Когда нужен аудит HR-процессов?

Во-первых, если вы задались этим вопросом, он наверняка необходим:) Во-вторых – когда новому менеджменту нужно понять положение дел в компании. В-третьих, если растет отток. Даже необязательно растет: допустим, вы его измерили, сравнили с рыночными показателями и увидели, что дела у вас идут не очень. У меня был кейс, когда компания за год потеряла на оттоке сумму, равную стоимости самолета. А чтобы понять, почему сотрудники увольняются или плохо работают, и нужен аудит.

Аудит часто вскрывает интересные вещи. Например, однажды я проводил его в компании, где 72% сотрудников оценили свою удовлетворенность от работы на 4 и 5 баллов по пятибалльной шкале. Вроде бы все хорошо, откуда отток? А в процессе опросов оказалось, что:

— почти половина персонала только в общих чертах знает, чего от них ждет руководитель, а то и вовсе про это не в курсе
— почти четверть чувствует себя на работе «так себе» и говорят о том, что выгорают
— больше половины уверены, что ценности компании формальны либо отсутствуют
— некоторые страдают от того, что почти не видят непосредственного руководителя, а вышестоящего руководителя многие из них не знают даже по имени

Тут и начинают вырисовываться проблемы, над которыми надо работать.

К вопросу о целеполагании в компании.

Любые цели ставятся сверху вниз. Если вы планируете заработать N денег за год, вы разбиваете эту цель на задачи поменьше и спускаете менеджменту – и так вплоть до линейных сотрудников. Но в этой цепочке каждый должен знать конечную цель – то есть для чего он делает свою работу. То есть курьер, который должен доставить 1000 банковских карт до обеда, знает, что тем самым он вносит свой вклад в цель банка. Например, заработать N рублей за 12 месяцев.

Если вы настроили этот процесс корректно, то каждая маленькая задача будет действительно работать на общую цель, а мотивация сотрудников вырастет.

Этот принцип работает для любых целей, в том числе для личных. Даже мечта стать миллионером перестает казаться несбыточной, если разложить ее на задачи и подзадачи – до самых простых шагов.

Наем джунов – это всегда социальная миссия.

Даже хороший джуниор, у которого есть хотя бы год опыта – не самостоятельная единица. За ним нужно приглядывать, что-то перепроверять, валидировать его решения. К нему прикрепляют наставника, который его обучает, оплачивают дополнительное образование. На эту систему сопровождения уходит много времени и денег.

Конечно, есть исключения: если перед вами стоит простая задача, требующая множества рабочих рук, лучше набрать на нее джунов, а не отрывать от проектов опытных специалистов. Но в большинстве случаев джун требует инвестиций, причем с непонятным сроком окупаемости: вероятность, что он останется с вами, дорастет до мидла и начнет приносить огромный вэлью, не так высока.

Но компании, обучающие «зеленых» специалистов, растят рынок разработчиков и постепенно сокращают их дефицит в стране. Конечно, результаты этого мы увидим не завтра – а, скажем, в горизонте нескольких лет.

Так и получается, что подбор джунов – либо социальная ответственность, либо необходимость.

Чем отличается сотрудник на удаленке от сотрудника в офисе? Тем, что он курит не с коллегами, а с друзьями по лестничной площадке. Все мифы о том, что на удаленке у сотрудников падает мотивация и продуктивность, не имеют никакого отношения к реальности.

Мотивация не связана с тем, где физически находится человек. Она складывается из грамотного целеполагания, интересных задач, профессионального и карьерного роста. Бывают и другие случаи: например, у сотрудника нет желания развиваться, но ему нравится делать свою работу и получать хороший фидбек.

Все эти правила справедливы и для удаленки, и для офиса. Если менеджер может настроить эти процессы – команда будет отлично работать и дистанционно. Если не может – то и в офисе замотивировать никого не получится.

Единственное отличие: в офисе сотрудники опыляются друг о друга сами собой, а на удаленке менеджеру нужно самому налаживать коммуникацию внутри команды. Но об этом я расскажу отдельно.

Один из важнейших факторов жизненного пути сотрудника – его развитие: профессиональное, карьерное и зарплатное. Если его не происходит, то в какой-то момент менеджмент начинает наблюдать в отчетах растущую кривую оттока. Отток – это дорого, поэтому в развитие персонала нужно инвестировать время, силы и ресурсы.

Как правило, сотрудника «ведет» непосредственный руководитель. И хорошо, если ему не приходится с нуля придумывать план роста для каждого, и все процессы прописаны хотя бы примерно. То есть у вас есть готовая система карьерного роста, матрица компетенций, которая его регулирует, понятное внутреннее обучение. Это значит, что в развитии персонала участвует не только руководитель, но и все те, кто составляет эту систему: например, в ИТ – СТО, техлиды/тимлиды и тп. Иногда ИТ-бизнес нанимает специальных людей для развития отдельной компетенции в команде. Например, если у вас 500 джавистов, точно стоит задуматься о том, кому доверить задачу вести их и апгрейдить.

А контролирует и направляет все эти процессы отдельный HR-специалист или группа специалистов, training and development. Если у вас его нет – точно стоит задуматься.

Тема ИТ-курсов настолько благодатная, что ей можно посвятить целую колонку. Что я и сделал: на VC вышел мой текст о том, как стать востребованным айтишником за три месяца и зарабатывать от 100 тысяч уже во время учебы.

Вы, наверное, догадываетесь, какой будет ответ на этот вопрос:) Как и том, можно ли без опыта коммерческой разработки устроиться на нормальный проект, сразу получить хорошую зарплату и за год вырасти до мидла – все то, что обещает реклама онлайн-курсов. В колонке я рассказал:

- почему ИТ-курсы так популярны, несмотря на неуспех выпускников
- почему работодатели отказывают выпускникам еще на этапе резюме
- что стоит за обещаниями гарантированно трудоустроить клиентов или вернуть деньги
- в чем курсы действительно могут быть полезны

А еще про обманутые ожидания, стажировки и работу под пальмами с пина-коладой.

В общем, переходите по ссылке, читайте – и как всегда, буду рад вашей обратной связи!

Начну с простого вопроса: есть ли в вашей компании HR-стратегия? Ответы бывают разными: «да», «да, но только на бумаге», «вроде бы да», «не знаю», «нет». А между тем это неотделимая часть бизнес-стратегии, поскольку цель всего HR – решать задачи компании руками людей. То есть HR-стратегия – это план работы с сотрудниками, который поможет вам добраться до целевой точки за конкретный промежуток времени.

Например, вы хотите запустить какой-то продукт к концу года и заработать на нем энную сумму. Для этого вам нужно набрать команду, выстроить процессы и следить, чтобы сотрудники были довольны, замотивированы и не хотели сбежать. Вот вам одна из стратегических целей.

Еще один фактор, на основе которого строится HR-стратегия – текущая ситуация в команде: уровень оттока, удовлетворенность сотрудников, время и деньги, которые вы тратите на подбор и жизнь в компании, и так далее. Если эти показатели надо улучшать, вы закладываете это в стратегию. Если нужно поддерживать на текущем уровне – тоже.

Наконец, есть внешние факторы, которые напрямую влияют на ваш бизнес и, соответственно, на сотрудников. Вспомним ковид, когда всем пришлось в пожарном режиме переводить команды на удаленку. Предугадать такие события нельзя – зато можно перенимать хорошие HR-практики, которые будут спасать команду и компанию в подобных ситуациях. Та же удаленка существовала задолго до пандемии: еще в 2013-м о ней написали классную книгу «Remote» Джейсон Фрайд и Дэвид Хансен из «37signals». В 2015-м, например, я уже работал со своей командой в IT Agency в домашнем формате. Но в 2020-м все равно случился коллапс, и компании потеряли кучу времени и денег в попытках настроить удаленную работу. Кроме тех, кто это успел сделать раньше.

Вспомните об этом, когда будете работать над HR-стратегией:)

15 ноября буду выступать на большой конференции про подбор персонала HUMAN.

Темы мероприятия, как на подбор: альтернативные источники поиска кандидатов (помимо святая святых), внутренний подбор и переквалификация, автоматизация воронки, заботливые треки онбординга и адаптации, построение HR-бренда, о котором я скоро хочу рассказать в нескольких постах, а также работа с нейросетями. И, конечно же, мое любимое — кейсы массового найма.

Отдельная тема — индивидуальный подход и культура роста.

Кейсы от 50+ спикеров, многие из которых поделятся опытом впервые. Я буду рассказывать про подбор, вы меня знаете.

Со мной в шикарной команде спикеров собрались:
― Юлия Бобкова, Recruitment Team Lead, Тинькофф;
― Татьяна Кора, Глава централизованной службы подбора, Газпром-нефть;
― Владислав Шаргин, руководитель подбора и адаптации персонала, Самокат;
― Екатерина Недельчо, Руководитель Единого центра по подбору персонала, АШАН Ритейл Россия;
― Юлия Корочкина, HRD, ТЕХНОНИКОЛЬ;
― Алена Курская, Руководитель службы сквозных процессов управления эффективностью сотрудников, Яндекс;
― Яна Николенко, Начальник отдела по работе с IT-персоналом и HR-брендом, Sportmaster Lab;
― Людмила Макарова, Директор по управлению талантами, Ростелеком-Солар.

Посмотреть программу можно по ссылке

Организаторы уже сформировали программу и сейчас прорабатывают детали этой движухи. Цитирую: «всё для того, чтобы конференция получилась заботливой, а вы 15 ноября это ощутили!»

Конференция подойдет эйчар, у которых сейчас приоритет на подбор персонала.

Прсоединяйтесь! Как обычно, буду рад

Я как-то говорил, что единственное значимое отличие удаленки от офиса – необходимость наладить коммуникацию внутри распределенной команды. В офисе это происходит само собой: там есть общее пространство, кафе, курилка, сотрудники проводят много времени вместе и естественным образом общаются. На удаленке это общение нужно инициировать и менеджерить – иначе люди закроются в своем мирке, перестанут переопыляться друг о друга, а это влияет на качество работы и провоцирует отток.

Поэтому в распределенных командах приходится уделять больше внимания внутренним коммуникациям. От включенных камер на зум-коллах, формальных и неформальных чатиков до офлайн-корпоративов.

Во всем остальном работа с сотрудниками на удаленке ничем не отличается от офисной. Если в компании плохое целеполагание, она не занимается развитием людей, не решает их боли, не заботится о карьерном росте и много других «не», сотрудники будут разбегаться как на удаленке, так и в офисе.

Показатели эффективности HR-стратегии условно можно разделить на два типа. Первый – это все, что относится непосредственно к персоналу: отток, удовлетворенность, лояльность, срок жизни в компании. Второе – бизнес-метрики, на которые в том числе направлена работа всего HR, пусть даже очень часто кажется, что влияние крайне косвенное (на самом деле нет) – рост выручки, аудитории клиентов, производства и так далее. Делать такие замеры нужно регулярно и смотреть на корреляцию графиков.

А дальше начинается интересное. Корреляция эта не прямая. То есть если у вас уменьшается отток, растет eNPS, а бизнес разваливается – вполне может быть, что проблема кроется в продукте или финансовой модели. А может, просто ваши сотрудники с обеда пьют Моёт прямо на рабочем месте, ничего не делают, а вы им еще и платите выше рынка. Лояльность у них зашкаливает, но пользы от этого никакой. Универсальных формул нет: проблема может быть в чем угодно.

Более того: если у вас все классно и в бизнесе, и в HR, все равно нужно постоянно мониторить показатели, потому что «все классно» – довольно нестабильная переменная.