарисовали процессы в нотации EPC, из-за чего потом пришлось полностью переделывать модели.

• Неправильно назначили владельцев у некоторых бизнес-процессов. Из-за этого возникли противоречия в полномочиях и ответственности. Иногда доходило до конфликтных ситуаций. После изучения подобного опыта у других организаций и обсуждения на комитете по бизнес-процессам приняли другие решения, которые стали практически верными.

• Очень долго проходили процедуры согласования моделей и регламентов бизнес-процессов, что осложняло проект. Удачно совпало, что в это время организация выбирала систему электронного документооборота и оперативного управления. Внедрение системы было ускорено, а также разработали и утвердили новый порядок согласования нормативной документации с чётким указанием сроков, ответственных, правил, типовых маршрутов и т.п.

Всем руководителям и специалистам, кто любит постоянно учиться новому и развиваться, рекомендуем коллекцию электронных и печатных книг от владельца данного канала. Ссылки:
◽ Ozon
◽ Litres
◽ Wildberries
◽ Orgstudio

Второй канал, который ведёт наш коллектив аналитиков, называется «Стратегии, процессы, проекты».
1️⃣ Работает нетворкинг сервис (знакомства с коллегами по профессии и расширение социального капитала)
2️⃣ Ежедневно публикуются полезные материалы: цитаты из книг и стандартов, видеозаписи вебинаров и многое другое
3️⃣ Проводится регулярное открытое онлайн-тестирование для проверки знаний
4️⃣ Анонсируются бесплатные мероприятия (вебинары, референс-встречи)
5️⃣ Работает онлайн-чат для общения с руководителями из разных организаций
Подключайтесь!
Телеграм https://news.1rj.ru/str/process_strategy 
Вконтакте https://vk.com/process_strategy

Почему искусственный интеллект и роботизация будут широкомасштабными: не только в промышленности, но и во всех сферах менеджмента многих организаций (персонал-HR, маркетинг, финансы, работа с клиентами, риск-менеджмент, управление проектами и т.п.).
В комментарии приложен PDF-файл – большое аналитическое исследование по роботизации производственных процессов (96 страниц).

📗 Локальные нормативные акты (ЛНА) в организации, что это такое?
Это документы, которые организация разрабатывает и утверждает согласно действующему законодательству, прежде всего Трудовому кодексу. Какие ЛНА обязательны:
◽ правила внутреннего трудового распорядка (прием и увольнение, общие права и ответственность сотрудников, режим работы и др.)
◽ положение об обработке персональных данных (правила сбора, хранения, передачи и уничтожения персональных данных)
◽ положение об охране труда и технике безопасности - ТБ (мероприятия по организации и проверке ТБ, правила расследования несчастных случаев, меры ответственности за нарушение ТБ)
◽ положение об оплате труда и системе мотивации (порядок начисления и выплаты зарплаты, правила премирования и выплаты бонусов)
◽ должностные инструкции и положения о подразделениях (функционал, ответственность и базовые параметры должностей и подразделений)
◽ штатное расписание (организационная структура, перечень должностей с указанием количества ставок и окладов)

❇️ Аналитический центр по разработке стратегий, процессов, регламентов Orgstudio.ru представляет новый продукт «Пакет внутренних нормативных документов для любых задач». Он включает документы и модели, которые выбирает сам пользователь из объединённого каталога Библиотек и Сборников. В нём содержится более 700 документов: регламенты процессов, положения, порядки, инструкции, политики, методики, корпоративные стандарты, приказы, планы, отчёты, чек-листы, анкеты, аналитические таблицы, технические задания, соглашения SLA, показатели KPI и многое другое.

Поставка выполняется в виде архива файлов форматов Word, Excel, PDF. Документы можно быстро доработать под специфику своей организации и выполняемых проектов (задач). Это позволит сэкономить большое количество времени (трудозатрат) и ресурсов, внедрить успешные практики и готовые решения.
▶️ Подробное описание https://orgstudio.ru/vnd/