📌Ситуация:
На одном из предприятий оборонной промышленности внезапно начался массовый отток рабочих. Примечательно, что это произошло после недавнего повышения зарплат. Сейчас устроиться на работу квалифицированному рабочему не проблема, предприятия ВПК работают на полную мощность, в три смены, и квалифицированные кадры нужны как никогда.

Сотрудники называли разные причины своего ухода: от удалённости работы до семейных обстоятельств. Такие формулировки были и раньше, но сейчас текучесть резко выросла, что вызвало подозрения.

🤖Что обнаружилось:
При более глубоком анализе выяснилось, что в цехах внедрили систему с искусственным интеллектом — так называемый «Умный цех». По сути, это система постоянного мониторинга сотрудников: фиксация времени работы, разговоров, перерывов, походов в туалет и т.д. Любое отклонение от норм слегка снижало премию. Цель была понятна: повысить дисциплину и производительность за счёт более эффективного использования рабочего времени.
Вычеты из зарплаты были незначительными, штрафы были и раньше. Как оказалось, ключевое - это недоверие и сам факт тотального контроля.

Попробуйте догадаться, что сказал руководитель, когда узнал о
причинах увольнений? Правильно! «Это уходят бездельники! Пусть уходят».
Логика железная. Но все-таки не покидает ощущение, что это уже перебор и больше стало походить на цифровой концлагерь.

Так совпало, что сегодня на просторах Телеграм встретился пост на аналогичную тему (видимо, это уже тренд). Автор решил задать вопрос об этичности такой слежки ИИ и получил ответ:

Превращение технологий в злых церберов– это не проблема нас — «машин», это проблема тех людей, которые не умеют нас использовать.

❓Вопрос:
Как вы думаете, компания действительно теряет только «бездельников»? Как можно исправить ситуацию? И нужно ли это делать?

Экосистема вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения

Друзья, приветствуем вас! 🌸
Встречайте весеннюю супер акцию!

Только до конца апреля 2025 года у вас есть уникальный шанс
получить годовой доступ к платформе для проведения опросов персонала simonitor.com по цене — от 8 рублей за 1 участника!


Преимущества платформы:

✅ Надёжная методология: Проводите опросы вовлечённости и удовлетворённости с гарантией точных результатов.

✅ Универсальность: Создавайте любые другие опросы под различные HR-задачи.

✅ Автоматизация и аналитика: Получайте готовые отчёты, управляйте опросами из личного кабинета, выгружайте и анализируйте данные с лёгкостью.

✅ Поддержка 24/7: Наша команда всегда на связи, чтобы помочь с техническими и методологическими вопросами.


Специальные предложения для вас:
📌120 тыс.руб. за годовой доступ с лимитом 10 000 участников (12 руб./участник).
📌200 тыс.руб. за годовой доступ с лимитом 20 000 участников (10 руб./участник).
📌280 тыс.руб. за годовой доступ с лимитом 35 000 участников (8 руб./участник).


До 30.04.2026 вы сможете проводить неограниченное количество опросов в рамках выбранного лимита участников.

Не упустите шанс!
📞Звоните: +7 (495) 121-08-18
📩Пишите: info@simotone.com или в Телеграм
Мы с радостью расскажем подробности и ответим на все ваши вопросы.

С любовью к вашим исследованиям,
Команда simonitor
Экосистемавовлечённости SIMOTONE

По многочисленным просьбам к весенней акции решили добавить еще один тариф:

📌45 тыс.руб. за годовой доступ с лимитом до 3 000 участников (15 руб./участник)

Условие такое же: до 30.04.2026 вы сможете проводить неограниченное количество опросов в рамках выбранного лимита участников.

Для подключения тарифа напишите нам или
позвоните +7(495) 121 08 18

Желаем вам приятной работы!
Команда simonitor
Экосистема вовлеченности SIMOTONE

Еще раз о доверии

В своей книге «Скорость доверия. То, что меняет все» Стивен Кови говорит о том, что низкое доверие ведет к тайным планам, интригам, межличностным конфликтам и мышлению в духе "выиграл/проиграл". Низкий уровень доверия замедляет все — любые решения, коммуникации и отношения. А высокий уровень доверия, соответственно, создает высокую скорость.

Кови выводит примерно такую формулу:
Когда доверие падает, скорость снижается, а затраты взлетают вверх:
↓ Доверие = ↓ Скорость ↑ Затраты
Когда доверие растет, скорость тоже возрастает, а затраты снижаются:
↑ Доверие = ↑ Скорость ↓ Затраты


Наглядный пример, думаю, знакомый многим. Кови описывает ситуацию, когда на совещании он предложил разумное решение в HR для компании, менеджерам оно понравилось, все полностью с ним согласились. Но менеджеры сами не могли одобрить его. На такое изменение мог решиться только глава отдела. Кови пошел к
нему и повторно провел презентацию, ему также понравилась идея, но он также «перевел стрелки» в этот раз на совет директоров. И даже там Кови сказали, что ему нужно обратиться к еще более высокому руководству.
Вы видите, сколько Кови потратил времени на поиски ответственного лица?

Это касается и уровня отношений Лидер – Команда, Организация – Сотрудники.

Стоит заподозрить человека в том, что он преследует личные интересы, как все, что он делает, начинает вызывать подозрение. Махатма Ганди

То есть, если мы хотим, чтобы скорость росла и затраты снижались, надо повышать уровень доверия. Кови подробно разбирает тему доверия в своей книге, нет смысла здесь это пересказывать.

В этой связи только хотела напомнить про известные
исследования профессора информатики Джуди Олсон, которая изучала необходимые условия для формирования доверия в Сети. В текстовых сообщениях, передаваемых по Сети, отсутствуют такие индикаторы доверия, как интонация, выражение лица и язык тела. Олсон обнаружила, что участники эксперимента для оценки искренности использовали скорость реакции. Участникам коммуникаций, действующим быстро, доверяют больше, даже если ответ информирует, что его вопрос принят и с ним свяжутся в самое ближайшее время.

В контексте общения с сотрудниками через опросы это
означает, что давать обратную связь надо обязательно и давать ее оперативно.Отличная демонстрация доверия/недоверия – это ехидные замечания сотрудников, обсуждения и сомнения в анонимности проводимых опросов. То есть, с их точки зрения, вы, скорее всего, проводите опросы не с той целью, о которой говорите.


Эльвира Губайдуллина
Методолог Экосистемы вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты
вовлечения

Есть такое когнитивное искажение, которое называется «наивный цинизм» (Naive Cynicism).
Решила об этом написать, поскольку в работе с вовлеченностью
оно очень мешает.

Наивный цинизм – это когнитивное искажение, при котором мы ждём от другого человека более эгоистического поведения, чем есть на самом деле.

Это искажение свойственно многим руководителям в отношении своих сотрудников. Может быть, вы слышали фразы типа:
«Всем нужны только деньги»,
«Да они все готовы уйти, если им предложат лучше условия»,
«Им нет никакого дела до моих забот и проблем компании»,
«Каждый на самом деле думает только о себе».

Большая проблема заключается в том, что наивный цинизм мешает создать сплоченную команду, в основе которой должен быть не личный интерес каждого, а цель и интересы команды. Если у руководителя команды есть такое искажение, то о настоящей командной работе можно забыть.

Наивный цинизм мешает выстроить длительные и здоровые
партнерские отношения. Ты постоянно ждешь, что тебя предадут и все вокруг эгоисты, которые преследуют только свои личные цели. В какой-то момент ты разрушаешь эти отношения своими вечными подозрениями и намеками.

Причем это действительно когнитивные штучки, я бы сказала, последствия работы «дурной головы». В этом случае можно сказать: лучше не думать, чем думать. Предыдущий опыт, негативные установки мешают выстраивать отношения с окружающими и усложняют взаимодействие с людьми. И вот что интересно. Вы можете заметить, что сам человек в работе совсем не ведет себя как эгоист и стремится к командной работе, но почему-то всех остальных подозревает в эгоизме.

И не зря это искажение так называется. Очень наивно полагать, что у людей нет альтруистических потребностей, желания быть полезными и помогать другим людям бескорыстно. Наоборот! Исследования показывают, что это самый мощный драйвер мотивации. Именно поэтому у руководителей с такими искажениями есть существенные ограничения в работе с мотивацией своих сотрудников.

Что тут делать? На мой взгляд, единственный работающий способ для взрослых людей - это создавать им другой опыт, где они могут убедиться, что люди все-таки способны (и хотят!) что-то делать для других людей, не держа все время в уме свою личную выгоду.

Эльвира Губайдуллина
Методолог экосистемы SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты
вовлечения

Друзья, всем привет! Ловите новость👇

24-го апреля "злые птички" Андрея Сорокина (владельца канала
«Злой HR») слетаются в гости к SuperJob! На эту закрытую встречу приглашаются также друзья SuperJob и SIMOTONE.

Мы с Андреем решили этой весной организовать «слет», а команда SuperJob любезно пригласила к себе в московский офис.

Кто сможет, обязательно приходите! Будет много полезных знакомств и теплого общения.
О вовлеченности тоже обязательно поговорим 😊

Дополнительная информация и регистрация по ссылке https://www.superjob.ru/hr-meetup-2025-04

До встречи!

Встреча 1+1. При чем тут гамбургер?

Некоторые руководители убеждены, что встреча 1+1 предназначена для того, чтобы дать сотруднику обратную связь. Часто насильно, когда сотрудник ее не просит.

Как инструмент повышения вовлеченности персонала встреча 1+1 становится все более популярна. Руководителей учат проводить такие встречи и внедряют их в процессы.

Все правильно. Только корпоративная культура с фокусом на негатив никуда не делась. Своей главной задачей руководители продолжают считать необходимость указать сотруднику на ошибки. Но поскольку их учили проводить встречу на позитиве и в процессе обязательно похвалить сотрудника, получается такой гамбургер: сначала улыбки, «спасибо», «в целом ты молодец», потом толстая котлета критики и сверху все это накрывается легким приятным фидбеком.

Очень часто «котлета» все разрушает. Менеджеры настолько неудачно дают развивающую обратную связь, что «сдобная булочка» сверху встречу уже не спасает.

Два ключевых правила для руководителей:
1️⃣ Встреча 1+1 – для сотрудника, а не для вас. Это его время, его вопросы, его развитие.
2️⃣ Ваша задача – не говорить, а слушать. Услышать, а не поучать.

Посмотрите на сценарии встреч 1+1 ваших руководителей, поприсутствуйте на этих встречах. Важно не дискредитировать этот инструмент, поскольку он действительно очень полезный в работе с вовлеченностью.

Губайдуллина Эльвира -
методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE

опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения

#пятничное

Будем теперь использовать для фильтров по возрасту 😀

Оптимальная мотивация

Американские психологи Роберт Йеркс и Джон Додсон в начале
19 века проводили интересные эксперименты и доказали несостоятельность главного закона бихевиористов в области мотивации: чем сильнее стимул, тем больше мотивация.

В 1908 году они проводили эксперименты на мышах и установили: чтобы научить животных проходить лабиринт, лучше подходит средний уровень мотивации (она задавалась интенсивностью ударов тока).

Мы уже касались этого вопроса, когда говорили об инсайтах и потоковом состоянии. Здесь о том же, только, как говорится, «вид сбоку». Просто используйте эту информацию как еще одно доказательство правила.

Короче говоря, экспериментально было установлено, что для лучшей производительности требуется оптимальный уровень мотивации, который зависит от сложности задачи:
🔹 для сложных задач — слабая мотивация (2—3 по 10-балльной шкале),
🔹для средних — средняя (около 5),
🔹для простых — высокая (7—8 и даже выше).

Что это означает простыми словами?
Если задача простая и требует стереотипных и шаблонных решений, то требуется довольно сильная мотивация (стимулирование).
Если задача сложная и требует творческого подхода (состояния потока), то сильная мотивация (стимулирование) вредна. Сильная мотивация, вызывающая тревогу/стресс, будет провоцировать человека на типовые, шаблонные
решения.

Простая неинтересная задача при слабой мотивации создает условие для низкой эффективности или даже для отказа от выполнения задачи. Тут ключевой вопрос: зачем мне это нужно?
Сложная и интересная задача мотивирует сама по себе. Дополнительное сильное стимулирование (текущий контроль, жестко ограниченные сроки, возможные штрафы или, наоборот, шанс много заработать и т.д.) вызовет нежелательные эмоциональные реакции (напряжение, волнение, стресс и т. п.), что в свою очередь приведет к ухудшению деятельности.

Практический вывод такой:
если вам требуется выполнение простых задач по шаблону, то стимулируйте активно. Если же надо решить сложную задачу – отпустите,
не давите, дайте достаточно времени и не будоражьте сильно последствиями за неудачу или удачу.

Эльвира Губайдуллина,
методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE

опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения

Говорят, грядут сильные магнитные бури.
Надо сегодня побольше улыбаться)

Настроение в средопятницу 🦜😁

У нас 92% вовлеченности! Ура?

Уже давно мы говорим о том, что показатели вовлеченности
будут снижаться. И писали об этом. Это, как говорится, уже тренд. Пока, к сожалению, не для всех очевидный. Поэтому, думаю, повториться стоит.

Кроме того, на этот пост меня натолкнули 2 события:
1. Недавняя встреча с представителями HR-сообщества, на котором мы обсуждали тренды в работе с вовлеченностью. На мой вопрос: «Зачем могут быть нужны высокие показатели вовлеченности» (честно, ожидала в ответ услышать что-то про HR-бренд) первое, что я услышала: «Чтобы HR-ам достичь свои KPI и чтобы успокоить топ-менеджеров». Что, серьезно? HR-ы радуются запредельным показателям вовлеченности, поскольку это и есть их KPI?
2. Комментарии в одном популярном канале незнакомого
мне HRD о вреде высоких показателей вовлеченности для реализации HR-стратегии. Когда запредельная вовлеченность удивительным образом сочетается с запредельной текучестью.

Эти два пункта про одно и то же. Тут принципиальный вопрос такой: вашей компании нужен рост вовлеченности персонала или нет?

Если вы рассматриваете персонал как ресурс для реализации стратегии бизнеса, то для вас очевидный ответ «да». Доля расходов на персонал в среднем в структуре затрат составляют 30-40%. Есть отрасли, где эта доля выше. Для бизнеса это существенные затраты. И их оптимизация (не только за счет сокращения бюджетов, но и за счет роста производительности труда) - важная задача.
Если же вы далеки от стратегических вопросов (к сожалению, иногда HR-блок как стратегический партнер не воспринимается), то тогда, наверное, смысла в показателях вовлеченности для вас действительно мало.

Но давайте не будем о грустном. Допустим, что HR-блок – стратегический партнер бизнеса (как это и должно быть). Для тех, кто понимает, что вовлеченность повышать действительно надо, я хочу напомнить знаменитую формулу перемен Бекхарда:

D (неудовлетворенность) х V (видение перспектив) х F (конкретные шаги) > R (сопротивление).

Движущая сила перемен (левая сторона формулы) должна превышать сопротивление этим переменам (правая сторона).

Не обсуждаем всю формулу, коснемся только переменной D (неудовлетворенность). Все просто. Для того, чтобы изменения случились, надо быть недовольным текущей ситуацией. Текущая ситуация НЕ должна вас устраивать.
Опрос – это диагностика текущей ситуации. Запредельно высокие показатели вовлеченности говорят о том, что у вас в целом все замечательно и изменения не нужны. По формуле происходит обнуление движущей силы перемен.

В связи с этим у меня только один вопрос: это то, что вам на самом деле нужно или нет?


Эльвира Губайдуллина
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения

Про коммуникации в проектах вовлеченности

В науке об управлении существует течение под названием Requisite Organization («Эффективная организация»). Потратив много лет на исследования, канадский ученый Эллиот Джекс сформулировал принципы Requisite Organization, следуя которым организация выйдет на 100% результативность сотрудников.

О теории Джекса много информации в открытых источниках, вы всегда можете посмотреть. Я же коснусь только вопроса коммуникации, которая очень важна в проектах вовлеченности.

Основная идея в том, что всех людей можно разделить на 8 страт. Принадлежность к той или иной страте определяется, прежде всего, уровнем мыслительного потенциала человека и способности видеть будущее (то есть его горизонт). Например, кассир в магазине видит будущее в пределах смены, максимум месяца. Дальше ему неинтересно. Директор магазина – от месяца до квартала и т.д.

В контексте коммуникаций очень важно понимать, что у каждой
страты не только свой уровень мыслительного потенциала, но и свой язык. Интересный эффект заключается в том, что взаимодействие между стратами возможно только в пределах +/- один. Без потерь донести информацию через несколько уровней оказывается практически невозможным. Получается ситуация «моя твоя не понимать».

И еще важная вещь, которая уже больше относится к управлению изменениями. Лучше всего воспринимается сообщение, которое получено от руководителя, то есть от лица, находящегося выше в организационной иерархии.

Получается, что коммуникация гораздо более эффективна тогда, когда о новостях и изменениях каменщику сообщает мастер участка, а мастеру участка – прораб и т.д.

Желательно это учитывать, когда вы планируете коммуникацию в проектах вовлеченности. Например, мы всегда рекомендуем привлечь линейных руководителей в процессе подготовки рядовых сотрудников к опросу. Практика показывает, что такая подготовка дает максимальный эффект.

Теперь вы понимаете почему.

Эльвира Губайдуллина
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения