29 марта в Москве на курорте Клязьма пройдёт презентация новой книги «Эффективный руководитель: готовые решения и практики управления» и встреча с автором (Исаев Роман).
Подготовлена большая культурно-деловая программа на весь день!
Бесплатное участие
◽ Для пользователей Библиотек нормативных документов
◽ Для авторов (докладчиков) открытых референс-встреч по Business Studio
◽ Для клиентов компании ORGSTUDIO.RU
Также возможно участие по организационному взносу.
Такое мероприятие мы проводим один раз в год. Не пропускайте!
❇️ Все подробности на странице https://orgstudio.ru/meeting/

Опубликована видеозапись вебинара «Управление операционными рисками и операционная надёжность бизнес-процессов». Рекомендуем для просмотра всем бизнес-аналитикам, риск-менеджерам, специалистам СВК и СВА, менеджерам по качеству, руководителям проектов.
▶️ Ссылки на видео: Дзен, Вконтакте.
Автор и ведущий вебинара: Исаев Роман
Организатор: Южная Софтверная Компания

От бизнес-аналитиков всегда требуют срочные и большие результаты. Поэтому хорошо бы установить разумные нормативы по срокам моделирования, регламентации, оптимизации бизнес-процессов. А какие нормативы у вас? Напишите в комментариях.

📝 KPI в области управления персоналом
1. Коэффициент конкурентоспособности заработной платы (SCR, Salary Competitiveness Ratio).
Формула расчета: размер зарплаты в вашей компании по должности / средний размер зарплаты в отрасли по данной должности (среднее по конкурентам).
2. Среднее время закрытия группы вакансий (за период).
Формула расчета: сумма дней от подачи заявки на поиск каждого сотрудника до его приёма на работу / общее количество закрытых вакансий.
3. Процент закрытых вакансий (за период).
Формула расчета: количество закрытых вакансий за период / количество заявленных вакансий за период *100%.
4. Текучесть кадров в организации (за период).
Формула расчета: количество увольнений за период / среднесписочная численность сотрудников * 100%.
5. Добавленная стоимость человеческого капитала (HCVA, Human Capital Value Added).
Формула расчета: (операционная прибыль + стоимость трудовых ресурсов HCCF) / количество штатных сотрудников (FTE).
HCCF = P + B + C1 + C2 + C3.
Р – расходы на заработную плату постоянных работников, В – льготы и социальное обеспечение для постоянных работников, С1 (Casual Costs) - расходы на временных работников, C2 (Lack of Personnel Costs) – потери компании, вызванные отсутствием сотрудников или нехваткой персонала, С3 (Turnover Costs) – потери, связанные с текучестью кадров.
6. Индекс удовлетворённости персонала.
Оценка удовлетворённости персонала выполняется путем анонимного опроса сотрудников в формате онлайн или по анкетам. Задается несколько вопросов с несколькими вариантами ответов, сопоставленными с баллами.
Формула расчета: общее количество баллов по всем ответам из всех анкет / максимально возможное количество баллов по всем анкетам.

Сегодня опубликована видеозапись доклада «Газпром Линде Инжиниринг» на тему «Моделирование и реинжиниринг бизнес-процессов, работа в Business Studio». Погудин Владимир, Главный специалист Отдела управления интегрированной системой менеджмента качества.
▶️ Ссылки для просмотра: Дзен, Вконтакте.

15 видеозаписей всех наших референс-встреч с демонстрацией уникального практического опыта организаций из разных отраслей доступны на странице https://orgstudio.ru/interview/
Рекомендуем к просмотру в свободное от работы время.

Почему организации выбирают систему Business Studio?
◽ Самая многофункциональная отечественная система для проектирования бизнес-архитектур и комплексных цифровых моделей организаций
◽ Более 20 лет на рынке, регулярный выпуск новых версий
◽ Крупное сообщество пользователей с офлайн и онлайн площадками для обмена опытом
◽ Большое количество примеров внедрений в открытом доступе
◽ Большое количество учебных материалов в открытом доступе
◽ Широкий набор дополнительных модулей и библиотек документов

Заказать бесплатные временные лицензии для целей тестирования и дальнейшего внедрения, а также корпоративное обучение можно у официального дилера
ORGSTUDIO.RU по адресу mail@isaevroman.ru

Простые правила BPMN

Продолжение

📗 Цитата из Свода знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0
«4.7. Уровни процессных моделей
<…> На верхнем уровне иерархии отображаются сквозные процессы. <…> В ходе декомпозиции процесс разбивается на подпроцессы и затем на функции. Функции привязываются к подразделениям. Действия, выполняемые в рамках подразделения, вместе с действиями, относящимися к другим подпроцессам, образуют поток работ. Результатом будет представление способа выполнения работы в бизнес-подразделениях. <…>

По мере сбора информации о процессе привязывайте ее к соответствующему уровню процесса. <…> Следите за тем, чтобы информация на каждом уровне не противоречила информации на уровне выше – она должна ее уточнять и детализировать. <…> Упорядочивание информации по уровням процессной иерархии позволяет команде обнаружить недостающую информацию и информацию, которая нуждается в проверке. <…>

О качестве моделей и в целом информации о процессах можно говорить, только если она организована в систему.»

📘 Цитата из документа «Руководство к Своду знаний по управлению проектом (Руководство PMBOK) – Седьмое издание и Стандарт управления проектом»

«4. 2.4.3 8-этапный процесс руководства изменениями
Джон Коттер (John Kotter) разработал 8-этапный процесс руководства изменениями в организациях. Это подход сверху вниз, при котором потребность в изменениях и подход к их реализации появляется на верхнем уровне организации, а затем спускается по уровням управления до получателей изменений. Вот эти этапы:

• Этап 1: создать безотлагательность. Идентифицировать потенциальные угрозы и возможности, которые обуславливают необходимость изменений.

• Этап 2: сформировать мощную коалицию. Определить лидеров изменений. Лидеры изменений не обязательно зависят от иерархии. Лидеры изменений должны быть влиятельными людьми с разными ролями, экспертизой, общественной и политической значимостью.

• Этап 3: сформулировать видение для изменений. Определить ценности, лежащие в основе изменений. Затем создать краткое описание видения, которое дает суть изменения. Наконец, определить стратегию реализации этого видения.

• Этап 4: транслировать видение. Транслировать видение на протяжении всего процесса изменений. Применять видение ко всем аспектам организации. Высшее руководство и коалиция по изменениям должны единообразно транслировать видение и демонстрировать безотлагательность изменений и выгоду от них.

• Этап 5: устранить препятствия. Любые изменения сопряжены с препятствиями. Иногда изменениям мешают устаревшие процессы, иногда — организационная структура, а иногда люди сопротивляются им. Как бы то ни было, все препятствия должны быть рассмотрены.

• Этап 6: осуществлять краткосрочные победы. Определить быстрые и легкие победы, чтобы создать движущую силу и поддержку для изменений.

• Этап 7: использовать изменения как основу для дальнейших целей. После достижения краткосрочных побед организации необходимо поставить цели по дальнейшему совершенствованию.

• Этап 8: укоренить изменения в корпоративной культуре. Убедиться, что изменения укоренились в культуре: продолжать транслировать видение, рассказывать истории успеха, поощрять сотрудников организации, которые воплощают эти изменения и делают их возможными, и продолжать поддерживать коалицию по изменениям.»

❇️ Приглашаем на новый сайт нашей компании
www.strategy-process.ru
На нём собраны главные решения и разработки, которые повышают эффективность работы руководителей любых уровней (структур) и сотрудников многих профессий: бизнес-аналитиков, риск-менеджеров, системных аналитиков, специалистов СВК и СВА, менеджеров по качеству, специалистов по организационному и стратегическому развитию.
Более 20 лет наша компания разрабатывает нормативные документы, стратегии и бизнес-процессы для организаций всех отраслей.

Всё, что можно оцифровать, смоделировать, регламентировать в организации, собрано на одной схеме. Самая свежая версия, обновлена сегодня.
Комплексная цифровая модель организации.
В комментарии приложен PDF-файл с высоким качеством (векторная графика).