💬 Применяете ли вы ИИ для создания треков. Если да, то на каких этапах?

На данный момент скорее нет, на масштабах тех проектов, с которыми мы работали, хватало обычной аналитики и стандартных подходов к работе с данными. Однако, не исключаем такой возможности в будущем, всё будет зависеть от стоящих перед нами задач.

💬

Как градация по ролям для карьерных треков мэтчится с распределением ролей в проектной группе? Или это плюс одна роль к роли "тимлида", например?

При создании карьерных треков для ролевых структур за основу берутся не должности, а именно роли в рамках проектных групп. На этапе профилирования определяется набор требований к каждой роли — например, к роли «Разработчика», «Администратора проекта», «Эксперта», «Архитектора», «Продавца», «Руководителя проекта» и пр. в зависимости от специфики проектов. На основании этих требований прорисовываются типовые траектории перемещения и роста для данных ролей, например: ▪️Администратор проекта ➡️Продавец ➡️ Руководитель проекта.

💬

Работали ли одновременно в компании с культурой внутренних перемещений? Не все руководители готовы легко отпускать своих сотрудников, а представляя в компании карьерные треки, мы даем сотрудникам "зеленый свет" на движение

Это очень важный вопрос, который мы всегда задаем на старте проекта — готовы ли руководители к внедрению инструмента? Есть ли запрос на это с их стороны? Если создание треков воспринимается как прихоть HR, система работать не будет.

Поэтому, если запрос есть частично, не у всех руководителей, либо он есть у ТОП-менеджмента, но не все руководители его разделяют, то мы бы рекомендовали начать с внутреннего исследования. Например, можно провести опрос вовлеченности и получить реальные данные о том, как ситуацию видят сотрудники. Либо в ходе интервью поговорить с руководителями о реальных проблемах в области управления карьерой сотрудников, снять запрос — и только после этого переходить к планированию проекта. Кстати, возможно, подходящим решением окажутся вовсе не карьерные треки, а создание системы грейдов или работа с HR брендом.

#инструменты_управления_карьерой

Вопросы карьерного развития уходят корнями в многовековую историю человечества. Еще с древнейших времен можно наблюдать, насколько присуще людям стремление развиваться и двигаться в рамках заданной иерархии.

➡️ Одним из интересных примеров системы карьерного продвижения в прошлом является система девяти чиновничьих рангов (цзюпинь), укрепившаяся и существовавшая в Китае в эпоху Шести династий (220 - 589 гг. н.э.). В её основе лежало назначение чиновников на должности в соответствии с девятью рангами, которые присуждались всем кандидатам.
Предыдущая система отбора и продвижения, преимущественно по рекомендациям, изжила себя. Она неизбежно поощряла коррупцию из-за желания служащих окружить себя родственниками и единомышленниками. Кроме того, прежняя система прежде всего искала в кандидатах такие качества как «сыновья почтительность» или «уважение к старшим», но практически не принимала во внимание требования компетентности, что в итоге вело к её упадку.

➡️ Зарождение системы девяти рангов связывают с последним правителем империи Хань — Цао Цао, который в 208 г. поручил организовать систему назначения на должности «только по талантам». Суть реформы заключалась в оценке преимуществ и недостатков чиновников по 9-ти категориям. Однако нововведение получило распространение в 220 г., когда первый император государства Вэй (начало эпохи Шести династий) поручил разработать и внедрить новые принципы отбора чиновников в масштабе всего государства.

Всего было выделено 9 категорий:
1. Наилучший
2. Средний из лучших
3. Последний из лучших
4. Лучший из средних
5. Средний из средних
6. Последний из средних
7. Лучший из худших
8. Средний из худших
9. Наихудший
Присвоение категорий происходило на основе знатности и заслуг рода (формальных критериев) и личных качеств кандидата, его слов, поступков, способностей (компетенций). Впоследствии список критериев корректировался и дополнялся:
🟣 верность, осмотрительность и бескорыстие
🟣 почтительность к родителям
🟣 дружеские отношения с братьями и равными
🟣 душевная чистота, трудолюбие и скромность
🟣 неустанное самосовершенствование в учебе и др.
Интересно, что первый ранг не присуждался никому и существовал лишь на словах, поэтому в действительности пределом был второй ранг.

➡️ Ключевым элементом системы стало введение новой должности — «беспристрастных» (чжунчжэнов). В их обязанности входили сбор информации о кандидате, оценка этой информации в соответствии с критериями и отнесение человека к одной из категорий. После чего результаты передавались в центральные министерства, где уже принимались кадровые решения. Категория, присвоенная чжунчжэном, могла корректироваться раз в три года в ходе обязательной переаттестации.

На протяжении эпохи Шести династий система цзюпинь претерпевала разные изменения. И с течением времени исходный смысл, заложенный в нее, был утерян. Исходно равноценные критерии (происхождение, добродетель, способности) трансформировались, по сути, в один — родословную и знатность рода. И система цзюпинь, которая исходно должна была преодолеть кумовство и коррупцию, вернулась к своим истокам. В итоге она была упразднена, и на её смену пришла система государственных экзаменов, просуществовавшая гораздо дольше.

Так или иначе, несмотря на проявившиеся недостатки и последующую отмену, система цзюпинь заслуживает уважения: по крайней мере, в отношении внимания к индивидуальным характеристикам отдельной личности и попытке систематизировать критерии оценки кандидатов в масштабе всего государства.

Литература:
➡️ История Китая с древнейших времен до начала XXI века : в 10 т. / гл. ред. С.Л. Тихвинский. 2013 г. (T. III : Троецарствие, Цзинь, Южные и Северные династии, Суй, Тан (220-907)
➡️ Энциклопедический словарь китайской культуры. Более 1000 важнейших понятий / Сюй Баофэн, Ли Цзя. 2023 г.

Автор текста: Кашпарова Ксения, консультант практики «Развитие HR-среды»

⚡7 мая стартует третий модуль курса «Построение системы профессионального развития», посвященный развитию проф. компетенций.
 
В рамках модуля наши эксперты ответят на вопросы:

✅ Как может быть выстроено проф. развитие в компании?
✅ Какие бывают структуры функции T&D?
✅ В чем состоят преимущества и ограничения инструментов проф. развития?
✅ Каким образом комбинировать форматы обучения?
✅ Как составить меню развивающих действий и ИПР?
✅ Как оценить эффективность развития?
 
С нас — полезные инсайты и многолетняя экспертиза в области обучения и развития, с вас — желание познавать и активное участие на еженедельных вебинарах!
 
🔔 За подробной информацией об обучении проходите по ссылке или оставляйте комментарии под постом — куратор курса обязательно свяжется с вами.
 
Ждем вас, до встречи на обучении!

⚡️Спешим поделиться новостью - мы завершили пилотный этап и готовы презентовать новую версию многофункционального универсального теста «Экономика и Финансы»

Для кого этот тест?
➡️ Для руководителей различного уровня - от руководителей проектов до руководителей в области финансов и топ-менеджмента
➡️ Для специалистов экономических и финансовых направлений компании

Что нового в тесте?
Новая версия теста проверяет теоретические знания и практические навыки в соотношении 80/20, включая вопросы и кейсовые задания, и охватывает 5 областей:

🗓 Анализ финансового состояния
📊 Финансовое планирование и бюджетирование
📊 Основы налогообложения
📈 Инвестиционная деятельность
❗️ Оценка финансовых рисков

⚡Мы предлагаем вам проверить себя и получить шанс выиграть 3 бесплатных доступа к новой версии теста «Экономика и финансы» ⤵️

🤓Ниже указан пример задания - выберите верный ответ и отправьте его до 13.05 на электронную почту prof@ecopsy.ru с темой письма «Тест Экономика и финансы».

Первым 10-ти верно ответившим мы подарим бесплатные доступы на тест с предоставлением персональных отчетов о результатах 🖥

Выручка от продаж составила 450 млн. руб., чистая прибыль 243 млн. руб., проценты уплаченные 34 млн. руб., амортизация 67 млн. руб., отчисления по налогу на прибыль 32 млн. руб. Чему равен показатель EBITDA?
1. 317 млн. руб.
2. 110 млн. руб.
3. 376 млн. руб.
4. 583 млн. руб.

⚡️Пока все с новыми силами вливаются в работу после выходных, хотим напомнить вам о розыгрыше бесплатных доступов к нашему новому тесту знаний «Экономика и Финансы»
Мы решили продлить эту возможность еще на неделю (до 20 мая).

Чтобы получить доступы, необходимо верно ответить на один из вопросов теста из блока «Анализ финансового состояния предприятия».

💬 Бесплатный доступ поможет не только познакомиться с нашим новым инструментом, но и позволит проверить свои знания и получить индивидуальный отчет с рекомендациями для развития.

Ждем ваши ответы на почте prof@ecopsy.ru с указанием темы «Экономика и Финансы»!

#кейс

💡Недавно одна из компаний, с которой мы сотрудничаем, столкнулась с задачей повышения уровня квалификации HR-менеджеров до уровня HR BP.

Для достижения цели HRD необходимо за 2 недели отобрать из 100 человек 20 сотрудников с потенциалом для развития, которые попадут на обучение.

Как вы думаете какие шаги были предприняты? Чуть позже поделимся решением, а пока пишите свои варианты в комментариях ➡️

#кейс
#оценка_кандидатов

🔎Итак, к решению задачи:

1⃣ На первом шаге оценили профессиональные компетенции с помощью HR-теста.

2⃣ На втором шаге провели оценку потенциала тестом Potential in Focus (PiF). Заполнение теста заняло у сотрудников около двух часов.

3⃣ Чтобы сопоставить результаты оценки, использовали матрицу Эффективности-Потенциала (или 9 Box matrix).
Сотрудники были распределены в соответствии с их результатами по матрице, где ось по горизонтали — это эффективность (оценка профессиональных компетенций), а по вертикали — потенциал.

4⃣ После чего были выбраны сотрудники из блоков:
«Перспективный резерв»
«Стратегический резерв»
«Оперативный резерв».

Таким образом, данное сочетание инструментов позволило в краткие сроки отобрать пул сотрудников для дальнейшего развития, учитывая их профессиональные компетенции и потенциал.

Для наглядности — ниже направляем пример матрицы.

Автор текста: Ирина Лапкина, старший консультант практики «Развитие HR-среды»

🗓 На этой неделе подошел к концу 10-й юбилейный поток курса «Построение системы профессионального развития».

Выпускники нашей образовательной программы ценят курс за его системность и прикладной характер получаемых знаний. А для нас, преподавателей, особенно значимыми являются вопросы, с которыми к нам обращаются слушатели в поисках эффективных решений для своих компаний.

Делимся с вами одним из них: ➡️
 

«Интервью с экспертом от бизнеса – один из важных этапов в разработке профессиональных компетенций. Что делать, если он не мыслит в нужных нам категориях и его формулировки не укладываются в контекст знаний, умений, навыков?»

 
Скоро мы расскажем о лайфхаках, которые используем в своей практике.

💡А пока предлагаем вам устроить небольшой мозговой штурм!

💬 Делитесь в комментариях своими идеями по продуктивному взаимодействию с экспертами при разработке проф. компетенций

Вчера мы поделились с вами вопросом одного из слушателей нашего курса о действиях, которые может предпринять HR для продуктивной коммуникации с экспертом от бизнеса при разработке модели профессиональных компетенций.

Настало время рассказать о некоторых лайфхаках, которые помогают нам структурировать эксперта.

1⃣ В рамках интервью полезно показать эксперту пример модели профессиональных компетенций в качестве образа результата и объяснить, что речь идёт о знаниях, умениях и навыках исключительно в контуре обсуждаемой должности или группы должностей.

2⃣ Использовать метод критических инцидентов (исследования значимых нестандартных событий в процессе работы) и методику STAR, которые позволяют последовательно углубляться в экспертизу интервьюируемого.

3⃣ Если ваш эксперт - руководитель, для успешной коммуникации подойдёт техника репертуарных решёток. Ее цель - сравнить подчиненных, которые работают вместе, чтобы выделить знания, умения, навыки, способствующие успеху в работе.

Ставьте реакции, если вам интересен (и полезен!) формат «вопрос-ответ», а мы постараемся публиковать больше интересных кейсов и их решений!

🔎 Не знаете, с чего начать создание модели профессиональных компетенций?

Эксперты ЭКОПСИ из практики «Развитие HR-среды» готовы рассказать, как профессиональные компетенции помогают справиться с вызовами в области обеспечения персоналом. Мы презентуем метод на основе данных, который поможет сделать модель компактной и прогностически точной!

💬 А если у вас уже существует модель компетенций, эксперты поделятся основными рекомендациями по её совершенствованию. Поговорим о факторах успеха, которые помогут сделать вашу модель полезной не только для HR, но и для бизнес-подразделений — и всё это на вебинаре 11 июня в 11:00 (мск).

Какими инсайтами поделимся:
▪️Face2Face: с какими вызовами в области развития сталкивается современный HR? Первые выводы из исследования HR-метр.
▪️Как профессиональные компетенции помогают справиться с этими вызовами?
▪️Как подойти к разработке профессиональных компетенций, чтобы они не отправились «в стол»?
▪️А если компетенции уже есть? Ключевые рекомендации по совершенствованию модели.
▪️Факторы успеха: как сделать полезную модель компетенций не только для HR, но и для бизнес-подразделений?

Ведущие:
➡️ Сергей Кузнецов — партнёр, руководитель практики «Развитие HR-среды». Имеет опыт в области управления персоналом более 10 лет.
➡️ Ирина Лапкина — старший консультант практики «Развитие HR-среды».

✔️ Регистрируйтесь, и до встречи в эфире!

#ЭКОПСИ_приглашает

#PROFлюди
Начинаем рабочую неделю со знакомства с экспертами нашего канала⤵️

Привет! Меня зовут Александр Иванов, Директор проектов в ЭКОПСИ Консалтинг.

Профильное образование получил в МЭСИ по специальности «Управление персоналом» (после укрупнения РЭУ им. Г.В. Плеханова).

Уже в студенческие годы заинтересовался HR-сферой и старался узнавать больше вузовской программы, стал победителем профильной секции конференции Ломоносов.

Профессиональную карьеру начинал в рекрутменте. Первым профессиональным вызовом стала работа на Олимпийских играх в Сочи, где дорос до роли руководителя группы подбора и в последствии до заместителя руководителя по персоналу олимпийского объекта. После этого опыта ясно осознал, что хочу выходить за рамки подбора персонала и расширять HR-экспертизу.

С 2016 года я в ЭКОПСИ, где прошел ступени от старшего специалиста до директора проектов. И считаю это своим вторым профессиональным вызовом. За 7 лет работы вместе с коллегами реализовал множество проектов, большинство из которых относятся к сфере профессиональной оценки и развития.

Если выделить из них самые запоминающиеся, то на ум приходят:

1⃣Трансформация HR-функции. В таких проектах мы помогаем клиенту пройти путь от текущей к новой оргструктуре и модели деятельности. И предлагаем мультисервисный подход с использованием инструментов из разных HR-систем, который в глазах клиента воспринимается как единое «бесшовное» решение.

2⃣ Профессиональные конкурсы. Проекты такого рода требуют комплексного оценочного решения. Наша задача – определить критерии оценки, набор инструментов, этапность и др., чтобы в результате выявить именно тех участников, которые соответствуют целям конкурса и ожиданиям ключевого заказчика.

⚡️ HR-тест 2.0 — инструмент, специально разработанный для оценки компетенций HR бизнес-партнеров и руководителей HR-подразделений.

Для кого этот тест?

Этот тест подходит для компаний, желающих:

✅ Оценить знания и навыки кандидатов на позиции HR BP и HR-руководителей
✅ Оценить высокопотенциальных сотрудников HR-функции и спланировать карьерный трек
✅ Выявить потребности в обучении и развитии
✅ Сократить затраты и повысить эффективность реализации запросов бизнеса в области управления персоналом

Какая у теста структура?

Тест проверяет теоретические знания и практические навыки, включая вопросы и кейсовые задания, и охватывает следующие области:

💻 Бизнес и HR
🔎Привлечение и развитие
📊 Оргдизайн и вознаграждение
🙋 Корпоративная культура и вовлеченность

Какие преимущества есть у HR-теста 2.0?

🔎Комплексная оценка
🔎Вопросы разработаны с участием ведущих экспертов ЭКОПСИ и HR практиков
📶 Пользователь отчета получает результаты в разрезе разделов и профессиональных тем, а также рекомендации по развитию
🛡 Соответствие требованиям Российского стандарта тестирования персонала

⭐️Мы предлагаем вам проверить себя и получить шанс выиграть 3 бесплатных доступа к HR-тесту 2.0

Ниже задание: выберите верный ответ и отправьте его до 20.06 на электронную почту prof@ecopsy.ru с темой письма «HR-Тест 2.0».

Первым 10-ти верно ответившим мы подарим бесплатные доступы на тест с предоставлением персональных отчетов о результатах 🖥

Среднесписочная численность сотрудников за год составила 520 человек. В течение года уволилось 50 сотрудников, при этом было принято 30 новых сотрудников. 40 человек получили повышение и перешли на новую должность.
Рассчитайте коэффициент текучести кадров.

1. 17,3%
2. 9,6%
3. 15,4%
4. 3,8%

⚡Если вам интересно узнать больше о цифровых инструментах оценки HR-функции, приглашаем вас на вебинар: «Цифровой HR-ассессмент. Как эффективно провести оценку?»

Ежегодно к нам обращаются компании из разных отраслей с запросом провести оценку сотрудников HR-функции. Цели могут быть разные:
➡️ в ходе HR-трансформации необходимо определить кандидатов на новые должности и роли;
➡️ компания перешла на модель HR-партнёрства и развивает сотрудников по профилю HR BP;
➡️ новый HRD холдинга знакомится с командой и хочет оценить их готовность под целевую HR-модель.

Но ожидания наших заказчиков от процесса оценки схожи — это должно быть быстро, надёжно, технологично.

Директор проектов практики «Развитие HR-среды» Александр Иванов занимается оценкой персонала более 7 лет и знает все тонкости проведения цифрового HR-ассессмента.

Вместе с экспертом обсудим:
✅ Какие компетенции сегодня предъявляются к сотрудникам HR-функции в целом и для разных ролей?
✅ Как перевести оценку HR-функции в цифру и какие инструменты использовать?
✅ Кейсы клиентов, реализованные с помощью цифрового HR-ассессмента.

Вебинар пройдет завтра, 14 июня в 11:00 (мск).

🔔 Присоединяйтесь, будет интересно!

#ЭКОПСИ_приглашает

Как HR может помочь бизнесу улучшить маркетинг?

Сегодня маркетинг — двигатель развития бизнеса. Компании наращивают свою маркетинговую активность, а HR-службы способны им в этом помочь. Как?

1⃣ через отбор наиболее компетентных в этой области кандидатов;
2⃣ с помощью оценки знаний маркетинга у текущих сотрудников — причем, не только маркетологов, но и сэйлзов, продактов, руководителей подразделений — и определения их зон развития в этом направлении.

Ни в одном из случаев не обойтись без инструментов оценки. Мы в ЭКОПСИ знаем, как провести такую оценку максимально технологично, эффективно и с наибольшей пользой для компании.

Ранее мы завершили пилотные испытания теста знаний «Практический маркетинг», который показал высокий уровень надежности (0.81). И расскажем вам более подробно об этом инструменте на вебинаре 18 июня в 11:00 (мск).

Вы узнаете:
✅ В каких ситуациях оценка знаний маркетинга даст наибольший эффект? И можно ли этот эффект оценить в деньгах?
✅ Какие знания оценивать? Классические или современные? По каким темам?
✅ Какие инструменты лучше использовать? По каким критериям выбирать?

Ведущие:
🔔 Анатолий Гурьянов — старший консультант практики «Развитие HR-среды», эксперт в области разработки инструментов оценки.
🔔 Кристина Рогова — консультант практики «Развитие HR-среды».

😎 Бонус для участников — возможность бесплатного пробного тестирования!

➡️ Регистрируйтесь по ссылке

#ЭКОПСИ_приглашает

Развитие профессиональных компетенций на производстве, где существует высокий риск несчастных случаев, — это не только про эффективность. В первую очередь, это про спасение жизней.

Наши коллеги из практики «Производственная безопасность», которая успешно развивается в «ЭКОПСИ» уже 10+ лет, в своём ТГ-канале «Осторожно!Безопасность» делятся интересными идеями, результатами исследований, лайфхаками по мотивации персонала на безопасное поведение, методами и инструментами для снижения травматизма на производстве, проводят интересные опросы и раздают весёлое настроение и юмор по пятницам.

Основные направления деятельности этой практики:

• Диагностика и развитие культуры безопасности в компаниях
• Внедрение классических и инновационных инструментов безопасности, в том числе оценка склонности к рискованному поведению
• Индивидуальное и групповое обучение и наставничество
• Проведение форумов, стратегических сессий, совещаний по безопасности
• Деловые игры и бизнес-симуляции

Нам очень понравились несколько кейсов, которыми поделились ребята:

❗️Развитие культуры безопасности ПАО «РусГидро»

❗️Подготовка руководителей к реалиям нового времени и развитие управленческие компетенций среди цехового персонала ПАО «Газпром нефть»

❗️Разработка и проведение тренинга повышения осознанности руководителей в вопросах производственной безопасности для АО «ПНТЗ»

Консультанты практики — эксперты с богатым опытом работы в сфере ОТ, ПБ и экологии на производстве, «в полях», как говорится. В роли консультантов они проводят тренинги, занимаются индивидуальным и групповым обучением и наставничеством в крупнейших российских компаниях, внедряют различные инструменты для сокращения несчастных случаев и, таким образом, развивают культуру безопасности на предприятиях.

📎 Присоединяйтесь, если вам интересны темы охраны труда, окружающей среды и производственной безопасности в целом.

🔎Рассмотрим один из подводных камней при разработке профессиональных компетенций, с которым периодически сталкиваются HR.

Компания Х решила разработать «харды». Один из частых запросов в этой ситуации звучит так:

«Топы решили, что нужно серьезно подтягивать квалификацию людей (много брака, отстаем от конкурентов, низкая эффективность), поэтому сказали нам, HR-ам, разработать профессиональные компетенции».

HR, не имеющий до этого аналогичного опыта, пробует подступиться к задаче, не понимая, как это правильно сделать, и в итоге решает: возьму несколько ключевых должностей и разработаю компетенции для них.

Дальше получается несколько профилей, вроде даже неплохих, HR-специалисты переходят к новым должностям, но потом очень быстро понимают: если разрабатывать профили для каждой должности, то это очень длительный процесс и, если компания крупная, то уйти на это могут годы. При этом скорость изменений запредельная, из-за чего регулярно появляются новые должности, меняется функционал старых.

При попытке систематизировать компетенции в единый документ, «выдергивая» их из отдельно взятых профилей, ничего толкового не получается:
в разных профилях могут быть похожие компетенции и индикаторы по смыслу, но с разными формулировками, потому что профили разрабатывали разные HR. Как следствие:
▪️компетенций получается слишком много, потому что при разработке профиля для отдельной должности не было смысла идти в сторону унификации требований;
▪️компетенции описаны с разной степенью детализации, потому что у руководителя некоторые компетенции описывали «верхнеуровнево» (ведь этого достаточно для понимания того, чем он управляет), а у линейного сотрудника прописывали все «до мышей»;
▪️если посмотреть на отдельно взятые профили по вертикали, не всегда прослеживается преемственность в требованиях.

Почему эти вещи так важны?

Про сроки понятно — ведь бизнес ориентирован на получение результата, а не на непрекращающуюся работу «в стол».

Избыточное количество компетенций с разной степенью детализации приводит к тому, что сложно подобрать оптимальное количество инструментов оценки и развития. Непонятно, какие компетенции наиболее приоритетные, из-за чего ресурсы тратятся на разработку кейсов, тестов, гайдов, чек-листов для оценки того, что на самом деле может являться второстепенным.

Отсутствие преемственности в профилях приводит к невозможности качественно прорисовать карьерные траектории и управлять, в общем-то, этой преемственностью в компании.

Как избежать таких сложностей?

В первую очередь, нужно идти в разработку профессиональных компетенций от функционального направления (например, маркетинг = функциональное направление, экономика и финансы = функциональное направление и т.д.), а не конкретных должностей.

Такой подход позволит:
🔄 провести интервью каскадом «сверху вниз» и выявить закономерности в требованиях к должностям;
🛡 подобрать оптимальную степень детализации компетенций;
🗣 описать компетенции единым языком;
🔞 унифицировать компетенции, уйти от дубликатов;
🎛системно посмотреть на требования к функциональному направлению.

Автор текста: Сергей Кузнецов, Партнер, Руководитель практики «Развитие HR-среды»

В продолжение прошлого поста рассмотрим еще одну сложность, которая может подстерегать HR при разработке модели проф. компетенций.

Допустим, модель получилась, на первый взгляд, неплохая, но, когда HR пошли оценивать сотрудников в соответствии с ней, увидели следующее:
➡️люди с высокой результативностью получили низкие оценки по компетенциям;
➡️ люди с низкой результативностью, наоборот, получили высокие оценки.

И разработанные компетенции сразу получают «черную метку» со стороны топ-менеджмента – нет доверия к результатам, использовать их при принятии решений не имеет смысла.

Конечно, в этой ситуации, надо смотреть не только на компетенции, но и на инструменты оценки, на подход к целеполаганию. Однако первый шаг — разобраться с моделью.

Чтобы быть уверенным в ней, мы рекомендуем использовать подход к разработке компетенций на основе данных (мы используем метод DEEP), который состоит из четырех ключевых шагов:

1⃣ Подготовка к исследованию:
▪️анализ документов (Положение о подразделении, ДИ, описание процессов, предыдущие модели компетенций/профили/заявки на подбор, внешние стандарты и т.д);
▪️проведение интервью с ключевыми функциональными руководителями и экспертами;
➡️ Результат этапа: исчерпывающий набор индикаторов.

2⃣ Сбор данных:
▪️проведение опроса руководителей, в котором они ранжируют своих подчиненных по эффективности, а затем оценивают их по получившемуся на предыдущем шаге набору индикаторов.
Если коротко, то важно понять: какие индикаторы свойственны эффективным сотрудникам; какие неэффективным; какие и тем, и другим).
➡️ Результат этапа: данные по итогам опроса.

3⃣ Анализ данных:
▪️анализ данных по итогам опроса и выявление индикаторов, свойственных эффективным сотрудникам;
▪️разработка прототипа модели компетенций.
➡️ Результат этапа: прототип модели компетенций.

4⃣ Проведение завершающей сессии с ключевыми руководителями и экспертами:
▪️презентация прототипа модели;
▪️совместная доработка модели;
▪️профилирование должностей по разработанной модели.
➡️ Результат этапа: финальная модель и профили профессиональных компетенций (дополнительный результат – команда руководителей чувствует свою вовлеченность).
 
Такой подход полезен тем, что модель становится более прогностически точной за счет того, что в нее включаются преимущественно индикаторы, свойственные эффективным сотрудникам. Это означает, что с наибольшей вероятностью люди, обладающие этими компетенциями, будут достигать результата на своем рабочем месте в вашей компании.
(Тем не менее, важно помнить, что компетенции – не панацея, есть и другие, более серьезные факторы, влияющие на результативность).
 
⚡Если перед вами стоит задача по разработке модели проф. компетенций, пишите нам на prof@ecopsy.ru