Что делать, если вам (пока еще) не повезло.
1. Если вы в В2В - ездить на пре-сейлы и переговоры, присоединяться к звонкам, работать с customer success (“а вот это наш продакт-менеджер, который и делает наш замечательный продукт; он будет очень рад ответить на ваши вопросы… Эй, куда это ты побежал?..”)
2. Тренировать support / customer success / аккаунтов - вы узнаете много чего интересного, плюс научитесь отвечать на неудобные вопросы.
3. Пойти поучиться digital-маркетингу, желательно вживую и с живыми преподавателями-практиками (внимательно читайте биографии, наличие длинного списка преподавания и менторства в акселераторах и хакатонах не значит, что человеки имеют реальный опыт бизнеса). Это стоит вашего времени.
4. Имея хоть какое-то теоретическое понимание (кроме курсов можно много-много читать о том, как строятся воронки продаж в В2В (чем отличаются хантеры от фармеров? что такое MQL?), что такое growth marketing/hacking в стартапах, как работает контент-маркетинг/инбаунд и т.д.), приходите к вашим коллегам из других департаментов и предлагайте свое тело в помощь или же попытайтесь вместе проработать как вы запустите следующую фичу, или же измените подход к продажам продукта с вот этим новым долгожданным функционалом.
5. Банальные, но действенные способы - свой маленький проект (даже если это принесет вам 100 уе, даже если это не софт а простой e-commerce на шопифай/тильде) или же вписаться кому-то помогать с их бизнесом/идеей (поверьте вокруг масса желающих вцепиться своими щупальцами в ваш мозг).
6. Экстрим-вариант - поменять вашу более-менее понятную прибыльную компанию со стабильными ЗП и корп политиками и прыгнуть в чужой стартап продактом на этапе когда там до 20 чел и только прилетел seed (ну чтоб вам хоть было на чем учиться).
7. Супер-экстрим-вариант: зажмуриться и прыгнуть в свой стартап. Пара-тройка лет, половина седых волос, и вы уже знаете что почем в этом мире 🙂 Если вас не затянет предпринимательство (если затянет - значит, вы маньяк, потому что супер-хорошо на этом этапе у вас еще не будет), то вы придете кому-то приносить пользу, имея намного больше опыта во всех аспектах функционирования продуктовой софтверной компании.
Это, конечно, очень все кратко, можно неделями говорить о каждом пункте, но идея должна быть понятна 🙂
Ну и если вы вдруг имеете опыт во всем вышеперечисленном, но не работаете продактом - стоит об этом задуматься 😉 Но это другая история, с другими проблемами и вызовами.
1. Если вы в В2В - ездить на пре-сейлы и переговоры, присоединяться к звонкам, работать с customer success (“а вот это наш продакт-менеджер, который и делает наш замечательный продукт; он будет очень рад ответить на ваши вопросы… Эй, куда это ты побежал?..”)
2. Тренировать support / customer success / аккаунтов - вы узнаете много чего интересного, плюс научитесь отвечать на неудобные вопросы.
3. Пойти поучиться digital-маркетингу, желательно вживую и с живыми преподавателями-практиками (внимательно читайте биографии, наличие длинного списка преподавания и менторства в акселераторах и хакатонах не значит, что человеки имеют реальный опыт бизнеса). Это стоит вашего времени.
4. Имея хоть какое-то теоретическое понимание (кроме курсов можно много-много читать о том, как строятся воронки продаж в В2В (чем отличаются хантеры от фармеров? что такое MQL?), что такое growth marketing/hacking в стартапах, как работает контент-маркетинг/инбаунд и т.д.), приходите к вашим коллегам из других департаментов и предлагайте свое тело в помощь или же попытайтесь вместе проработать как вы запустите следующую фичу, или же измените подход к продажам продукта с вот этим новым долгожданным функционалом.
5. Банальные, но действенные способы - свой маленький проект (даже если это принесет вам 100 уе, даже если это не софт а простой e-commerce на шопифай/тильде) или же вписаться кому-то помогать с их бизнесом/идеей (поверьте вокруг масса желающих вцепиться своими щупальцами в ваш мозг).
6. Экстрим-вариант - поменять вашу более-менее понятную прибыльную компанию со стабильными ЗП и корп политиками и прыгнуть в чужой стартап продактом на этапе когда там до 20 чел и только прилетел seed (ну чтоб вам хоть было на чем учиться).
7. Супер-экстрим-вариант: зажмуриться и прыгнуть в свой стартап. Пара-тройка лет, половина седых волос, и вы уже знаете что почем в этом мире 🙂 Если вас не затянет предпринимательство (если затянет - значит, вы маньяк, потому что супер-хорошо на этом этапе у вас еще не будет), то вы придете кому-то приносить пользу, имея намного больше опыта во всех аспектах функционирования продуктовой софтверной компании.
Это, конечно, очень все кратко, можно неделями говорить о каждом пункте, но идея должна быть понятна 🙂
Ну и если вы вдруг имеете опыт во всем вышеперечисленном, но не работаете продактом - стоит об этом задуматься 😉 Но это другая история, с другими проблемами и вызовами.
Пока я писал о том, как важно продакт менеджерам разбираться в продажах, друзья из People.ai (кстати, только что закрывшие $30M с a16z в качестве лид-инвестора) написали о том же, но про инженеров.
Итак, почему разработчикам важно встречаться с кастомерами:
1. Фидбек из первых рук сильно влияет на повышение уровня UX в продукте. Если находясь в вакууме разработчики не всегда понимают, какой смысл упарываться в каких-то моментах, то посидев лицом к лицу это становится более очевидным.
2. Клиенты получают опыт прямого общения с людьми, которые разрабатывают продукт (это кстати верно и для доступа к продактам, о чем я писал). В первую очередь это касается В2В, но проявив креативность, можно расширить эту идею и на В2С (общение с блоггером/журналистом, пост в блоге, сессия Q&A в дискорде и тд).
3. Инженеры чувствуют в итоге больше овнершип продукта. Это становится меньше о шиппинге фич по графику и больше о создании ценности для пользователя.
https://people.ai/blog/why-people-ai-engineers-join-customer-meetings/
Итак, почему разработчикам важно встречаться с кастомерами:
1. Фидбек из первых рук сильно влияет на повышение уровня UX в продукте. Если находясь в вакууме разработчики не всегда понимают, какой смысл упарываться в каких-то моментах, то посидев лицом к лицу это становится более очевидным.
2. Клиенты получают опыт прямого общения с людьми, которые разрабатывают продукт (это кстати верно и для доступа к продактам, о чем я писал). В первую очередь это касается В2В, но проявив креативность, можно расширить эту идею и на В2С (общение с блоггером/журналистом, пост в блоге, сессия Q&A в дискорде и тд).
3. Инженеры чувствуют в итоге больше овнершип продукта. Это становится меньше о шиппинге фич по графику и больше о создании ценности для пользователя.
https://people.ai/blog/why-people-ai-engineers-join-customer-meetings/
People.ai
Why People.ai Engineers Join Customer Meetings | People.ai
People.ai's team of more than 30 engineers is expected to each spend at least three hours per quarter in customer-facing meetings.
Когда продукт на ранней стадии (скажем, pre-seed/seed), не стоит бояться расстроенных пользователей и обращений в поддержку.
Каждый раз, когда кто-то из коллег говорит «мы не можем это выпускать, нас просто завалят саппорт-тикетами», я отвечаю, что мечтаю о том, чтоб прийти утром и узнать, что это случилось. Это значит, что им не все равно. Ваш продукт нужен. Чтоб что-то поломать, необходимо само наличие этой ценности. Естественно, такой майндсет не годится для зрелых Энтерпрайз продуктов, к примеру (но это как бы очевидно).
В нашем случае (DreamTeam.gg) рынок настолько ранний и быстро развивающийся, что юзеры спокойно терпят все, что не нарушает основные сценарии и позволяет им решать основную боль (находить тиммейтов для участия в соревнованиях по киберспорту).
На эту краткую мысль - не бойтесь экспериментов и злых юзеров, если вы можете чему-то научиться - меня натолкнул пост товарища из Senstone о том, как они валидировали поэтапно свою идею hardware продукта.
Рекомендую за вашим утренним чаем/кофе.
>While the engineering team spent sleepless nights debugging the issue, I noticed something beautiful. The customers were angry! They cared! They didn’t just stop using it, they kept writing support issues, and moreover, trying to revive the units.
https://medium.com/@MarkiyanMatsekh/getting-from-validated-demand-to-mvp-senstones-story-4c9dc3f42ade
Каждый раз, когда кто-то из коллег говорит «мы не можем это выпускать, нас просто завалят саппорт-тикетами», я отвечаю, что мечтаю о том, чтоб прийти утром и узнать, что это случилось. Это значит, что им не все равно. Ваш продукт нужен. Чтоб что-то поломать, необходимо само наличие этой ценности. Естественно, такой майндсет не годится для зрелых Энтерпрайз продуктов, к примеру (но это как бы очевидно).
В нашем случае (DreamTeam.gg) рынок настолько ранний и быстро развивающийся, что юзеры спокойно терпят все, что не нарушает основные сценарии и позволяет им решать основную боль (находить тиммейтов для участия в соревнованиях по киберспорту).
На эту краткую мысль - не бойтесь экспериментов и злых юзеров, если вы можете чему-то научиться - меня натолкнул пост товарища из Senstone о том, как они валидировали поэтапно свою идею hardware продукта.
Рекомендую за вашим утренним чаем/кофе.
>While the engineering team spent sleepless nights debugging the issue, I noticed something beautiful. The customers were angry! They cared! They didn’t just stop using it, they kept writing support issues, and moreover, trying to revive the units.
https://medium.com/@MarkiyanMatsekh/getting-from-validated-demand-to-mvp-senstones-story-4c9dc3f42ade
Medium
Getting from Validated Demand to MVP: Senstone’s Story
Here’s a challenge: you’ve validated the demand but need 2 years of development works to validate the solution. How do you minimize the…
Какой вы лидер?
Вчера читал классическую статью Seven transformations of Leadership в HBR (PDF вам приложил, 13 страничек). Очень полезно всем, кто работает с людьми, командами, другими лидами/менеджерами/хэдами (то есть нам с вами особенно).
Многие узнают себя или коллег в этих описаниях ;)
tl;dr
- То, как мы управляем процессами, организациями, людьми зависит не столько от наших хард и софт скиллов, сколько от нашей внутренней Логики Действий (action logic) - как мы интерпретируем окружающий мир и реагируем на угрозы.
- Соответственно, Рук и Торберт (авторитетные авторы) выделили семь таких логик, и проклассифицировали лидеров соответственно.
1. Оппортунист (5%). Фокусируются на личной выгоде и рассматривают мир как набор возможностей, которые нужно использовать. Другие люди - объекты или конкуренты. Каждый сам за себя. Глаз за глаз. Отвергают фидбэк.
2. Дипломат (12%). Избегает прямых конфликтов. Пытается всегда удовлетворить высший менеджмент. Фокус на контроль своего поведения, а не контроле над внешними обстоятельствами. Главное - ежедневно хорошо выполнять свою роль. Полезен в командах, но неэффективен на топ-позициях, где конфликт - неизбежная часть инициатив и изменений.
3. Эксперт (38%). Вы часто встречаете их, когда изумительный специалист вырастает до роли лида/хэда, и там начинает сходить с ума от того, что все окружающие не видят очевидных рациональных факторов за и против по любому вопросу. Фокус на постоянном совершенствовании своих профессиональных навыков и доменной экспертизы. У него есть мнение и он всегда прав. Ему сложно слушать мнения других (особенно неспециалистов). Коллаборация и встречи для них - потеря времени.
4. Ачивер (30%). Хорошая новость в том, что почти треть руководителей неизбежно относятся к ачиверам. Они ставят цели и ведут к их достижению. Объединяют департаменты и команды. В отличие от трех предыдущих типов допускают, что есть и другая картина мира. Открыты к фидбеку. Периодически сталкиваются в конфликтах с Экспертами, которые часто их подчиненные. Недостаток - довольно небольшой горизонт (хотя умеет балансировать длинные цели и краткосрочные выгоды), неспособность мыслить вне привычных стратегий и способов действий.
5. Индивидуалист (10%). Понимает, что любой взгляд на вещи и поведение - это функция уникальной личности и внешней среды. Соответственно, способен решать проблемы нестандартными, но очень эффективными способами. Вследствие этого в рамках крупных организаций вступает в конфликт с другими менеджерами и департаментами, чью работу дестабилизирует. Индивидуалист способен игнорировать правила, которые считает нерелевантными и препятствующими выполнению задач.
6. Стратег (4%). Отличаются от Индивидуалистов своим фокусом на организационных рамках и восприятии процессов всеми участниками. Тем не менее эти рамки и процессы Стратеги видят не как нечто незыблемое, а вполне даже подвергаемое трансформациям. Там, где Индивидуалист мастерски коммуницирует и “решает вопросы” с людьми с любой логикой, Стратег способен видеть на уровень выше, осознавая влияние договоренностей и действий на всю организацию в целом. Стратеги легко внедряют изменения, не боятся конфликтов и способны охватить людей через единое видение (vision) для разных логик. Они заражают своим видением, и меняют одновременно и людей, и организацию. Если Ачивер отлично достигает поставленных целей конвенциональными способами, а Индивидуалист решает любые вопросы в любых конфигурациях, то Стратег уже способен системно действовать как минимум на трех уровнях - межличностных отношений, организационный динамики и национальном/международном. Вызовы и изменения для него - это предсказуемая, периодическая, неотъемлемая часть жизни организации.
Вчера читал классическую статью Seven transformations of Leadership в HBR (PDF вам приложил, 13 страничек). Очень полезно всем, кто работает с людьми, командами, другими лидами/менеджерами/хэдами (то есть нам с вами особенно).
Многие узнают себя или коллег в этих описаниях ;)
tl;dr
- То, как мы управляем процессами, организациями, людьми зависит не столько от наших хард и софт скиллов, сколько от нашей внутренней Логики Действий (action logic) - как мы интерпретируем окружающий мир и реагируем на угрозы.
- Соответственно, Рук и Торберт (авторитетные авторы) выделили семь таких логик, и проклассифицировали лидеров соответственно.
1. Оппортунист (5%). Фокусируются на личной выгоде и рассматривают мир как набор возможностей, которые нужно использовать. Другие люди - объекты или конкуренты. Каждый сам за себя. Глаз за глаз. Отвергают фидбэк.
2. Дипломат (12%). Избегает прямых конфликтов. Пытается всегда удовлетворить высший менеджмент. Фокус на контроль своего поведения, а не контроле над внешними обстоятельствами. Главное - ежедневно хорошо выполнять свою роль. Полезен в командах, но неэффективен на топ-позициях, где конфликт - неизбежная часть инициатив и изменений.
3. Эксперт (38%). Вы часто встречаете их, когда изумительный специалист вырастает до роли лида/хэда, и там начинает сходить с ума от того, что все окружающие не видят очевидных рациональных факторов за и против по любому вопросу. Фокус на постоянном совершенствовании своих профессиональных навыков и доменной экспертизы. У него есть мнение и он всегда прав. Ему сложно слушать мнения других (особенно неспециалистов). Коллаборация и встречи для них - потеря времени.
4. Ачивер (30%). Хорошая новость в том, что почти треть руководителей неизбежно относятся к ачиверам. Они ставят цели и ведут к их достижению. Объединяют департаменты и команды. В отличие от трех предыдущих типов допускают, что есть и другая картина мира. Открыты к фидбеку. Периодически сталкиваются в конфликтах с Экспертами, которые часто их подчиненные. Недостаток - довольно небольшой горизонт (хотя умеет балансировать длинные цели и краткосрочные выгоды), неспособность мыслить вне привычных стратегий и способов действий.
5. Индивидуалист (10%). Понимает, что любой взгляд на вещи и поведение - это функция уникальной личности и внешней среды. Соответственно, способен решать проблемы нестандартными, но очень эффективными способами. Вследствие этого в рамках крупных организаций вступает в конфликт с другими менеджерами и департаментами, чью работу дестабилизирует. Индивидуалист способен игнорировать правила, которые считает нерелевантными и препятствующими выполнению задач.
6. Стратег (4%). Отличаются от Индивидуалистов своим фокусом на организационных рамках и восприятии процессов всеми участниками. Тем не менее эти рамки и процессы Стратеги видят не как нечто незыблемое, а вполне даже подвергаемое трансформациям. Там, где Индивидуалист мастерски коммуницирует и “решает вопросы” с людьми с любой логикой, Стратег способен видеть на уровень выше, осознавая влияние договоренностей и действий на всю организацию в целом. Стратеги легко внедряют изменения, не боятся конфликтов и способны охватить людей через единое видение (vision) для разных логик. Они заражают своим видением, и меняют одновременно и людей, и организацию. Если Ачивер отлично достигает поставленных целей конвенциональными способами, а Индивидуалист решает любые вопросы в любых конфигурациях, то Стратег уже способен системно действовать как минимум на трех уровнях - межличностных отношений, организационный динамики и национальном/международном. Вызовы и изменения для него - это предсказуемая, периодическая, неотъемлемая часть жизни организации.
7. Алхимик (1%). Редкая птица. Словно феникс, Алхимик способен переизобрести себя и целую организацию, если того требует историческая и рыночная ситуация. Для большинства топ-менеджеров, и даже для стратегов это часто невероятно сложно. В то время как Стратеги будут двигаться от одной ситуации к другой, умея работать такими волнами, Алхимики управляют большим количеством ситуацией на многих уровнях одновременно. Эти люди всегда вовлечены в управление несколькими организациями, но никогда не суетятся. Они легко говорят как с предметами, так и с грузчиками. Они тонко чувствуют момент и способны говорить метафорами и символами, которые овладевают сердцами. Не знаю, как вы, но я почему-то представил Маска, пока писал этот абзац - электроавтомобили, ракеты и освоение Марса (даже если это PR, это отличный символ), солнечные батареи, электробатареи и даже тоннели под городами.
Хорошая новость: с уровня на уровень можно вырасти, иногда даже на два уровня за 3-4 года, если вы упорны, открыты к новому и критике, и способны допускать, что разные люди руководствуются разной логикой, и не единственно правильной.
Хорошая новость: с уровня на уровень можно вырасти, иногда даже на два уровня за 3-4 года, если вы упорны, открыты к новому и критике, и способны допускать, что разные люди руководствуются разной логикой, и не единственно правильной.
HBR_Seven_Transformations_of_Leadership_Torbert.pdf
243.8 KB
Собственно, оригинал для любопытных.
Самое грустное, что можно увидеть, это когда профессионалы профессионально с применением лучших методик и фреймворков очень эффективно движутся не туда. Или в никуда.
Есть такое понятие - слон в комнате. Есть что-то, что все боятся признать или сказать вслух. Вопросы, задав которые, придется на них отвечать или признавать, что ответа нет. Например (если в педагогических целях сузиться до одной фичи):
- На какие бизнес-результаты повлияет эта фича?
- В какую из наших текущих инициатив/целей эта фича ложится?
- Как мы поймем, что у нас получилось?
- Кто решил, что нам это нужно? Почему мы должны его/ее слушать?
- Можно ли это не делать?
- Это даст нам буст в регистрациях и может даже ретеншне, но возможно ли это потом монетизировать?
- Как это повлияет на нашу юнит экономику?
- Сколько будет стоить саппортить эту фичу в течение следующего года, которую “мы сейчас за спринт подбросим”?
- Какие другие (возможно более полезные) фичи мы не будем делать в это время и почему?
И т.д. Довольно простые вопросы.
При этом я пишу о реальных трудовых буднях, а не выступлениях на конференциях и митапах, где все задним числом рассказывают об одном успешном кейсе, как когда-то что-то получилось.
Почему такие вопросы боятся задавать вслух?
1. Решение принято кем-то, кто выше по иерархии, и все боятся конфликта.
2. Классический конформизм и groupthink, когда человек боится, что про него скажут, что он “не командный игрок”, и “не в одной лодке”.
3. Нам понятно, как делать фичи, но мы не знаем, как делать бизнес. И деньги пока есть.
4. Мы работаем в организации, где влияние одной отдельной фичи/команды на боттомлайн настолько размыто, что даже не стоит себе такие вопросы задавать, главное деливерить.
5. Заказчик не платит за такие вопросы (этот пункт с подвохом: если у вас есть заказчик, вы не в продуктовой компании).
Когда-то на своих лекциях по групповой динамике я рассказывал, почему целая комната умных людей часто принимает глупые решения. Лекций я сейчас не читаю, но исследованиями Ирвинга Джаниса можно поинтересоваться самостоятельно: https://en.wikipedia.org/wiki/Groupthink
https://ru.wikipedia.org/wiki/Групповое_мышление - славянский вариант
Есть такое понятие - слон в комнате. Есть что-то, что все боятся признать или сказать вслух. Вопросы, задав которые, придется на них отвечать или признавать, что ответа нет. Например (если в педагогических целях сузиться до одной фичи):
- На какие бизнес-результаты повлияет эта фича?
- В какую из наших текущих инициатив/целей эта фича ложится?
- Как мы поймем, что у нас получилось?
- Кто решил, что нам это нужно? Почему мы должны его/ее слушать?
- Можно ли это не делать?
- Это даст нам буст в регистрациях и может даже ретеншне, но возможно ли это потом монетизировать?
- Как это повлияет на нашу юнит экономику?
- Сколько будет стоить саппортить эту фичу в течение следующего года, которую “мы сейчас за спринт подбросим”?
- Какие другие (возможно более полезные) фичи мы не будем делать в это время и почему?
И т.д. Довольно простые вопросы.
При этом я пишу о реальных трудовых буднях, а не выступлениях на конференциях и митапах, где все задним числом рассказывают об одном успешном кейсе, как когда-то что-то получилось.
Почему такие вопросы боятся задавать вслух?
1. Решение принято кем-то, кто выше по иерархии, и все боятся конфликта.
2. Классический конформизм и groupthink, когда человек боится, что про него скажут, что он “не командный игрок”, и “не в одной лодке”.
3. Нам понятно, как делать фичи, но мы не знаем, как делать бизнес. И деньги пока есть.
4. Мы работаем в организации, где влияние одной отдельной фичи/команды на боттомлайн настолько размыто, что даже не стоит себе такие вопросы задавать, главное деливерить.
5. Заказчик не платит за такие вопросы (этот пункт с подвохом: если у вас есть заказчик, вы не в продуктовой компании).
Когда-то на своих лекциях по групповой динамике я рассказывал, почему целая комната умных людей часто принимает глупые решения. Лекций я сейчас не читаю, но исследованиями Ирвинга Джаниса можно поинтересоваться самостоятельно: https://en.wikipedia.org/wiki/Groupthink
https://ru.wikipedia.org/wiki/Групповое_мышление - славянский вариант
В тему вчерашнего поста - вспомнил, что уже писал об этом.
Стремление чтоб "разработчики не простаивали" никак не связано с бизнес-результатами. Казалось бы, это очевидно. Но на практике, в тч по причинам, описанным в верхнем посте о groupthink, происходит наоборот. По тем или иным причинам (чаще всего, потому что так проще) мы начинаем придумывать чем бы занять команды, а не какие бизнес-проблемы решить.
В общем, "Все заняты" - это не стратегия.
Стремление чтоб "разработчики не простаивали" никак не связано с бизнес-результатами. Казалось бы, это очевидно. Но на практике, в тч по причинам, описанным в верхнем посте о groupthink, происходит наоборот. По тем или иным причинам (чаще всего, потому что так проще) мы начинаем придумывать чем бы занять команды, а не какие бизнес-проблемы решить.
В общем, "Все заняты" - это не стратегия.
Forwarded from Product Management
«Все заняты» - это НЕ стратегия приоритезации.
Постоянное обучение и улучшение должны быть встроены в рабочий процесс команды.
На самом деле, хоть это все отлично звучит в теории, все просто слишком заняты разработкой фич и фиксом багов.
Основная причина состоит в том, что отсутствует безопасный способ для команд и их лидеров сказать «Нет» каким-то из задач.
🕹Решение:
Командами нужно управлять по результатам (outcomes), а не количеству написанного кода. Результаты - это измеряемое поведение клиентов.
В результате качество решений определяется не по дате поставки клиентам фич, а по степени эффективности изменения пользовательского поведения в необходимую сторону.
🏋️♀️ Как это работает:
Ожидаемые результаты (outcomes) работают как фильтры.
Каждая новая задача должна пройти через анализ по двум непростым пунктам:
* Как эта идея поможет нам достичь желаемого поведения клиентов (customer behavior)?
* Почему эта идея выглядит более привлекательно, чем другие идеи, над которым мы сейчас работаем?
Если идея, независимо от того, насколько она драйвит или кто ее автор (читай: топ-менеджер), не согласуется с ожидаемыми целями команды в терминах поведения клиентов/пользователей, у вас есть прозрачный, объективный способ сказать «НЕТ»😾
Оригинал поста от автора LEAN UX на англ.: https://medium.com/@jboogie/everyone-is-too-busy-is-not-a-prioritization-strategy-45ac4d525ab5
Постоянное обучение и улучшение должны быть встроены в рабочий процесс команды.
На самом деле, хоть это все отлично звучит в теории, все просто слишком заняты разработкой фич и фиксом багов.
Основная причина состоит в том, что отсутствует безопасный способ для команд и их лидеров сказать «Нет» каким-то из задач.
🕹Решение:
Командами нужно управлять по результатам (outcomes), а не количеству написанного кода. Результаты - это измеряемое поведение клиентов.
В результате качество решений определяется не по дате поставки клиентам фич, а по степени эффективности изменения пользовательского поведения в необходимую сторону.
🏋️♀️ Как это работает:
Ожидаемые результаты (outcomes) работают как фильтры.
Каждая новая задача должна пройти через анализ по двум непростым пунктам:
* Как эта идея поможет нам достичь желаемого поведения клиентов (customer behavior)?
* Почему эта идея выглядит более привлекательно, чем другие идеи, над которым мы сейчас работаем?
Если идея, независимо от того, насколько она драйвит или кто ее автор (читай: топ-менеджер), не согласуется с ожидаемыми целями команды в терминах поведения клиентов/пользователей, у вас есть прозрачный, объективный способ сказать «НЕТ»😾
Оригинал поста от автора LEAN UX на англ.: https://medium.com/@jboogie/everyone-is-too-busy-is-not-a-prioritization-strategy-45ac4d525ab5
Medium
“Everyone is too busy” is not a prioritization strategy
This post was originally published to my newsletter subscribers (12k of them now). If you’d like to get these updates via email sign up…
Если вы работаете на позиции PdM, PO или может даже PM но на продукте, то это сообщение для вас.
Знаю, что многие уже приняли участие в рисерче будней и трагедий продакт-менеджеров. Если вдруг нет - очень рекомендую. Ребята сделали очень интересный опросник, уже более 300 чел поделились своими ответами, около 30% из Штатов. С нетерпением жду финальных результатов 🙂
Времени нужно минут 10-15, по моему опыту.
https://www.surveymonkey.com/r/WPK3DJF
Знаю, что многие уже приняли участие в рисерче будней и трагедий продакт-менеджеров. Если вдруг нет - очень рекомендую. Ребята сделали очень интересный опросник, уже более 300 чел поделились своими ответами, около 30% из Штатов. С нетерпением жду финальных результатов 🙂
Времени нужно минут 10-15, по моему опыту.
https://www.surveymonkey.com/r/WPK3DJF
Surveymonkey
The State of Product Management
We are on a mission to arm every product manager with actionable insights on how to grow better.
Воркшоп по интервью с пользователями от Дэвида Саймонса из Dropbox в который раз напоминает о том, что мы все знаем, только забываем использовать.
Прочесть Mom’s Test, научиться рекрутить правильных респондентов (избегайте платить за интервью), не задавать закрытых вопросов, фильтровать ответы общие и о будущем, все время возвращать к конкретным ситуациям из опыта, пошаговым сценариям.
Ну и главное - в принципе общаться с пользователями, даже этот «Шаг 0» не все проходят, изобретая продукт, не выходя из офиса.
Прочесть Mom’s Test, научиться рекрутить правильных респондентов (избегайте платить за интервью), не задавать закрытых вопросов, фильтровать ответы общие и о будущем, все время возвращать к конкретным ситуациям из опыта, пошаговым сценариям.
Ну и главное - в принципе общаться с пользователями, даже этот «Шаг 0» не все проходят, изобретая продукт, не выходя из офиса.
Позавчера я решил вернуться к преподаванию. Это моя давняя задумка о том, чтобы передать в сжатом системном виде то, что человечество уже поняло о механизмах формирования человеческого поведения. За 2 дня мы набрали несколько групп.
Среди нас продакты, проджекты, пиарщики, HR, маркетологи, продюсеры ТВ, владельцы бизнесов, коучи и программисты - очень крутая компания. Уже в предвкушении.
Если вы чувствуете, что что-то подобное вам по душе, и у вас есть возможность раз в месяц посещать оффлайн занятия в Киеве, детали по ссылке (еще есть пару мест):
https://medium.com/@mishanestor/habitus-1-e61e97876ccd
Среди нас продакты, проджекты, пиарщики, HR, маркетологи, продюсеры ТВ, владельцы бизнесов, коучи и программисты - очень крутая компания. Уже в предвкушении.
Если вы чувствуете, что что-то подобное вам по душе, и у вас есть возможность раз в месяц посещать оффлайн занятия в Киеве, детали по ссылке (еще есть пару мест):
https://medium.com/@mishanestor/habitus-1-e61e97876ccd
Medium
Анонс программы Habitus
Школа для тех, кому интересно как устроено поведение человека.
Я уже заполнил, а вы?) Как вы помните, ребята делают крутейшую инициативу. Если вы хотите войти в число тех продактов, данные по которым содержатся в этом репорте, велкам принять участие.
На мой взгляд, это супер-полезная вещь для всего рынка, осознать проблемы, понять что можно и нужно улучшать в себе, своих командах, компании в целом.
На мой взгляд, это супер-полезная вещь для всего рынка, осознать проблемы, понять что можно и нужно улучшать в себе, своих командах, компании в целом.
Forwarded from Pavlo Pedenko
В конце мая мы опубликуем результаты нашего исследования 2019 The State of Product Management.
700 человек.
Столько людей заполнили наш опросник на 40+ вопросов.
Мы знаем, как продакты приоритезируют, валидируют и измеряют успех своей команды. Мы знаем, на сколько они удовлетворены своей работой. В зависимости от географии, годов опыта и пола. Знаем, на кого они равняются. Знаем, какие у них проблемы и чем они не довольны.
Хотите стать частью одного из самых масштабных исследований профессии?
Мы собираем респонсы до начала мая:
https://productmanagementstage.com/stateofproductmanagement
Каждый, кто примет участие в исследовании, гарантировано получит 20% скидку на участие в конференции Product Management Stage 2019.
Также, мы разыграем 3 билета среди респондентов.
Хотите стать спонсором исследования?
О вашем продукте могут узнать несколько тысяч продактов по всему миру.
Основные географии: U.S., U.K., Европа, Россия и Украина.
Интересно? Напишите мне в личку.
700 человек.
Столько людей заполнили наш опросник на 40+ вопросов.
Мы знаем, как продакты приоритезируют, валидируют и измеряют успех своей команды. Мы знаем, на сколько они удовлетворены своей работой. В зависимости от географии, годов опыта и пола. Знаем, на кого они равняются. Знаем, какие у них проблемы и чем они не довольны.
Хотите стать частью одного из самых масштабных исследований профессии?
Мы собираем респонсы до начала мая:
https://productmanagementstage.com/stateofproductmanagement
Каждый, кто примет участие в исследовании, гарантировано получит 20% скидку на участие в конференции Product Management Stage 2019.
Также, мы разыграем 3 билета среди респондентов.
Хотите стать спонсором исследования?
О вашем продукте могут узнать несколько тысяч продактов по всему миру.
Основные географии: U.S., U.K., Европа, Россия и Украина.
Интересно? Напишите мне в личку.
Давно не писал, и на то были причины.
Наверное, главная новость - я начал работу в качестве Chief Product Officer в компании Киевстар. Почему?
⁃ первый кейс, когда не софтверная компания в Украине делает полноценный инхаус девелопмент продуктов
⁃ возможность работать в очень технологичной сфере телеком, где все упороты в цифры (вместо бездумного напиливания фич)
⁃ крутая команда (мне с этим всегда везло)
⁃ очень амбициозные цели
⁃ я люблю сложности 🤖👽👾
Из первых наблюдений:
⁃ естественно, по сравнению с лучшими продуктовыми компаниями, не такое внимание к UX и тестированию; количество запускаемых вещей таково, что в принципе карась и уходит на базовые вещи и поддержку маркетинга/продаж
⁃ большое влияния собственно телекома (Киевстар одна из top-performing телеком-компаний мира, и это логично); нельзя просто придумать новую папку, ты всегда думаешь о синергиях и влияниях
⁃ обратная сторона предыдущего пункта - все очень тщательно считается, то есть на экономику сайта/приложения будут смотреть как на рентабельность базовых станций или новых тарифов
⁃ вся команда думает о цифрах; у всех воронки в KPIs, у кого-то также проникновение, MAU, зависит от текущего этапа продукта
⁃ продуктов много, более 30, огромный челлендж простроить все юзер джорни с учетом из пересечений, привести все к хорошему целостному UX.
⁃ очень много было сделано до меня, и я впервые в жизни чувствую какой-то даже трепет, чтоб ничего сильно не поломать и внедрить изменения максимально органично; ощущение, что ты в центре управления космическими полетами (26 млн платящих кастомеров), и нельзя просто остановить ракету, чтоб что-то починить; от этого ещё интересней.
Не все позволяет рассказывать NDA, но я постараюсь освещать это захватывающее путешествие на пути трансформации телекома в технологическую компанию 🔥🔥
Наверное, главная новость - я начал работу в качестве Chief Product Officer в компании Киевстар. Почему?
⁃ первый кейс, когда не софтверная компания в Украине делает полноценный инхаус девелопмент продуктов
⁃ возможность работать в очень технологичной сфере телеком, где все упороты в цифры (вместо бездумного напиливания фич)
⁃ крутая команда (мне с этим всегда везло)
⁃ очень амбициозные цели
⁃ я люблю сложности 🤖👽👾
Из первых наблюдений:
⁃ естественно, по сравнению с лучшими продуктовыми компаниями, не такое внимание к UX и тестированию; количество запускаемых вещей таково, что в принципе карась и уходит на базовые вещи и поддержку маркетинга/продаж
⁃ большое влияния собственно телекома (Киевстар одна из top-performing телеком-компаний мира, и это логично); нельзя просто придумать новую папку, ты всегда думаешь о синергиях и влияниях
⁃ обратная сторона предыдущего пункта - все очень тщательно считается, то есть на экономику сайта/приложения будут смотреть как на рентабельность базовых станций или новых тарифов
⁃ вся команда думает о цифрах; у всех воронки в KPIs, у кого-то также проникновение, MAU, зависит от текущего этапа продукта
⁃ продуктов много, более 30, огромный челлендж простроить все юзер джорни с учетом из пересечений, привести все к хорошему целостному UX.
⁃ очень много было сделано до меня, и я впервые в жизни чувствую какой-то даже трепет, чтоб ничего сильно не поломать и внедрить изменения максимально органично; ощущение, что ты в центре управления космическими полетами (26 млн платящих кастомеров), и нельзя просто остановить ракету, чтоб что-то починить; от этого ещё интересней.
Не все позволяет рассказывать NDA, но я постараюсь освещать это захватывающее путешествие на пути трансформации телекома в технологическую компанию 🔥🔥
Сегодня во Львове в полях. Подключаем с монтажниками интернет в квартиры 🤖
Пока смотрел на флоу подключения и на интерфейсы, которыми пользуются монтажники, почти поседел ☠️
Не говоря о том, что они это делают в трёх системах разных.
Ничего не заменит живое наблюдение за юзерами в полях. Запланировал кучу импрувментов.
Воистину, GET OUT OF THE BUILDING! ⭐️⭐️
Пока смотрел на флоу подключения и на интерфейсы, которыми пользуются монтажники, почти поседел ☠️
Не говоря о том, что они это делают в трёх системах разных.
Ничего не заменит живое наблюдение за юзерами в полях. Запланировал кучу импрувментов.
Воистину, GET OUT OF THE BUILDING! ⭐️⭐️