⚡️Пока все с новыми силами вливаются в работу после выходных, хотим напомнить вам о розыгрыше бесплатных доступов к нашему новому тесту знаний «Экономика и Финансы»
Мы решили продлить эту возможность еще на неделю (до 20 мая).

Чтобы получить доступы, необходимо верно ответить на один из вопросов теста из блока «Анализ финансового состояния предприятия».

💬 Бесплатный доступ поможет не только познакомиться с нашим новым инструментом, но и позволит проверить свои знания и получить индивидуальный отчет с рекомендациями для развития.

Ждем ваши ответы на почте prof@ecopsy.ru с указанием темы «Экономика и Финансы»!

#кейс

💡Недавно одна из компаний, с которой мы сотрудничаем, столкнулась с задачей повышения уровня квалификации HR-менеджеров до уровня HR BP.

Для достижения цели HRD необходимо за 2 недели отобрать из 100 человек 20 сотрудников с потенциалом для развития, которые попадут на обучение.

Как вы думаете какие шаги были предприняты? Чуть позже поделимся решением, а пока пишите свои варианты в комментариях ➡️

#кейс
#оценка_кандидатов

🔎Итак, к решению задачи:

1⃣ На первом шаге оценили профессиональные компетенции с помощью HR-теста.

2⃣ На втором шаге провели оценку потенциала тестом Potential in Focus (PiF). Заполнение теста заняло у сотрудников около двух часов.

3⃣ Чтобы сопоставить результаты оценки, использовали матрицу Эффективности-Потенциала (или 9 Box matrix).
Сотрудники были распределены в соответствии с их результатами по матрице, где ось по горизонтали — это эффективность (оценка профессиональных компетенций), а по вертикали — потенциал.

4⃣ После чего были выбраны сотрудники из блоков:
«Перспективный резерв»
«Стратегический резерв»
«Оперативный резерв».

Таким образом, данное сочетание инструментов позволило в краткие сроки отобрать пул сотрудников для дальнейшего развития, учитывая их профессиональные компетенции и потенциал.

Для наглядности — ниже направляем пример матрицы.

Автор текста: Ирина Лапкина, старший консультант практики «Развитие HR-среды»

🗓 На этой неделе подошел к концу 10-й юбилейный поток курса «Построение системы профессионального развития».

Выпускники нашей образовательной программы ценят курс за его системность и прикладной характер получаемых знаний. А для нас, преподавателей, особенно значимыми являются вопросы, с которыми к нам обращаются слушатели в поисках эффективных решений для своих компаний.

Делимся с вами одним из них: ➡️
 

«Интервью с экспертом от бизнеса – один из важных этапов в разработке профессиональных компетенций. Что делать, если он не мыслит в нужных нам категориях и его формулировки не укладываются в контекст знаний, умений, навыков?»

 
Скоро мы расскажем о лайфхаках, которые используем в своей практике.

💡А пока предлагаем вам устроить небольшой мозговой штурм!

💬 Делитесь в комментариях своими идеями по продуктивному взаимодействию с экспертами при разработке проф. компетенций

Вчера мы поделились с вами вопросом одного из слушателей нашего курса о действиях, которые может предпринять HR для продуктивной коммуникации с экспертом от бизнеса при разработке модели профессиональных компетенций.

Настало время рассказать о некоторых лайфхаках, которые помогают нам структурировать эксперта.

1⃣ В рамках интервью полезно показать эксперту пример модели профессиональных компетенций в качестве образа результата и объяснить, что речь идёт о знаниях, умениях и навыках исключительно в контуре обсуждаемой должности или группы должностей.

2⃣ Использовать метод критических инцидентов (исследования значимых нестандартных событий в процессе работы) и методику STAR, которые позволяют последовательно углубляться в экспертизу интервьюируемого.

3⃣ Если ваш эксперт - руководитель, для успешной коммуникации подойдёт техника репертуарных решёток. Ее цель - сравнить подчиненных, которые работают вместе, чтобы выделить знания, умения, навыки, способствующие успеху в работе.

Ставьте реакции, если вам интересен (и полезен!) формат «вопрос-ответ», а мы постараемся публиковать больше интересных кейсов и их решений!

🔎 Не знаете, с чего начать создание модели профессиональных компетенций?

Эксперты ЭКОПСИ из практики «Развитие HR-среды» готовы рассказать, как профессиональные компетенции помогают справиться с вызовами в области обеспечения персоналом. Мы презентуем метод на основе данных, который поможет сделать модель компактной и прогностически точной!

💬 А если у вас уже существует модель компетенций, эксперты поделятся основными рекомендациями по её совершенствованию. Поговорим о факторах успеха, которые помогут сделать вашу модель полезной не только для HR, но и для бизнес-подразделений — и всё это на вебинаре 11 июня в 11:00 (мск).

Какими инсайтами поделимся:
▪️Face2Face: с какими вызовами в области развития сталкивается современный HR? Первые выводы из исследования HR-метр.
▪️Как профессиональные компетенции помогают справиться с этими вызовами?
▪️Как подойти к разработке профессиональных компетенций, чтобы они не отправились «в стол»?
▪️А если компетенции уже есть? Ключевые рекомендации по совершенствованию модели.
▪️Факторы успеха: как сделать полезную модель компетенций не только для HR, но и для бизнес-подразделений?

Ведущие:
➡️ Сергей Кузнецов — партнёр, руководитель практики «Развитие HR-среды». Имеет опыт в области управления персоналом более 10 лет.
➡️ Ирина Лапкина — старший консультант практики «Развитие HR-среды».

✔️ Регистрируйтесь, и до встречи в эфире!

#ЭКОПСИ_приглашает

#PROFлюди
Начинаем рабочую неделю со знакомства с экспертами нашего канала⤵️

Привет! Меня зовут Александр Иванов, Директор проектов в ЭКОПСИ Консалтинг.

Профильное образование получил в МЭСИ по специальности «Управление персоналом» (после укрупнения РЭУ им. Г.В. Плеханова).

Уже в студенческие годы заинтересовался HR-сферой и старался узнавать больше вузовской программы, стал победителем профильной секции конференции Ломоносов.

Профессиональную карьеру начинал в рекрутменте. Первым профессиональным вызовом стала работа на Олимпийских играх в Сочи, где дорос до роли руководителя группы подбора и в последствии до заместителя руководителя по персоналу олимпийского объекта. После этого опыта ясно осознал, что хочу выходить за рамки подбора персонала и расширять HR-экспертизу.

С 2016 года я в ЭКОПСИ, где прошел ступени от старшего специалиста до директора проектов. И считаю это своим вторым профессиональным вызовом. За 7 лет работы вместе с коллегами реализовал множество проектов, большинство из которых относятся к сфере профессиональной оценки и развития.

Если выделить из них самые запоминающиеся, то на ум приходят:

1⃣Трансформация HR-функции. В таких проектах мы помогаем клиенту пройти путь от текущей к новой оргструктуре и модели деятельности. И предлагаем мультисервисный подход с использованием инструментов из разных HR-систем, который в глазах клиента воспринимается как единое «бесшовное» решение.

2⃣ Профессиональные конкурсы. Проекты такого рода требуют комплексного оценочного решения. Наша задача – определить критерии оценки, набор инструментов, этапность и др., чтобы в результате выявить именно тех участников, которые соответствуют целям конкурса и ожиданиям ключевого заказчика.

⚡️ HR-тест 2.0 — инструмент, специально разработанный для оценки компетенций HR бизнес-партнеров и руководителей HR-подразделений.

Для кого этот тест?

Этот тест подходит для компаний, желающих:

✅ Оценить знания и навыки кандидатов на позиции HR BP и HR-руководителей
✅ Оценить высокопотенциальных сотрудников HR-функции и спланировать карьерный трек
✅ Выявить потребности в обучении и развитии
✅ Сократить затраты и повысить эффективность реализации запросов бизнеса в области управления персоналом

Какая у теста структура?

Тест проверяет теоретические знания и практические навыки, включая вопросы и кейсовые задания, и охватывает следующие области:

💻 Бизнес и HR
🔎Привлечение и развитие
📊 Оргдизайн и вознаграждение
🙋 Корпоративная культура и вовлеченность

Какие преимущества есть у HR-теста 2.0?

🔎Комплексная оценка
🔎Вопросы разработаны с участием ведущих экспертов ЭКОПСИ и HR практиков
📶 Пользователь отчета получает результаты в разрезе разделов и профессиональных тем, а также рекомендации по развитию
🛡 Соответствие требованиям Российского стандарта тестирования персонала

⭐️Мы предлагаем вам проверить себя и получить шанс выиграть 3 бесплатных доступа к HR-тесту 2.0

Ниже задание: выберите верный ответ и отправьте его до 20.06 на электронную почту prof@ecopsy.ru с темой письма «HR-Тест 2.0».

Первым 10-ти верно ответившим мы подарим бесплатные доступы на тест с предоставлением персональных отчетов о результатах 🖥

Среднесписочная численность сотрудников за год составила 520 человек. В течение года уволилось 50 сотрудников, при этом было принято 30 новых сотрудников. 40 человек получили повышение и перешли на новую должность.
Рассчитайте коэффициент текучести кадров.

1. 17,3%
2. 9,6%
3. 15,4%
4. 3,8%

⚡Если вам интересно узнать больше о цифровых инструментах оценки HR-функции, приглашаем вас на вебинар: «Цифровой HR-ассессмент. Как эффективно провести оценку?»

Ежегодно к нам обращаются компании из разных отраслей с запросом провести оценку сотрудников HR-функции. Цели могут быть разные:
➡️ в ходе HR-трансформации необходимо определить кандидатов на новые должности и роли;
➡️ компания перешла на модель HR-партнёрства и развивает сотрудников по профилю HR BP;
➡️ новый HRD холдинга знакомится с командой и хочет оценить их готовность под целевую HR-модель.

Но ожидания наших заказчиков от процесса оценки схожи — это должно быть быстро, надёжно, технологично.

Директор проектов практики «Развитие HR-среды» Александр Иванов занимается оценкой персонала более 7 лет и знает все тонкости проведения цифрового HR-ассессмента.

Вместе с экспертом обсудим:
✅ Какие компетенции сегодня предъявляются к сотрудникам HR-функции в целом и для разных ролей?
✅ Как перевести оценку HR-функции в цифру и какие инструменты использовать?
✅ Кейсы клиентов, реализованные с помощью цифрового HR-ассессмента.

Вебинар пройдет завтра, 14 июня в 11:00 (мск).

🔔 Присоединяйтесь, будет интересно!

#ЭКОПСИ_приглашает

Как HR может помочь бизнесу улучшить маркетинг?

Сегодня маркетинг — двигатель развития бизнеса. Компании наращивают свою маркетинговую активность, а HR-службы способны им в этом помочь. Как?

1⃣ через отбор наиболее компетентных в этой области кандидатов;
2⃣ с помощью оценки знаний маркетинга у текущих сотрудников — причем, не только маркетологов, но и сэйлзов, продактов, руководителей подразделений — и определения их зон развития в этом направлении.

Ни в одном из случаев не обойтись без инструментов оценки. Мы в ЭКОПСИ знаем, как провести такую оценку максимально технологично, эффективно и с наибольшей пользой для компании.

Ранее мы завершили пилотные испытания теста знаний «Практический маркетинг», который показал высокий уровень надежности (0.81). И расскажем вам более подробно об этом инструменте на вебинаре 18 июня в 11:00 (мск).

Вы узнаете:
✅ В каких ситуациях оценка знаний маркетинга даст наибольший эффект? И можно ли этот эффект оценить в деньгах?
✅ Какие знания оценивать? Классические или современные? По каким темам?
✅ Какие инструменты лучше использовать? По каким критериям выбирать?

Ведущие:
🔔 Анатолий Гурьянов — старший консультант практики «Развитие HR-среды», эксперт в области разработки инструментов оценки.
🔔 Кристина Рогова — консультант практики «Развитие HR-среды».

😎 Бонус для участников — возможность бесплатного пробного тестирования!

➡️ Регистрируйтесь по ссылке

#ЭКОПСИ_приглашает

Развитие профессиональных компетенций на производстве, где существует высокий риск несчастных случаев, — это не только про эффективность. В первую очередь, это про спасение жизней.

Наши коллеги из практики «Производственная безопасность», которая успешно развивается в «ЭКОПСИ» уже 10+ лет, в своём ТГ-канале «Осторожно!Безопасность» делятся интересными идеями, результатами исследований, лайфхаками по мотивации персонала на безопасное поведение, методами и инструментами для снижения травматизма на производстве, проводят интересные опросы и раздают весёлое настроение и юмор по пятницам.

Основные направления деятельности этой практики:

• Диагностика и развитие культуры безопасности в компаниях
• Внедрение классических и инновационных инструментов безопасности, в том числе оценка склонности к рискованному поведению
• Индивидуальное и групповое обучение и наставничество
• Проведение форумов, стратегических сессий, совещаний по безопасности
• Деловые игры и бизнес-симуляции

Нам очень понравились несколько кейсов, которыми поделились ребята:

❗️Развитие культуры безопасности ПАО «РусГидро»

❗️Подготовка руководителей к реалиям нового времени и развитие управленческие компетенций среди цехового персонала ПАО «Газпром нефть»

❗️Разработка и проведение тренинга повышения осознанности руководителей в вопросах производственной безопасности для АО «ПНТЗ»

Консультанты практики — эксперты с богатым опытом работы в сфере ОТ, ПБ и экологии на производстве, «в полях», как говорится. В роли консультантов они проводят тренинги, занимаются индивидуальным и групповым обучением и наставничеством в крупнейших российских компаниях, внедряют различные инструменты для сокращения несчастных случаев и, таким образом, развивают культуру безопасности на предприятиях.

📎 Присоединяйтесь, если вам интересны темы охраны труда, окружающей среды и производственной безопасности в целом.

🔎Рассмотрим один из подводных камней при разработке профессиональных компетенций, с которым периодически сталкиваются HR.

Компания Х решила разработать «харды». Один из частых запросов в этой ситуации звучит так:

«Топы решили, что нужно серьезно подтягивать квалификацию людей (много брака, отстаем от конкурентов, низкая эффективность), поэтому сказали нам, HR-ам, разработать профессиональные компетенции».

HR, не имеющий до этого аналогичного опыта, пробует подступиться к задаче, не понимая, как это правильно сделать, и в итоге решает: возьму несколько ключевых должностей и разработаю компетенции для них.

Дальше получается несколько профилей, вроде даже неплохих, HR-специалисты переходят к новым должностям, но потом очень быстро понимают: если разрабатывать профили для каждой должности, то это очень длительный процесс и, если компания крупная, то уйти на это могут годы. При этом скорость изменений запредельная, из-за чего регулярно появляются новые должности, меняется функционал старых.

При попытке систематизировать компетенции в единый документ, «выдергивая» их из отдельно взятых профилей, ничего толкового не получается:
в разных профилях могут быть похожие компетенции и индикаторы по смыслу, но с разными формулировками, потому что профили разрабатывали разные HR. Как следствие:
▪️компетенций получается слишком много, потому что при разработке профиля для отдельной должности не было смысла идти в сторону унификации требований;
▪️компетенции описаны с разной степенью детализации, потому что у руководителя некоторые компетенции описывали «верхнеуровнево» (ведь этого достаточно для понимания того, чем он управляет), а у линейного сотрудника прописывали все «до мышей»;
▪️если посмотреть на отдельно взятые профили по вертикали, не всегда прослеживается преемственность в требованиях.

Почему эти вещи так важны?

Про сроки понятно — ведь бизнес ориентирован на получение результата, а не на непрекращающуюся работу «в стол».

Избыточное количество компетенций с разной степенью детализации приводит к тому, что сложно подобрать оптимальное количество инструментов оценки и развития. Непонятно, какие компетенции наиболее приоритетные, из-за чего ресурсы тратятся на разработку кейсов, тестов, гайдов, чек-листов для оценки того, что на самом деле может являться второстепенным.

Отсутствие преемственности в профилях приводит к невозможности качественно прорисовать карьерные траектории и управлять, в общем-то, этой преемственностью в компании.

Как избежать таких сложностей?

В первую очередь, нужно идти в разработку профессиональных компетенций от функционального направления (например, маркетинг = функциональное направление, экономика и финансы = функциональное направление и т.д.), а не конкретных должностей.

Такой подход позволит:
🔄 провести интервью каскадом «сверху вниз» и выявить закономерности в требованиях к должностям;
🛡 подобрать оптимальную степень детализации компетенций;
🗣 описать компетенции единым языком;
🔞 унифицировать компетенции, уйти от дубликатов;
🎛системно посмотреть на требования к функциональному направлению.

Автор текста: Сергей Кузнецов, Партнер, Руководитель практики «Развитие HR-среды»

В продолжение прошлого поста рассмотрим еще одну сложность, которая может подстерегать HR при разработке модели проф. компетенций.

Допустим, модель получилась, на первый взгляд, неплохая, но, когда HR пошли оценивать сотрудников в соответствии с ней, увидели следующее:
➡️люди с высокой результативностью получили низкие оценки по компетенциям;
➡️ люди с низкой результативностью, наоборот, получили высокие оценки.

И разработанные компетенции сразу получают «черную метку» со стороны топ-менеджмента – нет доверия к результатам, использовать их при принятии решений не имеет смысла.

Конечно, в этой ситуации, надо смотреть не только на компетенции, но и на инструменты оценки, на подход к целеполаганию. Однако первый шаг — разобраться с моделью.

Чтобы быть уверенным в ней, мы рекомендуем использовать подход к разработке компетенций на основе данных (мы используем метод DEEP), который состоит из четырех ключевых шагов:

1⃣ Подготовка к исследованию:
▪️анализ документов (Положение о подразделении, ДИ, описание процессов, предыдущие модели компетенций/профили/заявки на подбор, внешние стандарты и т.д);
▪️проведение интервью с ключевыми функциональными руководителями и экспертами;
➡️ Результат этапа: исчерпывающий набор индикаторов.

2⃣ Сбор данных:
▪️проведение опроса руководителей, в котором они ранжируют своих подчиненных по эффективности, а затем оценивают их по получившемуся на предыдущем шаге набору индикаторов.
Если коротко, то важно понять: какие индикаторы свойственны эффективным сотрудникам; какие неэффективным; какие и тем, и другим).
➡️ Результат этапа: данные по итогам опроса.

3⃣ Анализ данных:
▪️анализ данных по итогам опроса и выявление индикаторов, свойственных эффективным сотрудникам;
▪️разработка прототипа модели компетенций.
➡️ Результат этапа: прототип модели компетенций.

4⃣ Проведение завершающей сессии с ключевыми руководителями и экспертами:
▪️презентация прототипа модели;
▪️совместная доработка модели;
▪️профилирование должностей по разработанной модели.
➡️ Результат этапа: финальная модель и профили профессиональных компетенций (дополнительный результат – команда руководителей чувствует свою вовлеченность).
 
Такой подход полезен тем, что модель становится более прогностически точной за счет того, что в нее включаются преимущественно индикаторы, свойственные эффективным сотрудникам. Это означает, что с наибольшей вероятностью люди, обладающие этими компетенциями, будут достигать результата на своем рабочем месте в вашей компании.
(Тем не менее, важно помнить, что компетенции – не панацея, есть и другие, более серьезные факторы, влияющие на результативность).
 
⚡Если перед вами стоит задача по разработке модели проф. компетенций, пишите нам на prof@ecopsy.ru

#инструменты_управления_карьерой

Недавно, в одном из проектов мы столкнулись с интересным кейсом при описании профилей должностей и разработке карьерных треков.

В ходе обсуждения с руководителями и HR реальных примеров продвижения сотрудников, оказалось, что есть большое разнообразие дополнительных условий, которые предъявляются помимо общих требований к опыту, стажу, образованию и набору компетенций.

Причем, есть как условия, специфичные для определенного вида деятельности, так и совершенно уникальные, применимые буквально для 1-2 позиций.

⚙ К примеру, для некоторых переходов важно было подтвердить свою результативность (выполнить КПЭ) – здесь все ясно, это довольно распространенное требование, которое обычно входит в общие принципы принятия кадровых решений. И в данном случае его действительно можно распространить на определенный пул сотрудников – например, тех, чья деятельность напрямую связана с продвижением продукта на рынок.

🔎 Еще одно доп. условие — иметь опыт реальных проектов (даже не самых успешных). Оказалось, что для некоторых позиций иметь такой опыт важнее, чем выполнение операционных КПЭ.

↔️ Кроме того, были позиции, для которых в принципе не применялась система КПЭ, а доп. требованием к переходу являлась обязательная стажировка в подразделении, в которое планируется перевод.

Перечень этих «дополнительных условий» оказался довольно большим и разнообразным, хотя в контуре проекта была даже не вся компания, а несколько ключевых бизнес-функций.

Автор текста: Анастасия Матусевич, руководитель проектов, эксперт блога ProfDevelopment

Какие сложности может вызвать разнообразие условий и требований при принятии кадровых решений?

📍 Во-первых, может быть трудно найти человека извне или внутри компании на такую позицию, поскольку к ней установлено слишком много требований. Неизбежно специалист по подбору и руководитель начнут расставлять приоритеты среди этих требований – и хорошо, если они будут одинаковыми.

🎛 Необходимость наличия инструментов оценки: важно убедиться, точно ли в компании есть работающие и объективные инструменты оценки всех этих требований? Если каких-то инструментов нет, то лучше начать с их создания и только после этого добавлять такой критерий в качестве обязательного.

📈 Необходимость инструментов развития: есть ли в компании понимание, как помочь сотруднику развить необходимые компетенции или предоставить возможность получить в компании необходимый опыт? Если да – это очень мотивирует, если нет – создает поводы для неудобных вопросов HRу или руководителю.

🤔Непонимание сотрудника, у которого появляются вопросы, чему всё-таки нужно соответствовать, чтобы претендовать на карьерный рост? Как расставлять приоритеты в своем развитии?

Конечно, разнообразие требований может быть оправданным — например, когда в подразделениях по-разному выстроены бизнес-процессы (производственный, управление проектами, продажи и пр.), также часто это оправдано при наличии в подразделении уникальных позиций. Однако, для типовых/массовых позиций в рамках блока рекомендуем придерживаться одинакового набора требований и условий (оптимально 5-7 критериев).

Автор текста: Анастасия Матусевич, руководитель проектов, эксперт блога ProfDevelopment

⚡Как создать профиль для оценки и развития профессиональных компетенций?

В основе всей системы профессионального развития лежит профиль должности. Это именно тот элемент, на котором строятся инструменты оценки и развития профессиональных компетенций.

Определив необходимый и достаточный набор критериев, которые войдут в профиль, а также его структуру, можно переходить к его наполнению, чтобы в дальнейшем использовать в различных процессах: для подбора, оценки, формирования кадрового резерва, управления карьерой, развитием сотрудников и пр.

Завтра, 5 июля, на вебинаре ответим на вопросы и подискутируем на следующие темы:

✅ Для чего используется профиль должности?
✅ Что в него включать, а что нет? Лайфхаки разработки.
✅ Кто должен создавать профили и ПОЧЕМУ?
✅ Кто должен создавать профили и КАК?
✅ Чем отличаются профили для подбора, оценки и развития компетенций?

Спикер: Анастасия Матусевич, старший менеджер практики «Развитие HR-среды»
⏲️ 5 июля, 11:00 (по мск)

🔔 Зарегистрироваться на вебинар

На этой неделе Сергей Кузнецов, партнер и руководитель практики «Развитие HR-среды» в ЭКОПСИ выступил на практической кейс-конференции HR BP Heroes. На конференции обсудили вызовы, кейсы и лучшие практики в работе HR бизнес-партнеров и то, куда HR BP — как институту — двигаться и развиваться в нашей стране дальше.

В своем докладе Сергей поделился тем, как может выглядеть эффективная HR-служба, в которой есть HR бизнес-партнеры.

Фрагментом выступления делимся с вами ⚡

🔎 Сегодня продолжаем нашу рубрику «вопрос-ответ» по мотивам недавно прошедшего курса «Построение системы профессионального развития».

На этот раз вопрос одного из участников касался целесообразности создания модели компетенций в ситуации динамичной внутренней среды организации: ➡️

«В подразделении постоянно внедряют изменения: делегируют задачи, которые раньше были на руководителе другим специалистам, отдают более ответственные поручения тем, кто раньше в свой должности подобным не занимался. В некоторых случаях нет четкого понимания образа результата такой деятельности, а также уровня знаний и навыков, необходимых для ее выполнения. Стоит ли вообще в этой ситуации формировать модель компетенций?»

Описанная выше ситуация зачастую характерна компаниям, которые либо находятся на стадии трансформации, либо в целом функционируют в высокоизменчивой среде.

«Подвижность» в задачах не является помехой для применения компетентностного подхода, более того, благодаря ему компания сможет сохранить устойчивость. На наш взгляд, в такой ситуации есть несколько развилок:

⚙ Разработать модель базовых профессиональных компетенций, которые являются наиболее устойчивыми и благодаря которым компания создает свой уникальный продукт и занимает свою нишу на рынке.

🗃Создать модель soft-компетенций для отбора сотрудников, способных работать в такой динамичной, высокоизменчивой среде, а профессиональные компетенции заменить моделью проф. минимума (набором ключевых знаний, минимально необходимых для того, чтобы на их основе развивать навыки, требующиеся в компании для выполнения основных задач).