Как проконтролировать ВСЁ?

Вопрос, с которым часто сталкивается каждый управленец. Когда на тебя непрерывно валятся задачи, проблемы, нерешенные вопросы, так и хочется схватиться за голову. Решается это набором управленческих действий.

Расскажу про первый лайфхак, который использую сам. Он позволяет существенно экономить время и ресурс руководителя на контроль.

Когда вас засыпает информацией от сотрудников, многие руководители пытаются самостоятельно вникнуть в каждый вопрос, что приводит к потере времени и расфокусировке. Кто-то изучает экселевские таблицы, кто-то смотрит заявки и обсуждения в CRM, кто-то пытается прочитать все рабочие чаты. Чтобы не утонуть в объёме информации и не потерять контроль, нужно привести контроль в удобный вид.

Лайфхак #66.
Определите ключевые показатели для контроля и организуйте в свою сторону поступление отчётов от исполнителей.

После этого ваш контроль сводится к простому действию — проверке наличия отчётов в установленное время. Нет отчёта — есть повод задать вопрос ответственному. Не забудьте и определить форму отчета, чтобы не блуждать в креативе коллег, которые могут каждый день присылать новую форму отчета.

Отчёты могут приходить куда угодно: в чат, бота, на почту — главное, чтобы вам было удобно. Вы не обязаны помнить все задачи и направления. Достаточно видеть, что сегодня из пяти отчётов два не пришли — и сразу задать вопрос ответственному за эти отчеты, где они потерялись?

Так вы экономите массу энергии, а ни один важный вопрос не уходит из поля зрения.

Ещё раз: информация должна идти снизу вверх, в формате отчёта, в удобный вам канал. Каждый день — новый отчёт.

А как устроен контроль у вас?

#ГоворятПервые Выпуск #7

Подборка Telegram-каналов от предпринимателей и управленцев

💬 «Говорят первые» — проект о людях, которые формируют управленческую среду, помогают компаниям и командам расти, делятся практикой управления и рабочими наблюдениями. Здесь мы собираем каналы для тех, кто принимает решения и отвечает за результат.

📌 Этот выпуск посвящён каналам, которые помогают глубже разобраться в управлении людьми, развитии команд, карьерных траекториях и системном подходе к бизнесу.

Рекомендуем ознакомиться:

🔸 Азбука по управлению персоналом и карьерой

Дарья Косарева — HRD с 15-летним опытом в международных компаниях, прошла путь от специалиста по кадрам до HRD. Пишет о развитии карьеры, управлении командами, адаптации, выгорании и сложных управленческих ситуациях.

🔸 Лайфхаки управленца

Сергей Вепренцев — управляющий партнёр компаний «Маркетика» и «Деловая репутация». Делится практикой управления, системного роста команд и управленческими решениями без иллюзий и лишней теории.

🔸 People Management Tech

Владислав Викулов — эксперт по операционной эффективности и управлению персоналом с опытом работы в банках, ИТ и консалтинге. Пишет о том, как HR и управление помогают бизнесу достигать целей через цифры, процессы и бизнес-мышление.

🔸 Ekaterina_HR_notes

Екатерина Никитина — HR и управленец, рассказывает о людях в работе через реальные истории и кейсы. В канале — рынок труда, карьера, управленческие дилеммы и практичные материалы для руководителей и HR.

🔸 Маёров | Бизнес и Управление

Евгений Маёров — предприниматель с 15-летним опытом масштабирования бизнеса и построения управленческих команд. Делится подходами к системному управлению, выходу из операционки и развитию руководителей внутри компании.

______________________

🔥 Автор подборки — Лайфхаки управленца | Видеоресурсы

Как вы поняли по тишине в канале, концовка года у его автора выдалась рабочей и насыщенной.

В черновиках уже 7 постов, буду выдавать их на праздниках.

Всех подписчиков поздравляю с Новым годом! 🌲

Спасибо за интересные дискуссии и темы 👍

В следующем году продолжим 👌

С уважением, Сергей Вепренцев

Бери больше

Прошли праздники. Кто-то из вас работал?

До начала предпринимательства я поработал на государственной службе и в бизнесе. И отлично помню, как молодого карьериста встречала система. «Да зачем это делать, там не наша зона ответственности», «Зачем оставаться после работы, завтра доделаем». Но очень часто, когда нужно достичь результата в нужные сроки, по-другому просто нельзя.

Если вы идёте на поводу у «старожил» системы, вы ставите крест на карьере.

Лайфхак #68
Для карьерного роста всегда нужно делать больше, чем входит в твои обязанности.

Кстати, для того, чтобы занять следующую карьерную ступень, вам просто необходимо иметь более широкий взгляд.

Например, чтобы стать коммерческим директором, вы должны разбираться и в продажах и в обслуживании клиентов, а иногда и в маркетинге.

Поэтому если вы управляя отделом маркетинга начинаете успешно заниматься задачами продаж и обслуживания, угадайте, кто будет первым кандидатом на пост коммерческого директора в случае его смены?

Фильтруйте «советчиков»

В предыдущем посте упомянул про советы «старожил», с которыми неизменно сталкивается каждый новоприбывший.

Неопытные управленцы часто ведутся на слова «признанного авторитета» внутри компании.

Но перед тем как делать это, посмотрите, является ли этот человек примером и авторитетом лично для вас? Хотели бы вы быть на него похожим? Почему?

Только после ответа на эти вопросы можно принять для себя решение о доверии тому или иному человеку.

Лайфхак #69
Умейте разбираться в людях и доверяйте тем, кто пример лично для вас

Примеров вагон и маленькая тележка. Приходит новый руководитель отдела, и ему говорят, что в компании неадекватное руководство, перед ним уволили отличного руководителя отдела. Перед тем, как начинать интерпретировать эти слова и «распускать уши», посмотрите на того, кто вам это говорит. Это успешный управленец? Или обиженный сотрудник, который претендовал на место руководителя, но не смог его получить?

Особенно это касается больших компаний и государственных структур. Там хватает желающих дать «ценные советы» на каждом шагу.

Слушаете таких «старожил»?

Про «Ебш 24/7»

Регулярно в сети вижу адептов секты «Ебш 24/7». На каждом углу они кричат, как важно работать 24/7 — и не просто работать, а трудиться усердно и без отдыха (что, видимо, и вкладывается в сам термин «Ебш»). Именно так, по их мнению, должны действовать настоящие успешные предприниматели и управленцы.

Я с этим категорически не согласен. Каждому человеку нужен отдых, а при жизни в формате «Ебш 24/7» энергия просто не успевает восстанавливаться. Как следствие — истощение сил и выгорание. В отдельных случаях — депрессия.

Эффективный управленец — не тот, кто живёт в режиме «Ебш 24/7», а тот, кто выстраивает систему, позволяющую достигать результатов. Систему, где люди не выгорают, а развиваются. На отдыхе — набираются сил, а на работе — энергично решают свои задачи.

Лайфхак №70:
Обязательно сохраняйте баланс между отдыхом и работой, иначе вам просто не хватит энергии для достижения результатов.

Почему же в соцсетях так популярна тема «Ебш 24/7»? Потому что за такой «активностью» удобно прятать отсутствие реальных достижений. Более того, у адептов есть свой универсальный аргумент: «У тебя нет результатов? Это потому, что ты мало работаешь. Просто больше Ебш — и результат придёт». Найдёте, где в этом утверждении ловушка?

P. S. Некоторые из вас знают термин ИБД — «имитация бурной деятельности». Очень точная характеристика для адептов «Ебш 24/7».

Вездесущие лентяи

В предыдущем посте упомянул ИБД и вспомнил ещё один важный лайфхак, применение которого существенно повышает эффективность вашего подразделения.

Лайфхак #71
Чтобы оценить сотрудника, смотрите не на количество его работы, а на результаты.

Многие скажут, что это очевидно. А я не соглашусь. Регулярно вижу, как до сих пор в компаниях процветают «незаменимые профессионалы». Вот только их незаменимость обеспечивается постоянным присутствием во всех инициативах компании.

Планёрки по проектам — он есть на всех, высказывает своё «авторитетное» мнение, но не берёт ответственность. На кухне, в курилках, на корпоративах — везде такой сотрудник тянет внимание на себя.

Но если посмотреть на результаты работы, то обещания оказываются невыполненными, сроки — сорванными, а часть задач «не его зона ответственности».

Ещё один индикатор для выявления таких сотрудников — у них всегда во всех проблемах виновата система, смежные коллеги или руководитель. Он-то делает всё возможное, но «связан по рукам».

Что делать с такими сотрудниками, думаю, пояснять не нужно. Эффективность, кстати, после принятых мер возрастает в разы. И рабочий климат заметно улучшается.

Встречали таких?

Очередь как сигнал

Вот работаешь себе руководителем, работаешь. И в какой-то момент замечаешь, что к тебе становится очередь желающих что-то обсудить, согласовать, запросить.

Казалось бы — радуйся, вот она слава и успех! Ты всем нужен, ты незаменим.

А суровая правда жизни в противоположном. Очередь к руководителю означает, что без него в компании ничего не работает. У него нет выстроенных процессов и сильных специалистов.

Лайфхак #72
Если к тебе выстраивается очередь — значит, ты стал узким местом.

Конечно, можешь продолжать купаться в «лучах славы». Но за ними тебя будет ждать выгорание и проблемы с вышестоящим руководством.

Нельзя замыкать все процессы на себе. Как только увидел симптомы — сразу размыкай. Начинай делегировать, выстраивать бизнес-процессы, обучать коллег.

Руководитель всегда должен иметь достаточно свободного времени для управленческой работы.

Интересен ваш опыт, поделитесь в комментариях?

Управление региональными подразделениями

Сегодня предлагаю обсудить непростую тему. Недавно встречался с одним из подписчиков канала, обсуждали вопрос, как эффективно построить управление региональными службами внутри большой корпорации.

Сразу вспомнил свой опыт прежней работы, когда в подчинении у меня были сотрудники из 6 регионов и 30 городов. Классическая дилемма, которая возникает в этот момент: как найти баланс между задачами головного офиса и субъектностью на местах. Ведь всегда внутри каждого подразделения будет свой директор, который имеет свое видение. В идеале оно должно совпадать с видением головного офиса, на практике же я не видел такого ни разу.

Дополнительно на это накладывается разница менталитетов. Топ-менеджменту города миллионника крайне тяжело говорить на одном языке не то что с исполнителями, а даже с руководителями региональных подразделений в каком-нибудь стотысячнике. Разрыв мышления колоссальный.

В результате головной офис находится в постоянном недовольстве от действий на местах, а региональные подразделения не понимают, что от них требуется и тихо ненавидят голову.

Приглашаю всех подписчиков обменяться мнениями, какая управленческая модель наиболее эффективна в таком случае?
Как выстроить эффективную коммуникацию? Пишите свои мысли в комментариях. В дальнейшем по мотивам дискуссии сделаем серию постов.

Верните «Книгу жалоб» её автору

Частая ошибка руководителей это смешение личного и рабочего. Одним из таких примеров являются ситуации, когда сотрудники начинают жаловаться на обстоятельства, прося руководство фактически «понять и простить».

Что происходит с тем руководителем, который оказывается излишне сердоболен?

Каждое такое «прощение» вбивает гвоздь в крышку сами знаете чего. Деревянного ящика, в котором лежит его управленческая карьера.

Лайфхак #73

Исключите жалобы из своего управленческого оборота — верните ответственность туда, где она возникла.

Например, один из коллег отправил отчет не в предназначенный для этого бот, а в почту, мотивируя тем, что у него «глючит бот». Другой вместо звонков с корпоративного телефона для обзвона клиентов начал звонить с личного телефона, мотивируя, что «забыл корпоративную трубку в офисе». Третий решил, что ему на этой неделе удобнее работать из дома, «потому что холодно».

Чем чаще руководитель «сочувствует» вместо «управляет», тем быстрее система перестаёт работать.

Не получив отчёта через бот, руководитель не заметил проблему вовремя; обзвон с личного номера оказался фикцией; коллегам, не испугавшимся мороза, пришлось в последний момент перестраивать планёрку и организовывать видеосвязь с тем, кто «работает из дома».

Хорошей практикой в таких случаях может быть предложение сотруднику найти требуемое решение вне зависимости от обстоятельств. А если он отказывается его искать, то предложить выплатить зарплату через месяц, «так как на счетах пока нет денег». Пусть тоже пойдет на встречу. Обычно в такие моменты наступает резкое несогласие ))

А как вы реагируете на жалобы?

Болевые точки найма

У меня 100+ перелетов в год и лучшим решением эффективно проводить время в полетах стало прослушивание подкастов.

Сегодня вернулся из очередной командировки и готов рекомендовать вам отличное интервью на тему найма и увольнения сотрудников.

Сооснователь AMO CRM Михаил Токовинин рассказывает о своих принципах работы и отвечает на вопросы аудитории.

Например, о том, что хорошего топ-менеджера крайне тяжело найти на hh.ru. Работает и обратное правило: топ-менеджеру крайне тяжело устроиться в хорошую компанию на hh.ru. Могу подтвердить это с двух сторон: и когда сам был в топ-менеджменте в найме, и сейчас как работодатель.

Для тех, кому привычен текстовый вариант, оставляю ссылку.

Смотрите, читайте, и давайте обсудим ваши подходы к найму в комментариях. Как нанимать людей? А как увольнять?

ℹ️ Люди решают всё. Как решить, кто эти люди? Михаил Токовинин на ТОК 2025

Чем глубже в лес

Есть такой тип руководителей, которым нужно самим влезть в любой вопрос и дать своё ценное указание. Каюсь, когда-то и сам был таким.

Но вот как интересно воспитала меня жизнь. Чем в большее количество вопросов я влазил, тем больше точек контроля ловил на себя. На этом фоне ответственные за данные вопросы сотрудники наоборот снимали с себя ответственность («шеф же умный, пусть решает»).

Кто изучал в школе физику, помнит: разность потенциалов рождает напряжение. А когда напряжение растет с каждым днём, финал один. Взрыв.

Именно это и происходит, когда руководитель пытается контролировать все вопросы (считая себя самым умным), а его сотрудники перестают работать (считая своего шефа самым умным, поэтому пусть он и решает). Красивая ирония судьбы. Одних руководителей она ведёт к инфаркту, а других — к переосмыслению своего управленческого опыта.

Лайфхак #74
Тотальный контроль невозможен и губителен для руководителя.

Если же вы до сих пор пытаетесь проконтролировать каждый шаг сотрудников, то лучше всего вам быть ремесленником. Работайте сами на себя (как сапожник), контролируйте сами себя. Сбережете время, нервы и даже сколько-то денег заработаете.

Есть у нас тут адепты тотального контроля?

Объемное мышление

Многие управленцы действуют в реактивном режиме. Двигаются по плану, в случае отклонений ищут альтернативные варианты достижения цели.

Приняли сотрудника, он отвалился в первую неделю, ищем нового. Запустили продажи продукта, отстаем от плана, добавим рекламы. Падает маржинальность - начнем резать затраты (особенно любят начинать с зарплат и маркетинга).

Главное действовать быстро! Иначе есть риск не достигнуть результата.

Что в таких случаях делает Жизнь? Оказывается, принятый взамен ушедшего сотрудник тоже уволился, увеличенная реклама привела к падению продаж, сокращение зарплат и маркетингового бюджета привело к падению выручки и оттоку квалифицированного персонала. Хороший урок? Да, но как показывает практика, не для всех. Некоторые уходят на третий, четвертый и n-е круги, пока позволяет энергия.

Лайфхак #74

Развивайте объемное мышление, оно дает на порядок больше возможностей.

Что я вкладываю в понятие «объемное мышление». Это умение видеть всю картину целиком. Видеть не только то, что происходит, но и почему это происходит и к каким последствиям может привести.

Отваливаются сотрудники? Смотрите, почему это происходит (например, в вакансии обещано одно, по факту другое). Продажи идут медленнее, чем планировалось? Посмотрите, кто и как делал план, на что опирался. Какие отзывы покупателей, какой рейтинг у вашего продукта? В случае некачественного продукта увеличение рекламных вложений вместо роста продаж будет продвигать рост антирейтинга: все больше аудитории узнает о том, что ваш продукт не нужно покупать. Если падает маржинальность, то нужно искать причины и в затратах и в продажах в комплексе. Нельзя анализировать только одну грань. Если проседают продажи и вы вместо поиска вариантов роста продаж начинаете работать с уменьшением рекламных бюджетов, то в этот момент сами начинаете дорогу в один конец.

Обрести навык объемного мышления крайне непросто. Но также крайне необходимо. Приходит он только с опытом. На теоретических книгах ему не научишься.

Удается смотреть на рабочие процессы целиком, или работаете по кусочкам?

🧠 #УмХорошоДваЛучше

Как быть, когда руководитель демотивирует коллег?

Ошибки в управлении бывают разными — от слабой постановки задач до демотивирующего поведения. Своими взглядами делятся два эксперта с разным управленческим и исследовательским опытом: Алексей Суханов — руководитель блока исследований СберУниверситета, экс-консультант Big-4, бывший HR-директор Счётной палаты РФ, и Сергей Вепренцев — предприниматель и управляющий партнёр компаний «Маркетика» и «Деловая репутация».

Алексей Суханов подчеркивает, что демотивирующее поведение со стороны руководителя губительно сказывается на нем, и на команде:

Демотивирующее поведение руководителя — однозначно негативное явление. Будет заблуждением считать, что давление или обесценивание заслуг — лучший способ добиваться результатов. Да, это работает. Только возникает вопрос: какова цена?

Чтобы скорректировать нежелательное управленческое поведение, важно искать корневую причину, а не бороться с симптомами.
Например, микроменеджмент может быть следствием недостатка управленческих навыков или проявлением тревожности.

Полезно использовать технику “Пять почему” — последовательно углубляясь в причины проблемы. Часто такую работу эффективнее делать с коучем или психологом.

После этого можно формировать новые привычки поведения — через формат “старт–стоп”:
что перестать делать и что начать практиковать.

Изменение управленческого поведения всегда упирается в три вещи:
— признание индивидуальности людей,
— взаимное уважение
— открытый диалог.

Важно учитывать контекст, в котором находится руководитель.
Он тоже может не справляться со стрессом и нагрузкой — и на контроль своего поведения просто не остаётся ресурса

Сергей Вепренцев отмечает: демотивирующий стиль управления неизбежно разрушает команду и в долгую оборачивается провалом самого руководителя.

В своей практике я несколько раз сталкивался с ситуацией, когда руководитель вместо того, чтобы вдохновлять команду, начинает её демотивировать. Происходит это чаще всего через обесценивание результатов — когда вклад сотрудников не замечается, успехи списываются на случайность, а ошибки выносятся на показ. Такой стиль управления разрушает доверие и вовлечённость, превращает коллектив в набор формально работающих людей, а самого руководителя — в тормоз развития.

Любому управленцу важно помнить: его личные результаты прямо зависят от состояния команды. Задача лидера — объединять, зажигать, создавать атмосферу, в которой людям хочется достигать целей вместе. Если же он выбирает путь давления и обесценивания, он буквально роет себе яму — в долгосрочной перспективе такой подход неизбежно приведёт к падению эффективности, текучке кадров и, в конечном счёте, к собственному провалу.

Если у вас в подчинении оказывается руководитель, который демотивирует коллег, важно вовремя заметить тревожные сигналы и попробовать скорректировать ситуацию: спокойно обсудить причины его поведения, объяснить последствия, показать, как это отражается на результатах. Но если после обратной связи ничего не меняется, с таким руководителем нужно расставаться. Команда повторяет поведение своего лидера, а значит, иногда сохранить эффективность можно только через кадровое решение.

Приходилось ли вам работать с руководителем, который демотивировал команду?
Расскажите в комментариях)

Личный контроль vs «Я не для того их нанимал, чтобы ещё их контролировать»

Много писал о важности контроля в работе руководителя. Но есть ещё одна его грань, которой я пока не касался — не менее значимая.

Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем больше руководителей оказывается в вашем подчинении — от старших специалистов до топ-менеджеров. И кажется, что если это уже управленцы, можно спокойно делегировать им контроль и не вмешиваться.

На практике такой подход нередко приводит как минимум к «пожарам», а как максимум — к замене руководителя и пересборке всего подразделения. Причина проста — отсутствие вашего личного контроля.

Лайфхак №75

Всегда сохраняйте личный контроль за каждым из своих подразделений.

Классический пример. Руководитель службы технической поддержки интернет-провайдера показывает вам отчёты: всё стабильно, проблем нет. Вдруг поступает звонок «сверху» — просят предоставить все обращения по проблеме «зависания ТВ», с которой столкнулся ваш шеф. Делаете выгрузку и выясняете, что таких обращений никто не фиксировал. При проверке записей разговоров оказывается: до 25% звонков связаны именно с этой проблемой. Просто у операторов не было нужной категории в классификаторе, и они ставили «Прочее».

Как же организовать личный контроль, если у вас сотни сотрудников, ведь невозможно проконтролировать каждого?

Вы можете время от времени приходить в отделы и наблюдать за их работой. Можете глубже анализировать отчётность, делать выборочные проверки, просить руководителей объяснять цифры и отклонения, а при подозрениях и несостыковках лично вникать в исходные данные. Я уже писал ранее, что, выбрав путь управленца, вашим главным принципом должен стать: «доверяй, но проверяй».

Личный контроль не даёт вашей системе расслабиться. Мало того, он заставляет её развиваться. А отсутствие контроля и безразличие руководителя убивает эффективность и бизнес.

А вы используете личный контроль? Или считаете, что «я не для того нанимал руководителей, чтобы их контролировать»?

«Чуйка» руководителя

Виктория Ионова @vika_ionova в комментарии подметила ещё один важный момент в работе управленцев. Обычно его называют «чуйкой».

Встречали ситуации, когда руководитель вдруг начинает действовать так, как будто впереди большая беда, хотя ничего её не предвещает? Или принимает абсолютно нелогичные, на ваш взгляд, решения, которые впоследствии оказываются правильными?

Лайфхак №76

Изучайте «чуйку» других коллег — в ней скрыты самые полезные знания.

Я в своё время занялся этим и начал общаться с коллегами: почему они принимали то или иное неочевидное решение? И пришёл к выводу, что эти решения были нелогичными на мой взгляд, но абсолютно логичными с точки зрения собеседника. У меня просто не было соответствующего опыта, поэтому я не мог предвидеть такого развития ситуации.

К примерам? 👇

Руководитель просит менеджера проекта пересчитать бюджет ещё раз, хотя цифры уже сверены. Конечно, сотрудник воспринимает это как недоверие и находится в недоумении: зачем пересчитывать то, что уже проверено (к тому же он проверил бюджет нейросетью)? В результате проверки в отчёте обнаруживается ошибка в формуле, из‑за которой тарифы на услугу оказываются рассчитаны неверно, и компания могла начать работать «в минус».

В чём здесь «разность потенциалов»? В том, что руководитель уже ходил по граблям с неверной оценкой бюджета. Он уже принимал ответственность за такие ошибки и знает их реальную цену. А сотрудник ещё верит в то, что Excel не может ошибаться, а даже если и ошибается, то «нейросеть уже всё перепроверила».

Когда вы видите «чуйку» у опытного руководителя — попробуйте понять, как он это делает. Что скрыто за вашим собственным непониманием? Тогда вы сможете обогатиться опытом, который не записан в учебниках. Но если же стажер предлагает вам свои решения, аргументируя, что у него «чуйка» — семь раз подумайте прежде, чем соглашаться ))

Кстати, как у вас самих с «чуйкой»? Помогает или скорее заводит за угол?