Был сегодня на продуктовом митапе. Со сцены слышал:
- как вы валидируете гипотезы в своих продуктах?
- ну просто запускаем фичу в прод и смотрим что получится.
Задумался 😭😭

О стейкхолдер-менеджменте.

Управление ожиданиями стейкхолдера и правильные приоритеты между их хотелками - важнейшая часть навыков продакта, и это именно то, что в первую очередь его отличает от бизнес-аналитика либо технического РО, умеющего работать с джирой, но не с людьми/бизнесом.

Неожиданно, эта запись немного о другом :)

Когда вы работаете в не очень большой компании, особенно на ранней стадии продукта в стартапе, вы оказываетесь в ситуации, когда 90% веса сиейкхолдеров оказывается на вашем фаундере/СЕО.

Здесь есть три основных модели поведения.

1. Bad PO. Неопытный человек просто смиряется с тем, что этот пиздец никогда не закончится, записывает противоречивые требования под диктовку, кое-как их реализует, не особо мотивируя команду (зачем, если завтра все поменяется?), и так влачит своё существование от ЗП к ЗП с перерывами на фейсбук и плейстейшн.

2. Good PO. Опытный человек знает, что никто ничего не знает до того, как это протестировано/запущено, и вступает в неравный, но очень красочный бой с фаундером (иногда очень скоротечный). Вся команда запасается попкорном и начинает ходить на ранее скучные встречи, поскольку пиздец набирает фееричного размаха. В ход идут метрики против интуиции, юзер-тестинг против быстрого запуска говно-мвп в прод, необходимость закрытия техдолга против нагромождения новых киллер-фич, реализация своего роадмапа против копирования функционала новопоявившегося конкурента. Если такой РО/РМ обладает ещё и какими-то софт-скиллами типа грамотных переговоров или способности идти на здоровые компромиссы (сегодня я тебе, завтра ты мне), то у него даже может что-то получиться.

3. Great PO. Иногда человек оказывается в ситуации, когда его фаундер очевидно и объективно один из лучших экспертов в мире в своём домене (with proven track record, как говорится). И иногда нужно вовремя заметить своё горячее желание всю эту «дилетантскую» вакханалию остановить и вместо этого остановить себя. Никто не знает, как будет правильно, и вы в том числе. И тогда, в духе better done than perfect, ваша задача просто включить режим самурая и постараться максимально грамотно и быстро воплотить вижн своего фаундера вместо потери времени на бесполезные сражения. Не забивая на метрики, не спустив рукава, а именно максимально грамотно и идеально. Сделать из этого лучшую версию того, что можно сделать. И уже в процессе, имея первые shitty mvp в проде, имея живые данные, аргументировать, улучшать, и делать это вместе против рынка, а не друг против друга. Таков путь продакта-самурая 😂🥋⚔️

Конечно, любой реальный кейс комбинирует гибко аспекты всех трёх моделей, включает в себя массу трюков, но установка может быть именно такая.

P.S. Подставьте вместо слов «фаундер» слова «совет директоров», «хэд оф продакт» и тд, все остаётся валидно.

"Если продакт не отвечает за деньги, то он не продакт, а проджект (т.е. просто отвечает за сроки доставки фич).

Деньги это валидация ценности. Пользователь сталкивается с продуктом, и он платит за велью или нет (это показатель того, есть ли велью у продукта). Не очень точная, но очень честная.

Чем больше ценности ты даешь, тем лучше конверсия, тем выше ARPU”.

Недавно Аня в @proproduct опубликовала интересное интервью с Ильей Красинским, сильно советую посмотреть: https://youtu.be/w_TJSWxY5vw
Если нет времени - ниже в вольной форме еще несколько заметок и цитат:

У людей нет метрик, у них есть сценарии. За последние три тысячи лет они не сильно поменялись. Они что-то ищут, появляется триггер, который запускает какой-то сценарий, который они хотят выполнить.

У нас нет контроля над кошельком клиента. Мы работаем над продуктовыми метриками. Мы не работаем с теми, кто купил. Мы больше работаем над теми людьми, кто НЕ купил - чтоб они купили. Пытаемся влиять на их поведение косвенно, чтоб в итоге купили.

“Помнишь, как появились в Яндексе продакты? Было много проджектов, потом вдруг стало модным быть продактом. Потому сначала все стали продакт овнерами, это пришло из скрима, а потом на линкедине поменяли себе это на продакт менеджеров. Теперь ты продакт менеджер, будешь отвечать за сроки, говорили они”.

Когда продакт не отвечает за реальные метрики использования, за деньги, он начинает галлюцинировать - появляется огромный бэклог, олицетворяющей собой огромное количество непроверенных гипотез, проверка которых в сумме (с учетом стоимости команд разработки) будет стоить компании миллионы.

Когда же продакт отвечает за деньги, он начинает думать, как ему максимально дешево проверить гипотезу, чтоб тратить время разработки на фичи с максимальной вероятностью высокого КПД. Интервью, тесты.

Если ты работаешь через проверку гипотез, ты 50% времени тратишь на то чтоб родить годную для проверки боем гипотезу, а команда тем временем имеет время закрыть техдолг. Потом ты приходишь и говоришь “давайте вот это сделаем, это все равно конечно придется переделывать потом, но мы по крайней мере сделаем это дешево. И мы не пилим весь наш архипелаг, и если не сработало - выкинули”.

Задавать себе вопрос: Где точки роста в этой компании?

О дата сайенс. Люди, которые сидят с данными, часто не способны принимать решения. Стать хорошим продуктовым аналитиком очень сложно и дорого. Как только такой человек начинает разбираться в бизнесе, он становится продакт менеджером 🙂

Churn rate - метрика не actionable. Ты на нее смотришь и плачешь.

Аналитика головного мозга. “Как-то я сидел высчитывал кривую эластичности спроса. Провел кучу тестов, нашел математически правильные цифры. Через три месяца пришел собственник и сказал: давай повысим цены в два раза. Я ему час читал лекцию о том, как это нельзя делать, но потом сдался. Мы повысили цены в два раза, и увеличили доход в два раза. Теперь я сторонник дешевых экспериментов. Разведка боем”.

Важно, чтоб команды параллельно занимались и кратным ростом (основные фичи, точки роста), и локальными оптимизациями (напр, команда маркетинга тюнит регистрацию).

Точки роста обожают смещаться в зону некомпетентности команды.

Дашборды показывают цифры, которые ты и так знаешь, а проблемы скапливаются в тех цифрах, о которых ты не подозреваешь.

Ты не можешь три метрики считать, а две не считать. Тебе нужна целостная система метрик, чтоб ставить диагностику.

Людям нравятся красивые штучки в UI, которые ничего на самом деле не стоят в разработке - картинка, простая анимация. "Я стараюсь в каждую итерацию одну такую штучку добавлять”.

С какого-то момента больше нельзя учиться по книгам, потому что для тебя книги еще не написаны. Чтобы развиваться дальше, можно преподавать самому, заниматься консалтингом, работать с сильными людьми. Так тренироваться.

Как начать делать Customer Development

Кратенькое видео по Customer Development от Ивана Замесина из Яндекса: https://youtu.be/_4r4E8--SAU
(можно смотреть первые 18 минут)

Саммари по видео ниже.

Кастдев не делаешь, потому что:
1. Комфортно находиться в своей ситуации, сидеть и пилить продукт тихонько. Никто не критикует, все спокойно.
2. Нужно общаться с незнакомыми людьми и это напряжно.
3. Можно пропустить и по шапке от начальства не получишь (в отличие если дизайн не дашь вовремя на аппрув).
4. Нет пока еще культуры что это мастхэв часть процесса

Как начать делать:
1. Почувствовать, что это очень хорошо - быстро проверил идею и гипотезу, и сразу больше уверенности что то что ты выпустишь через полгода, будет хорошим. Но здесь позитивный фидбек далеко, отложен. Это не мотивирует.
2. Сказать руководителю: “Мне нужно делать интервью на каждом этапе, пинай меня если я не буду этого делать”. Он будет пинать и это стимул.
3. Прийти к состоянию, что это быстро и прикольно. Тогда нет барьеров.

Как разговаривать с людьми:
1. Прочесть Mom’s Test (тоже советую мастхэв, особенно если вы пилите стартап, или собираетесь - отнеситесь к ней ОЧЕНЬ серьезно).
2. Непринужденный разговор. Иметь в голове сценарий, и подстраивать его под собеседника, но не допрашивать и не “анкетировать”.
3. Просить инвестиции, совета, пиар и т.д. Просто фидбек “все круто” без инвестиций с его стороны (в любом виде) это ничего не значит. Например: “напиши прямо сейчас в ФБ что тебе понравилась вот такая игра”.
4. Тупо постоянно приглашать юзера каждый день в офис, и у любого есть возможность с ним поговорить (без адженды). Это стимулирует не упустить возможность.
5. Как можно раньше идти в поля (вначале вы достанете всех ближних и коллег, и они начнут морозиться, и вам таки придется идти в поля).
6. Делать интервью в соцсетях и мессенджерах. Это тоже снижает барьер и морально легче, чем вживую, тем более знакомиться с настоящими незнакомыми людьми.


Итог: Даже очень плохой кастдев лучше чем никакого. Не бойтесь своих юзеров!

Кто-то из знакомых написал, что вводит у себя OKR, и я вспомнил что как-то делал краткое саммари методики для всех, кто заинтересован в Objectives & Key Results

Objectives and Key Results  - методология постановки целей от Google, которая учитывает острую потребность гармонизировать потребности/стратегию организации и личные цели/амбиции каждого сотрудника.

Этот тот случай, когда, казалось бы, неподъемная задача по синхронизации фокуса и направления усилий всей компании делается через ОЧЕНЬ простую методологию, с понятными шагами и критериями оценки.

5-минутный обзор 80-минутного воркшопа  - ниже по ссылке. Автор воркшопа для портфельных компаний Гугла - бывший продакт-менеджер blogger.com (третий по траффику бизнес Google), а сейчас - партнер в GV (Google Ventures).

Также в русскоязычном саммари видео есть ссылки на дополнительные ресурсы по теме, включая внутренюю методичку Google для новых сотрудников, и, собственно, оригинал видео для фанатов.

https://medium.com/@mishanestor/objectives-and-key-results-методология-постановки-целей-от-google-aa3cba5e763b

О важности опыта в бизнесе, продажах и маркетинге для продакт-менеджмента

1. Продакт, который не продавал, не занимался биздевом, на худой конец не делал свой стартап или более-менее успешный пэт-проект, наверное все же проджект. В лучшем случае он скрам-РО, умеющий хорошо работать с командами и даже непрямое лидерство, но этот пробел в бизнесе очень сложно восполнить.
2. Продукт - это не набор запиленных фич, а ценность, которую покупают. Как вы продуктом “уговариваете” юзеров купить (в любом виде, например хорошо ритейниться) ваш продукт?
3. Если нет опыта в маркетинге, будет очень сложно координироваться с продакт-маркетингом. Маркетинг это не просто налив трафа, который может жить плюс-минус отдельно от продакт-девеломента (хотя в части форм регистраций, главной, навигации, онбординга пересечение все равно огромное). Весь контент, что в постах и на баннерах, что в PR -статьях и на вашем блоге, - это не отдельные вещи, это все может решать ваши продуктовые задачи.
4. Задача продукта - успешный продукт, простите за банальность. Успешный продукт - это хорошие метрики, позволяющие поднимать деньги у VC, монетизироваться косвенно за счет рекламы или данных, или же прямая конверсия в платящих пользователей (клиентов если вы В2В, без разницы). И на эти метрики и конверсии влияет не только UI/UX, над которым мы с вами трудимся.
5. Некоторые думают, что вот там маркетинг, сейлзы и саппорт, все это от меня не зависит, я буду с командой воплощать роадмап. Но это не продакт-менджмент. Это обычная проектная деятельность, просто такая катастрофа в слоу-моу для продуктовой компании. Фича в проде - done, отлично. Взялись за следующую, ведь дедлайны, релизы, наседают со всех сторон. На самом деле - что с ней дальше, как она повлияла на метрики, как она была запущена, как оттренированы сейлзы, какие материалы вы подготовили для саппорта, что с вашими FAQ, какой контент готовят (или не готовит:) ) ваши райтеры в маркетинге или медиа и тд - это ваша прямая обязанность. Не делать, но давать инпуты и следить за результатами, в т.ч. качественным содержанием.
6. Коллега недавно напомнил о классическом описании РО, там есть фраза о том, что “потому что все остальным пофиг”. Продакт должен помнить, откуда его профессия вообще появилась (хинт: появилась она в P&G d 1931 году, покорила FMCG поначалу, и сейчас известна под названием бренд-менеджер - человек которого беспокоит все, от упаковки и биллбордов до отношений с властями и регуляторами (кому интересна история: https://www.mindtheproduct.com/2015/10/history-evolution-product-management/).
7. Любая надежда, что все ваши любовно сделанные фичи будут идеально донесены и проданы без вашего вмешательства - опасная иллюзия.

Дисклеймер: понятно, что если вы в огромной глобальной компании с кучей кэша, и вы один из 100 продактов, никто не ждет от вас что вы все будете драйвить. Что, впрочем, не отменяет того, что вы должны понимать, что происходит во всех тачпоинтах, где кастомер взаимодействует с продуктом.

Что делать, если вам (пока еще) не повезло.

1. Если вы в В2В - ездить на пре-сейлы и переговоры, присоединяться к звонкам, работать с customer success (“а вот это наш продакт-менеджер, который и делает наш замечательный продукт; он будет очень рад ответить на ваши вопросы… Эй, куда это ты побежал?..”)
2. Тренировать support / customer success / аккаунтов - вы узнаете много чего интересного, плюс научитесь отвечать на неудобные вопросы.
3. Пойти поучиться digital-маркетингу, желательно вживую и с живыми преподавателями-практиками (внимательно читайте биографии, наличие длинного списка преподавания и менторства в акселераторах и хакатонах не значит, что человеки имеют реальный опыт бизнеса). Это стоит вашего времени.
4. Имея хоть какое-то теоретическое понимание (кроме курсов можно много-много читать о том, как строятся воронки продаж в В2В (чем отличаются хантеры от фармеров? что такое MQL?), что такое growth marketing/hacking в стартапах, как работает контент-маркетинг/инбаунд и т.д.), приходите к вашим коллегам из других департаментов и предлагайте свое тело в помощь или же попытайтесь вместе проработать как вы запустите следующую фичу, или же измените подход к продажам продукта с вот этим новым долгожданным функционалом.
5. Банальные, но действенные способы - свой маленький проект (даже если это принесет вам 100 уе, даже если это не софт а простой e-commerce на шопифай/тильде) или же вписаться кому-то помогать с их бизнесом/идеей (поверьте вокруг масса желающих вцепиться своими щупальцами в ваш мозг).
6. Экстрим-вариант - поменять вашу более-менее понятную прибыльную компанию со стабильными ЗП и корп политиками и прыгнуть в чужой стартап продактом на этапе когда там до 20 чел и только прилетел seed (ну чтоб вам хоть было на чем учиться).
7. Супер-экстрим-вариант: зажмуриться и прыгнуть в свой стартап. Пара-тройка лет, половина седых волос, и вы уже знаете что почем в этом мире 🙂 Если вас не затянет предпринимательство (если затянет - значит, вы маньяк, потому что супер-хорошо на этом этапе у вас еще не будет), то вы придете кому-то приносить пользу, имея намного больше опыта во всех аспектах функционирования продуктовой софтверной компании.

Это, конечно, очень все кратко, можно неделями говорить о каждом пункте, но идея должна быть понятна 🙂

Ну и если вы вдруг имеете опыт во всем вышеперечисленном, но не работаете продактом - стоит об этом задуматься 😉 Но это другая история, с другими проблемами и вызовами.

Пока я писал о том, как важно продакт менеджерам разбираться в продажах, друзья из People.ai (кстати, только что закрывшие $30M с a16z в качестве лид-инвестора) написали о том же, но про инженеров.

Итак, почему разработчикам важно встречаться с кастомерами:

1. Фидбек из первых рук сильно влияет на повышение уровня UX в продукте. Если находясь в вакууме разработчики не всегда понимают, какой смысл упарываться в каких-то моментах, то посидев лицом к лицу это становится более очевидным.

2. Клиенты получают опыт прямого общения с людьми, которые разрабатывают продукт (это кстати верно и для доступа к продактам, о чем я писал). В первую очередь это касается В2В, но проявив креативность, можно расширить эту идею и на В2С (общение с блоггером/журналистом, пост в блоге, сессия Q&A в дискорде и тд).

3. Инженеры чувствуют в итоге больше овнершип продукта. Это становится меньше о шиппинге фич по графику и больше о создании ценности для пользователя.

https://people.ai/blog/why-people-ai-engineers-join-customer-meetings/

Очень смешно)

Когда продукт на ранней стадии (скажем, pre-seed/seed), не стоит бояться расстроенных пользователей и обращений в поддержку.
Каждый раз, когда кто-то из коллег говорит «мы не можем это выпускать, нас просто завалят саппорт-тикетами», я отвечаю, что мечтаю о том, чтоб прийти утром и узнать, что это случилось. Это значит, что им не все равно. Ваш продукт нужен. Чтоб что-то поломать, необходимо само наличие этой ценности. Естественно, такой майндсет не годится для зрелых Энтерпрайз продуктов, к примеру (но это как бы очевидно).
В нашем случае (DreamTeam.gg) рынок настолько ранний и быстро развивающийся, что юзеры спокойно терпят все, что не нарушает основные сценарии и позволяет им решать основную боль (находить тиммейтов для участия в соревнованиях по киберспорту).

На эту краткую мысль - не бойтесь экспериментов и злых юзеров, если вы можете чему-то научиться - меня натолкнул пост товарища из Senstone о том, как они валидировали поэтапно свою идею hardware продукта.
Рекомендую за вашим утренним чаем/кофе.

>While the engineering team spent sleepless nights debugging the issue, I noticed something beautiful. The customers were angry! They cared! They didn’t just stop using it, they kept writing support issues, and moreover, trying to revive the units.
https://medium.com/@MarkiyanMatsekh/getting-from-validated-demand-to-mvp-senstones-story-4c9dc3f42ade

Какой вы лидер?

Вчера читал классическую статью Seven transformations of Leadership в HBR (PDF вам приложил, 13 страничек). Очень полезно всем, кто работает с людьми, командами, другими лидами/менеджерами/хэдами (то есть нам с вами особенно).

Многие узнают себя или коллег в этих описаниях ;)

tl;dr
- То, как мы управляем процессами, организациями, людьми зависит не столько от наших хард и софт скиллов, сколько от нашей внутренней Логики Действий (action logic) - как мы интерпретируем окружающий мир и реагируем на угрозы.
- Соответственно, Рук и Торберт (авторитетные авторы) выделили семь таких логик, и проклассифицировали лидеров соответственно.

1. Оппортунист (5%). Фокусируются на личной выгоде и рассматривают мир как набор возможностей, которые нужно использовать. Другие люди - объекты или конкуренты. Каждый сам за себя. Глаз за глаз. Отвергают фидбэк.

2. Дипломат (12%). Избегает прямых конфликтов. Пытается всегда удовлетворить высший менеджмент. Фокус на контроль своего поведения, а не контроле над внешними обстоятельствами. Главное - ежедневно хорошо выполнять свою роль. Полезен в командах, но неэффективен на топ-позициях, где конфликт - неизбежная часть инициатив и изменений.

3. Эксперт (38%). Вы часто встречаете их, когда изумительный специалист вырастает до роли лида/хэда, и там начинает сходить с ума от того, что все окружающие не видят очевидных рациональных факторов за и против по любому вопросу. Фокус на постоянном совершенствовании своих профессиональных навыков и доменной экспертизы. У него есть мнение и он всегда прав. Ему сложно слушать мнения других (особенно неспециалистов). Коллаборация и встречи для них - потеря времени.

4. Ачивер (30%). Хорошая новость в том, что почти треть руководителей неизбежно относятся к ачиверам. Они ставят цели и ведут к их достижению. Объединяют департаменты и команды. В отличие от трех предыдущих типов допускают, что есть и другая картина мира. Открыты к фидбеку. Периодически сталкиваются в конфликтах с Экспертами, которые часто их подчиненные. Недостаток - довольно небольшой горизонт (хотя умеет балансировать длинные цели и краткосрочные выгоды), неспособность мыслить вне привычных стратегий и способов действий.

5. Индивидуалист (10%). Понимает, что любой взгляд на вещи и поведение - это функция уникальной личности и внешней среды. Соответственно, способен решать проблемы нестандартными, но очень эффективными способами. Вследствие этого в рамках крупных организаций вступает в конфликт с другими менеджерами и департаментами, чью работу дестабилизирует. Индивидуалист способен игнорировать правила, которые считает нерелевантными и препятствующими выполнению задач.

6. Стратег (4%). Отличаются от Индивидуалистов своим фокусом на организационных рамках и восприятии процессов всеми участниками. Тем не менее эти рамки и процессы Стратеги видят не как нечто незыблемое, а вполне даже подвергаемое трансформациям. Там, где Индивидуалист мастерски коммуницирует и “решает вопросы” с людьми с любой логикой, Стратег способен видеть на уровень выше, осознавая влияние договоренностей и действий на всю организацию в целом. Стратеги легко внедряют изменения, не боятся конфликтов и способны охватить людей через единое видение (vision) для разных логик. Они заражают своим видением, и меняют одновременно и людей, и организацию. Если Ачивер отлично достигает поставленных целей конвенциональными способами, а Индивидуалист решает любые вопросы в любых конфигурациях, то Стратег уже способен системно действовать как минимум на трех уровнях - межличностных отношений, организационный динамики и национальном/международном. Вызовы и изменения для него - это предсказуемая, периодическая, неотъемлемая часть жизни организации.

7. Алхимик (1%). Редкая птица. Словно феникс, Алхимик способен переизобрести себя и целую организацию, если того требует историческая и рыночная ситуация. Для большинства топ-менеджеров, и даже для стратегов это часто невероятно сложно. В то время как Стратеги будут двигаться от одной ситуации к другой, умея работать такими волнами, Алхимики управляют большим количеством ситуацией на многих уровнях одновременно. Эти люди всегда вовлечены в управление несколькими организациями, но никогда не суетятся. Они легко говорят как с предметами, так и с грузчиками. Они тонко чувствуют момент и способны говорить метафорами и символами, которые овладевают сердцами. Не знаю, как вы, но я почему-то представил Маска, пока писал этот абзац - электроавтомобили, ракеты и освоение Марса (даже если это PR, это отличный символ), солнечные батареи, электробатареи и даже тоннели под городами.

Хорошая новость: с уровня на уровень можно вырасти, иногда даже на два уровня за 3-4 года, если вы упорны, открыты к новому и критике, и способны допускать, что разные люди руководствуются разной логикой, и не единственно правильной.

Собственно, оригинал для любопытных.

Самое грустное, что можно увидеть, это когда профессионалы профессионально с применением лучших методик и фреймворков очень эффективно движутся не туда. Или в никуда.

Есть такое понятие - слон в комнате. Есть что-то, что все боятся признать или сказать вслух. Вопросы, задав которые, придется на них отвечать или признавать, что ответа нет. Например (если в педагогических целях сузиться до одной фичи):
- На какие бизнес-результаты повлияет эта фича?
- В какую из наших текущих инициатив/целей эта фича ложится?
- Как мы поймем, что у нас получилось?
- Кто решил, что нам это нужно? Почему мы должны его/ее слушать?
- Можно ли это не делать?
- Это даст нам буст в регистрациях и может даже ретеншне, но возможно ли это потом монетизировать?
- Как это повлияет на нашу юнит экономику?
- Сколько будет стоить саппортить эту фичу в течение следующего года, которую “мы сейчас за спринт подбросим”?
- Какие другие (возможно более полезные) фичи мы не будем делать в это время и почему?

И т.д. Довольно простые вопросы.

При этом я пишу о реальных трудовых буднях, а не выступлениях на конференциях и митапах, где все задним числом рассказывают об одном успешном кейсе, как когда-то что-то получилось.

Почему такие вопросы боятся задавать вслух?
1. Решение принято кем-то, кто выше по иерархии, и все боятся конфликта.
2. Классический конформизм и groupthink, когда человек боится, что про него скажут, что он “не командный игрок”, и “не в одной лодке”.
3. Нам понятно, как делать фичи, но мы не знаем, как делать бизнес. И деньги пока есть.
4. Мы работаем в организации, где влияние одной отдельной фичи/команды на боттомлайн настолько размыто, что даже не стоит себе такие вопросы задавать, главное деливерить.
5. Заказчик не платит за такие вопросы (этот пункт с подвохом: если у вас есть заказчик, вы не в продуктовой компании).

Когда-то на своих лекциях по групповой динамике я рассказывал, почему целая комната умных людей часто принимает глупые решения. Лекций я сейчас не читаю, но исследованиями Ирвинга Джаниса можно поинтересоваться самостоятельно: https://en.wikipedia.org/wiki/Groupthink

https://ru.wikipedia.org/wiki/Групповое_мышление - славянский вариант

В тему вчерашнего поста - вспомнил, что уже писал об этом.
Стремление чтоб "разработчики не простаивали" никак не связано с бизнес-результатами. Казалось бы, это очевидно. Но на практике, в тч по причинам, описанным в верхнем посте о groupthink, происходит наоборот. По тем или иным причинам (чаще всего, потому что так проще) мы начинаем придумывать чем бы занять команды, а не какие бизнес-проблемы решить.

В общем, "Все заняты" - это не стратегия.

«Все заняты» - это НЕ стратегия приоритезации.

Постоянное обучение и улучшение должны быть встроены в рабочий процесс команды.

На самом деле, хоть это все отлично звучит в теории, все просто слишком заняты разработкой фич и фиксом багов.

Основная причина состоит в том, что отсутствует безопасный способ для команд и их лидеров сказать «Нет» каким-то из задач.

🕹Решение:

Командами нужно управлять по результатам (outcomes), а не количеству написанного кода. Результаты - это измеряемое поведение клиентов.

В результате качество решений определяется не по дате поставки клиентам фич, а по степени эффективности изменения пользовательского поведения в необходимую сторону.

🏋️‍♀️ Как это работает:

Ожидаемые результаты (outcomes) работают как фильтры.

Каждая новая задача должна пройти через анализ по двум непростым пунктам:

* Как эта идея поможет нам достичь желаемого поведения клиентов (customer behavior)?
* Почему эта идея выглядит более привлекательно, чем другие идеи, над которым мы сейчас работаем?

Если идея, независимо от того, насколько она драйвит или кто ее автор (читай: топ-менеджер), не согласуется с ожидаемыми целями команды в терминах поведения клиентов/пользователей, у вас есть прозрачный, объективный способ сказать «НЕТ»😾

Оригинал поста от автора LEAN UX на англ.: https://medium.com/@jboogie/everyone-is-too-busy-is-not-a-prioritization-strategy-45ac4d525ab5

Если вы работаете на позиции PdM, PO или может даже PM но на продукте, то это сообщение для вас.
Знаю, что многие уже приняли участие в рисерче будней и трагедий продакт-менеджеров. Если вдруг нет - очень рекомендую. Ребята сделали очень интересный опросник, уже более 300 чел поделились своими ответами, около 30% из Штатов. С нетерпением жду финальных результатов 🙂
Времени нужно минут 10-15, по моему опыту.
https://www.surveymonkey.com/r/WPK3DJF

Воркшоп по интервью с пользователями от Дэвида Саймонса из Dropbox в который раз напоминает о том, что мы все знаем, только забываем использовать.
Прочесть Mom’s Test, научиться рекрутить правильных респондентов (избегайте платить за интервью), не задавать закрытых вопросов, фильтровать ответы общие и о будущем, все время возвращать к конкретным ситуациям из опыта, пошаговым сценариям.
Ну и главное - в принципе общаться с пользователями, даже этот «Шаг 0» не все проходят, изобретая продукт, не выходя из офиса.