Принудительное возвращение сотрудников с удаленки в офисы не приводит ни к чему хорошему. Это показали сразу три исследования, результаты которых собрал Entrepreneur.

Так, 42% компаний, запретивших удаленку после пандемии, столкнулись с большим числом увольнений, а почти трети из них стало трудней нанимать персонал. Все это подтверждают и сами сотрудники: 76% будут активно искать новую работу, если их компания откажется от гибкого графика.

А главное – у всего этого нет положительной стороны. Насильно загоняя сотрудников в офисы, нельзя улучшить эффективность их работы: наоборот, так вы их демотивируете и снижаете КПД. И догадайтесь, кто в итоге от этого страдает.

Когда нужен аудит HR-процессов?

Во-первых, если вы задались этим вопросом, он наверняка необходим:) Во-вторых – когда новому менеджменту нужно понять положение дел в компании. В-третьих, если растет отток. Даже необязательно растет: допустим, вы его измерили, сравнили с рыночными показателями и увидели, что дела у вас идут не очень. У меня был кейс, когда компания за год потеряла на оттоке сумму, равную стоимости самолета. А чтобы понять, почему сотрудники увольняются или плохо работают, и нужен аудит.

Аудит часто вскрывает интересные вещи. Например, однажды я проводил его в компании, где 72% сотрудников оценили свою удовлетворенность от работы на 4 и 5 баллов по пятибалльной шкале. Вроде бы все хорошо, откуда отток? А в процессе опросов оказалось, что:

— почти половина персонала только в общих чертах знает, чего от них ждет руководитель, а то и вовсе про это не в курсе
— почти четверть чувствует себя на работе «так себе» и говорят о том, что выгорают
— больше половины уверены, что ценности компании формальны либо отсутствуют
— некоторые страдают от того, что почти не видят непосредственного руководителя, а вышестоящего руководителя многие из них не знают даже по имени

Тут и начинают вырисовываться проблемы, над которыми надо работать.

К вопросу о целеполагании в компании.

Любые цели ставятся сверху вниз. Если вы планируете заработать N денег за год, вы разбиваете эту цель на задачи поменьше и спускаете менеджменту – и так вплоть до линейных сотрудников. Но в этой цепочке каждый должен знать конечную цель – то есть для чего он делает свою работу. То есть курьер, который должен доставить 1000 банковских карт до обеда, знает, что тем самым он вносит свой вклад в цель банка. Например, заработать N рублей за 12 месяцев.

Если вы настроили этот процесс корректно, то каждая маленькая задача будет действительно работать на общую цель, а мотивация сотрудников вырастет.

Этот принцип работает для любых целей, в том числе для личных. Даже мечта стать миллионером перестает казаться несбыточной, если разложить ее на задачи и подзадачи – до самых простых шагов.

Наем джунов – это всегда социальная миссия.

Даже хороший джуниор, у которого есть хотя бы год опыта – не самостоятельная единица. За ним нужно приглядывать, что-то перепроверять, валидировать его решения. К нему прикрепляют наставника, который его обучает, оплачивают дополнительное образование. На эту систему сопровождения уходит много времени и денег.

Конечно, есть исключения: если перед вами стоит простая задача, требующая множества рабочих рук, лучше набрать на нее джунов, а не отрывать от проектов опытных специалистов. Но в большинстве случаев джун требует инвестиций, причем с непонятным сроком окупаемости: вероятность, что он останется с вами, дорастет до мидла и начнет приносить огромный вэлью, не так высока.

Но компании, обучающие «зеленых» специалистов, растят рынок разработчиков и постепенно сокращают их дефицит в стране. Конечно, результаты этого мы увидим не завтра – а, скажем, в горизонте нескольких лет.

Так и получается, что подбор джунов – либо социальная ответственность, либо необходимость.

Чем отличается сотрудник на удаленке от сотрудника в офисе? Тем, что он курит не с коллегами, а с друзьями по лестничной площадке. Все мифы о том, что на удаленке у сотрудников падает мотивация и продуктивность, не имеют никакого отношения к реальности.

Мотивация не связана с тем, где физически находится человек. Она складывается из грамотного целеполагания, интересных задач, профессионального и карьерного роста. Бывают и другие случаи: например, у сотрудника нет желания развиваться, но ему нравится делать свою работу и получать хороший фидбек.

Все эти правила справедливы и для удаленки, и для офиса. Если менеджер может настроить эти процессы – команда будет отлично работать и дистанционно. Если не может – то и в офисе замотивировать никого не получится.

Единственное отличие: в офисе сотрудники опыляются друг о друга сами собой, а на удаленке менеджеру нужно самому налаживать коммуникацию внутри команды. Но об этом я расскажу отдельно.

Один из важнейших факторов жизненного пути сотрудника – его развитие: профессиональное, карьерное и зарплатное. Если его не происходит, то в какой-то момент менеджмент начинает наблюдать в отчетах растущую кривую оттока. Отток – это дорого, поэтому в развитие персонала нужно инвестировать время, силы и ресурсы.

Как правило, сотрудника «ведет» непосредственный руководитель. И хорошо, если ему не приходится с нуля придумывать план роста для каждого, и все процессы прописаны хотя бы примерно. То есть у вас есть готовая система карьерного роста, матрица компетенций, которая его регулирует, понятное внутреннее обучение. Это значит, что в развитии персонала участвует не только руководитель, но и все те, кто составляет эту систему: например, в ИТ – СТО, техлиды/тимлиды и тп. Иногда ИТ-бизнес нанимает специальных людей для развития отдельной компетенции в команде. Например, если у вас 500 джавистов, точно стоит задуматься о том, кому доверить задачу вести их и апгрейдить.

А контролирует и направляет все эти процессы отдельный HR-специалист или группа специалистов, training and development. Если у вас его нет – точно стоит задуматься.