Когда нужен аудит HR-процессов?

Во-первых, если вы задались этим вопросом, он наверняка необходим:) Во-вторых – когда новому менеджменту нужно понять положение дел в компании. В-третьих, если растет отток. Даже необязательно растет: допустим, вы его измерили, сравнили с рыночными показателями и увидели, что дела у вас идут не очень. У меня был кейс, когда компания за год потеряла на оттоке сумму, равную стоимости самолета. А чтобы понять, почему сотрудники увольняются или плохо работают, и нужен аудит.

Аудит часто вскрывает интересные вещи. Например, однажды я проводил его в компании, где 72% сотрудников оценили свою удовлетворенность от работы на 4 и 5 баллов по пятибалльной шкале. Вроде бы все хорошо, откуда отток? А в процессе опросов оказалось, что:

— почти половина персонала только в общих чертах знает, чего от них ждет руководитель, а то и вовсе про это не в курсе
— почти четверть чувствует себя на работе «так себе» и говорят о том, что выгорают
— больше половины уверены, что ценности компании формальны либо отсутствуют
— некоторые страдают от того, что почти не видят непосредственного руководителя, а вышестоящего руководителя многие из них не знают даже по имени

Тут и начинают вырисовываться проблемы, над которыми надо работать.

К вопросу о целеполагании в компании.

Любые цели ставятся сверху вниз. Если вы планируете заработать N денег за год, вы разбиваете эту цель на задачи поменьше и спускаете менеджменту – и так вплоть до линейных сотрудников. Но в этой цепочке каждый должен знать конечную цель – то есть для чего он делает свою работу. То есть курьер, который должен доставить 1000 банковских карт до обеда, знает, что тем самым он вносит свой вклад в цель банка. Например, заработать N рублей за 12 месяцев.

Если вы настроили этот процесс корректно, то каждая маленькая задача будет действительно работать на общую цель, а мотивация сотрудников вырастет.

Этот принцип работает для любых целей, в том числе для личных. Даже мечта стать миллионером перестает казаться несбыточной, если разложить ее на задачи и подзадачи – до самых простых шагов.

Наем джунов – это всегда социальная миссия.

Даже хороший джуниор, у которого есть хотя бы год опыта – не самостоятельная единица. За ним нужно приглядывать, что-то перепроверять, валидировать его решения. К нему прикрепляют наставника, который его обучает, оплачивают дополнительное образование. На эту систему сопровождения уходит много времени и денег.

Конечно, есть исключения: если перед вами стоит простая задача, требующая множества рабочих рук, лучше набрать на нее джунов, а не отрывать от проектов опытных специалистов. Но в большинстве случаев джун требует инвестиций, причем с непонятным сроком окупаемости: вероятность, что он останется с вами, дорастет до мидла и начнет приносить огромный вэлью, не так высока.

Но компании, обучающие «зеленых» специалистов, растят рынок разработчиков и постепенно сокращают их дефицит в стране. Конечно, результаты этого мы увидим не завтра – а, скажем, в горизонте нескольких лет.

Так и получается, что подбор джунов – либо социальная ответственность, либо необходимость.

Чем отличается сотрудник на удаленке от сотрудника в офисе? Тем, что он курит не с коллегами, а с друзьями по лестничной площадке. Все мифы о том, что на удаленке у сотрудников падает мотивация и продуктивность, не имеют никакого отношения к реальности.

Мотивация не связана с тем, где физически находится человек. Она складывается из грамотного целеполагания, интересных задач, профессионального и карьерного роста. Бывают и другие случаи: например, у сотрудника нет желания развиваться, но ему нравится делать свою работу и получать хороший фидбек.

Все эти правила справедливы и для удаленки, и для офиса. Если менеджер может настроить эти процессы – команда будет отлично работать и дистанционно. Если не может – то и в офисе замотивировать никого не получится.

Единственное отличие: в офисе сотрудники опыляются друг о друга сами собой, а на удаленке менеджеру нужно самому налаживать коммуникацию внутри команды. Но об этом я расскажу отдельно.

Один из важнейших факторов жизненного пути сотрудника – его развитие: профессиональное, карьерное и зарплатное. Если его не происходит, то в какой-то момент менеджмент начинает наблюдать в отчетах растущую кривую оттока. Отток – это дорого, поэтому в развитие персонала нужно инвестировать время, силы и ресурсы.

Как правило, сотрудника «ведет» непосредственный руководитель. И хорошо, если ему не приходится с нуля придумывать план роста для каждого, и все процессы прописаны хотя бы примерно. То есть у вас есть готовая система карьерного роста, матрица компетенций, которая его регулирует, понятное внутреннее обучение. Это значит, что в развитии персонала участвует не только руководитель, но и все те, кто составляет эту систему: например, в ИТ – СТО, техлиды/тимлиды и тп. Иногда ИТ-бизнес нанимает специальных людей для развития отдельной компетенции в команде. Например, если у вас 500 джавистов, точно стоит задуматься о том, кому доверить задачу вести их и апгрейдить.

А контролирует и направляет все эти процессы отдельный HR-специалист или группа специалистов, training and development. Если у вас его нет – точно стоит задуматься.

Тема ИТ-курсов настолько благодатная, что ей можно посвятить целую колонку. Что я и сделал: на VC вышел мой текст о том, как стать востребованным айтишником за три месяца и зарабатывать от 100 тысяч уже во время учебы.

Вы, наверное, догадываетесь, какой будет ответ на этот вопрос:) Как и том, можно ли без опыта коммерческой разработки устроиться на нормальный проект, сразу получить хорошую зарплату и за год вырасти до мидла – все то, что обещает реклама онлайн-курсов. В колонке я рассказал:

- почему ИТ-курсы так популярны, несмотря на неуспех выпускников
- почему работодатели отказывают выпускникам еще на этапе резюме
- что стоит за обещаниями гарантированно трудоустроить клиентов или вернуть деньги
- в чем курсы действительно могут быть полезны

А еще про обманутые ожидания, стажировки и работу под пальмами с пина-коладой.

В общем, переходите по ссылке, читайте – и как всегда, буду рад вашей обратной связи!

Начну с простого вопроса: есть ли в вашей компании HR-стратегия? Ответы бывают разными: «да», «да, но только на бумаге», «вроде бы да», «не знаю», «нет». А между тем это неотделимая часть бизнес-стратегии, поскольку цель всего HR – решать задачи компании руками людей. То есть HR-стратегия – это план работы с сотрудниками, который поможет вам добраться до целевой точки за конкретный промежуток времени.

Например, вы хотите запустить какой-то продукт к концу года и заработать на нем энную сумму. Для этого вам нужно набрать команду, выстроить процессы и следить, чтобы сотрудники были довольны, замотивированы и не хотели сбежать. Вот вам одна из стратегических целей.

Еще один фактор, на основе которого строится HR-стратегия – текущая ситуация в команде: уровень оттока, удовлетворенность сотрудников, время и деньги, которые вы тратите на подбор и жизнь в компании, и так далее. Если эти показатели надо улучшать, вы закладываете это в стратегию. Если нужно поддерживать на текущем уровне – тоже.

Наконец, есть внешние факторы, которые напрямую влияют на ваш бизнес и, соответственно, на сотрудников. Вспомним ковид, когда всем пришлось в пожарном режиме переводить команды на удаленку. Предугадать такие события нельзя – зато можно перенимать хорошие HR-практики, которые будут спасать команду и компанию в подобных ситуациях. Та же удаленка существовала задолго до пандемии: еще в 2013-м о ней написали классную книгу «Remote» Джейсон Фрайд и Дэвид Хансен из «37signals». В 2015-м, например, я уже работал со своей командой в IT Agency в домашнем формате. Но в 2020-м все равно случился коллапс, и компании потеряли кучу времени и денег в попытках настроить удаленную работу. Кроме тех, кто это успел сделать раньше.

Вспомните об этом, когда будете работать над HR-стратегией:)

15 ноября буду выступать на большой конференции про подбор персонала HUMAN.

Темы мероприятия, как на подбор: альтернативные источники поиска кандидатов (помимо святая святых), внутренний подбор и переквалификация, автоматизация воронки, заботливые треки онбординга и адаптации, построение HR-бренда, о котором я скоро хочу рассказать в нескольких постах, а также работа с нейросетями. И, конечно же, мое любимое — кейсы массового найма.

Отдельная тема — индивидуальный подход и культура роста.

Кейсы от 50+ спикеров, многие из которых поделятся опытом впервые. Я буду рассказывать про подбор, вы меня знаете.

Со мной в шикарной команде спикеров собрались:
― Юлия Бобкова, Recruitment Team Lead, Тинькофф;
― Татьяна Кора, Глава централизованной службы подбора, Газпром-нефть;
― Владислав Шаргин, руководитель подбора и адаптации персонала, Самокат;
― Екатерина Недельчо, Руководитель Единого центра по подбору персонала, АШАН Ритейл Россия;
― Юлия Корочкина, HRD, ТЕХНОНИКОЛЬ;
― Алена Курская, Руководитель службы сквозных процессов управления эффективностью сотрудников, Яндекс;
― Яна Николенко, Начальник отдела по работе с IT-персоналом и HR-брендом, Sportmaster Lab;
― Людмила Макарова, Директор по управлению талантами, Ростелеком-Солар.

Посмотреть программу можно по ссылке

Организаторы уже сформировали программу и сейчас прорабатывают детали этой движухи. Цитирую: «всё для того, чтобы конференция получилась заботливой, а вы 15 ноября это ощутили!»

Конференция подойдет эйчар, у которых сейчас приоритет на подбор персонала.

Прсоединяйтесь! Как обычно, буду рад

Я как-то говорил, что единственное значимое отличие удаленки от офиса – необходимость наладить коммуникацию внутри распределенной команды. В офисе это происходит само собой: там есть общее пространство, кафе, курилка, сотрудники проводят много времени вместе и естественным образом общаются. На удаленке это общение нужно инициировать и менеджерить – иначе люди закроются в своем мирке, перестанут переопыляться друг о друга, а это влияет на качество работы и провоцирует отток.

Поэтому в распределенных командах приходится уделять больше внимания внутренним коммуникациям. От включенных камер на зум-коллах, формальных и неформальных чатиков до офлайн-корпоративов.

Во всем остальном работа с сотрудниками на удаленке ничем не отличается от офисной. Если в компании плохое целеполагание, она не занимается развитием людей, не решает их боли, не заботится о карьерном росте и много других «не», сотрудники будут разбегаться как на удаленке, так и в офисе.

Показатели эффективности HR-стратегии условно можно разделить на два типа. Первый – это все, что относится непосредственно к персоналу: отток, удовлетворенность, лояльность, срок жизни в компании. Второе – бизнес-метрики, на которые в том числе направлена работа всего HR, пусть даже очень часто кажется, что влияние крайне косвенное (на самом деле нет) – рост выручки, аудитории клиентов, производства и так далее. Делать такие замеры нужно регулярно и смотреть на корреляцию графиков.

А дальше начинается интересное. Корреляция эта не прямая. То есть если у вас уменьшается отток, растет eNPS, а бизнес разваливается – вполне может быть, что проблема кроется в продукте или финансовой модели. А может, просто ваши сотрудники с обеда пьют Моёт прямо на рабочем месте, ничего не делают, а вы им еще и платите выше рынка. Лояльность у них зашкаливает, но пользы от этого никакой. Универсальных формул нет: проблема может быть в чем угодно.

Более того: если у вас все классно и в бизнесе, и в HR, все равно нужно постоянно мониторить показатели, потому что «все классно» – довольно нестабильная переменная.

В последнее время сложилось так, что работодатели, которые хотят расстаться с сотрудником, чаще всего предлагают ему подписать соглашение сторон. В спорных случаях наш закон почти всегда встает на сторону сотрудника, поэтому заставлять писать заявление по собственному желанию (когда его нет) и тем более увольнять по статье – большой риск приобрести проблемы с трудовой инспекцией, наградить себя штрафами и прочими финансовыми издержками, а заодно получить минус в карму своего бренда. В совсем запущенных случаях – еще и отток кадров из-за опасений сотрудников стать следующим в списке на увольнение. Короче говоря, расставаться лучше полюбовно.

Высший пилотаж — увольнять так, чтобы бывший сотрудник рекламировал вас на рынке и тем самым пиарил ваш HR-бренд, упрощал подбор и снижал его стоимость. Чтобы достичь такого эффекта, можно использовать разные инструменты: денежные компенсации, карьерные консультации, помощь в поиске новой работы, развивать alumni клубы и так далее. Обо всем этом я еще буду рассказывать подробнее.

Но есть нюанс: чтобы сотрудник о вас хорошо отзывался после увольнения, нужно задуматься об этом заранее. Потому что если вы его пять лет пинали ногами, а на прощание улыбнулись или даже выплатили пару окладов, очень вряд ли он будет будет вспоминать вас с улыбкой.

Минутка гордости.

Около 100000 разобранных резюме, 30000+ собеседований, много вложенных усилий, большая работа большого количества людей. Сегодня моя команда дошла до очередной красивой цифры — 8000 IT+Digital нанято нами в Альфа Банк 🚀 И это уже третья такая картинка за этот год 🙈

Продолжаю тему увольнений.

Сотрудники далеко не всегда увольняются потому, что им что-то не нравится. Часто человек уходит, если у него меняются запросы, а компания не может их удовлетворить. Например, не может предложить высокую зарплату или у нее нет проектов, которые хочет специалист, либо он вообще решил сменить фокус работы. Такие люди обычно уходят с хорошими или хотя бы нейтральными впечатлениями о работодателе и их отзывы могут сыграть вам как работодателю на руку.

На эту задачу хорошо работают своего рода alumni-клубы, комьюнити «выпускников», которые продолжают общаться между собой. Конечно, для большой компании понадобится не одна точка притяжения , а несколько.

Бывших сотрудников стоит периодически приглашать на мероприятия, тусовки, просить выступить на внутренних митапах и конференциях. Последнее обычно касается топов, но в целом можно позвать любого специалиста, который хорошо разбирается в теме. Как итог – у вас развиваются отношения и люди рекомендуют вас на рынке. А иногда даже возвращаются.

Открытая дискуссия “Что не так с IT рекрутментом в России?” пройдет в Москве уже 5 октября.

И я там тоже буду.

Вместе с экспертным лейблом “Тишина”, где я резидентствую некоторое время, РАЭК и спикерами из Aston, “Цифровой экономики” и “Гринатома” обсудим, как за последние пару лет взлетел спрос на миддл-разработчиков, почему их зарплаты становятся все больше, а время работы в одной компании все меньше, и как можно преодолеть текущий дефицит кадров.

Подискутируем, какие пути решения есть у бизнеса в текущих условиях, нужно ли инвестировать в образование своих сотрудников, целесообразно ли приглашать специалистов из Азии, стран СНГ и нестоличных регионов России и повангуем на то, что же ждет нас в ближайшем будущем.

5 октября с 16:30.
Площадка АНО “Цифровая экономика” в “Москва-Сити”.
По бесплатной регистрации

Приходите слушать, обсуждать, делиться опытом и задавать вопросы про свой бизнес.

На днях очень удачно заглянул на подкаст для начинающих ИТ специалистов «Джун Ждун». У ребят скоро выйдет выпуск, где я рассказываю о старте карьеры в ИТ.

На подкасте мы обсудили:

— нужен ли джуну диплом вуза
— какой минимум скиллов нужен в начале пути
— на что смотрят в резюме эйчары
— заменят ли нейросети проджектов и джунов в целом
— как готовиться к будущему миру искусственного интеллекта

… а еще о трудоустройстве, компетенциях, стажировках и многом другом. Подкаст выйдет через пару недель, буду держать вас в курсе;)

Я уже говорил, что без если не развивать свой бренд работодателя внутри, невозможно произвести хорошее впечатление о себе снаружи – во всяком случае, надолго. Иначе говоря, нельзя показывать вовне красивые картинки, если у вас на самом деле все печально: правда неизбежно просочится в народ.

А бывает наоборот: компания отлично работает с сотрудниками, все довольны – но сделать свои достижения видимыми она забывает или не умеет Вот тут особенно грустно.

Имидж компании как работодателя крайне важен: насколько она на слуху, охотно ли к ней идут соискатели, какой у нее портрет. Этот имидж выстраивается прежде всего присутствием в медиапространстве. По сути, это пиар работодателя – с упоминаниями, комментариями, колонками, отзывами и напоследок премиями. И работают над всем этим пиарщики и маркетологи вместе с эйчарами.

А еще внешний бренд отражает смыслы глобальной коммуникации бренда. Очень хороший пример показал Билайн, изменивший свой слоган с «живи на яркой стороне» на «на твоей стороне», этот новый посыл должен стать частью вашего имиджа как работодателя. И разумеется, отразиться на вашей коммуникации с командой.

Я много раз писал, что отток персонала – это дорого для бизнеса. Настолько, что у крупных компаний эта цифра может достигать миллиардов рублей в год. В своей новой колонке я на примере айтишников рассказал, как посчитать, сколько денег вы теряете на текучести кадров. И конечно, как можно эти расходы сократить – в том числе:

- как выяснить причины оттока
- всегда ли эти причины адекватны и требуют реформ
- как с ними работать, чтобы снизить текучесть
- зачем прогнозировать отток и что делать с этой информацией.

…а заодно о том, как понять среднюю температуру по больнице, как часто нужно делать замеры и можно ли равномерно «размазать» отток по календарному году.

И о цифрах, конечно. Заходите и делитесь своими мыслями – как всегда, рад услышать ваше мнение:)