Зима близко, а вместе с ней и наш новый интенсив «HR-аналитика: воронка подбора»!

Мы приглашаем вас принять участие в интенсиве, который будет проходить в онлайн-формате с 2 по 12 декабря. Осталось всего 4 дня до старта, и только 5 мест, чтобы успеть поучаствовать.

Если для вас актуален хотя бы один из этих вопросов:

🔹Как построить и проанализировать воронку подбора?
🔹Какие данные вам нужны, с помощью какого инструмента и как это сделать быстрее и проще, так чтобы получить наглядный, достоверный результат?
🔹Как лучше учесть различия в процессах подбора?
🔹Как правильно сегментировать вакансии и потом использовать для анализа воронки найма?
🔹Что и в каком виде использовать в коммуникациях с руководством, с нанимающими менеджерами? Куда дальше можно развивать этот инструмент?
🔹На какие этапы действительно стоит обращать внимание самим и показывать руководству, нанимающим менеджерам?

То поторопитесь ознакомиться с деталями мероприятия по ссылке и оставить заявку на участие!

Давайте начнем новый год с новыми скиллами!

До встречи на мероприятии!

Подробности и регистрация.

4 дилеммы управления талантами
В управлении талантами есть известные дилеммы - спорные вопросы, на которые разные компании отвечают по-разному. При этом многие хорошо себя чувствуют, живя со своей версией ответа.

1. Эффективность vs Потенциал
При принятии кадровых решений многие компании сталкиваются с выбором, что важнее - текущие результаты или потенциал сотрудника?
Приверженцы первого подхода - Джека Уэлча (GE), Эндрю Гроув (Intel), Бен Хоровиц и другие. Их основной тезис - как можем мы взрастить культуру результатов и меритократии, если не будем продвигать за эту самую результативность? С другой стороны, компании вроде Google и Microsoft, а многие консультанты критикуют излишний фокус на текущих и прошлых достижениях. Ведь, согласно принципам Питера, именно таким способом каждый достигает уровня своей некомпетентности и застревает на нем. Что еще важно - при существенной смене содержания работы прошлые успехи могут быть не релевантными и терять свою прогностичную силу.

2. Внутренние кандидаты vs Внешние кандидаты
Другая ключевая дилемма заключается в выборе между назначением внутренних или внешних кандидатов. Многие (например, IBM) традиционно продвигают сотрудников изнутри, ценя их глубокое понимание корпоративной культуры и процессов. Такой подход усиливает лояльность и мотивацию персонала, способствуя стабильности. В противоположность этому, Apple под руководством Стива Джобса часто привлекала талантливых специалистов извне привнося свежие идеи и опыт. Например, приглашение Джонни Айва привело к прорыву в дизайне продуктов и укрепило позиции Apple на рынке. Герман Греф в период трансформации тогда еще Сбербанка назначил на многие топ-позиции внешних людей.

3. Объективные критерии vs Субъективная оценка
При оценке персонала многие балансируют между использованием объективных показателей и субъективного мнения руководителей. Компании со зрелой и авторитетной HR-функцией часто добиваются высокого веса оцифрованных показателей при принятии решений, снижая вес “чуйки” руководителей. Но создание универсальной системы под все случаи невозможно, и часто финальное слово все равно остается за менеджментом. Другая крайность - не нагружать систему сложными процедурами оценки и отдать решения на откуп руководителей. Чем больше изменений в бизнесе, чем инновационней и креативней сфера - тем чаще приходится полагаться на второй подход.

4. Закрытость vs Прозрачность процесса
Дилемма между сохранением конфиденциальности информации о преемниках и HiPo - один из часто обсуждаемых вопросов. Некоторые, например Goldman Sachs, предпочитают конфиденциальность, что помогает снизить споры и избежать лишних конфликтов. В противоположность этому есть компании, выступающие за прозрачность. Некоторые - вплоть до “наготы”, например Buffer не то что раскрывает оценки эффективности, она раскрывает зарплаты всех сотрудников, изучить которые можно на их сайте: https://buffer.com/salaries.
Опять же - все решают вопросы культуры компании и выбор между уникальным набором плюсов и минусов.

А теперь, внимание, вопрос: являются ли это все “чистыми дилеммами”, когда выбор определяется культурой и решением руководства? Или же ответ будет детерминирован в формате “если, то”? Условно: если внешние кандидаты сильнее, то мы нанимаем внешних.
На ум приходит аналогия с головными уборами. Что это - элемент стиля или объективная необходимость? И то, и то, зависит от контекста. Глупо не носить шапку в -30, как глупо продвигать философию “мы продвигаем внутренних кандидатов”, невзирая на их огромное отставание в компетенциях от рыночных кандидатов. Если же на улице тепло - одеть ли кепку, становится делом вкуса и стиля. Проблема лишь в том, что многие не разделяют ситуации, где объективность диктует выбор, от ситуаций, где мы вольны выбирать свой стиль.

Друзья, привет!

Хотим пригласить вас на наш интенсив “Лучшие практики talent review”, который начнется уже на следующей неделе (10-12 декабря)

На мероприятии обсудим:

🔹Варианты реализации этого процесса
🔹Варианты сегментации персонала и раскладывание сотрудников по различным матрицам, начиная с 9-boxes
🔹Пошаговый алгоритм проведения
🔹Подводные камни и типичные ошибки
🔹Практику ведущих российских компаний

Регистрация тут.

Нам нравится, какая у нас собирается компания: Газпром нефть, Сбер, Норникель, Северсталь, Илим, Еврохим, ЦИАН и другие крупные компании со зрелыми HR-процессами. У нас будут доклады экспертов, которые наблюдали процесс в разных компаниях или прошли многолетнюю эволюцию данного процесса в одной компании. Предвкушаем очень интересные дискуссии.

Не пропустите, если эта тема для вас важна!

А также подписывайтесь на канал ведущего интенсива, Сергея Юлдашева, в Телеграм.

В ближайшее время Сергей планирует писать про роль руководителей talent-процессах, большой обзор HR-трендов 2025 и многое другое.

Дорогие коллеги!

2024 год постепенно подходит к концу, и мы хотели бы, чтобы каждый из наших клиентов смог максимально реализовать свой потенциал и успел сделать для этого всё уже сегодня!

С заботой о вас мы сообщаем, что у вас есть возможность приобрести наши курсы по ценам 2024 года до 30 декабря 2024 года.

С 1 января 2025 года мы войдем в новый год новыми ценами!

Торопитесь забронировать себе места у наших менеджеров!


🔹Talent Management

Формат: синхронный
Старт потока: 25 февраля 2025 г.
Количество мест: 20

🔹HR-метрики

Формат: синхронный
Старт потока: 4 марта 2025 г.
Количество мест: 35

🔹Оценка эффективности обучения

Формат: синхронный
Старт потока: 11 марта 2025 г.
Количество мест: 25

🔹HR-аналитика в Power BI

Формат: в записи
Старт потока: любое удобное вам время

🔹HR-бенчмаркинг

Формат: в записи
Старт потока: любое удобное вам время

🔹Опросы сотрудников

Формат: в записи
Старт потока: любое удобное вам время

🔹Манипуляция данными

Формат: в записи
Старт потока: любое удобное вам время

Дорогие коллеги!

Уже который год мы проводим бенчмаркинговое исследование для наших клиентов. И в преддверии наступающих праздников решили сделать небольшой подарок для всех заинтересованных.

Мы подготовили бесплатное руководство по бенчмаркингу для всех, кто хочет использовать данный инструмент для себя и своей компании.

Вы найдете в руководстве:

🔹Что дает использование бенчмаркинга
🔹Алгоритм использования бенчмаркинга
🔹Как анализировать бенчмаркинговый отчет
🔹И многое другое

Скачать руководство можно по ссылке ниже.

Сотрудникам не хватает карьеры?
Худшее, что можно сделать — карьерные маршруты.
 
По мере развития медицины и роста благосостояния в развитых странах появились “болезни богатой старости”. Если тебя не съедает тигр, ты не умираешь от кишечной инфекции или невылеченной раны. Если ты занимаешься спортом и следишь за питанием, то… ты все равно умрешь. Но от болезней богатой старости - рака или Альцгеймера.

Если смотреть на статистику - то мы увидим, как доля “Альцгеймера” будет неуклонно расти. И не потому, что болезнь разбушевалась. Просто, мы научились бороться с другими болезнями, и остались только эти.

В управлении персоналом есть свои “болезни богатой старости”. Когда мы сделали для сотрудников все, что можно и все что разумно было сделать. Офис - комфортный, из окна - не дует, начальник - не орет, зарплата - вовремя, льготы - на любой вкус, задачи - интересные, коллеги - прекрасные. Ну чего еще желать?

И вот мы спрашиваем нашего холеного и обласканного сотрудника - чего тебе еще не хватает для счастья? И он выбирает… Правильно - карьерные возможности.

Жажду повышения зарплаты и карьерного роста невозможно утолить. Это - болезни богатой старости, когда по большому счету — все хорошо. Но тысячи компаний каждый год попадают в ловушку, пытаясь “отработать” этот западающий фактор. Но его нельзя “отработать”. Скорость карьеры сотрудников имеет объективные ограничения - количество новых вакансий в компании. Можно рисовать маршруты, нанимать карьерных консультантов или выделять HiPo — больше вакансий от этого не станет. Мы лишь подогреем аппетит, который все равно не сможем удовлетворить. И иногда лучшее решение - ничего не делать.

Вам не хватает карьеры? Значит у вас все хорошо. Следующий.

Зачастую в компаниях тратится большое количество времени и ресурсов на подбор, обучение и развитие сотрудников, организуются менторские программы, создаются условия для роста. Но вместо того, чтобы раскрывать потенциал внутри компании, сотрудники уходят.

Почему это происходит?

Причина может крыться не только в уровне зарплаты или расположении офиса, но и в отсутствии понятного карьерного пути, сложных бюрократических процессах и отсутствии проектов позволяющих повышать свой профессиональный уровень. Когда сотрудники не видят перспектив, они начинают искать их в других компаниях.

Но есть решение — построить прозрачную и эффективную систему развития персонала. На курсе "Talent Management", который стартует 25 февраля, мы делимся проверенными подходами к развитию сотрудников и показываем, как раскрыть их потенциал в вашей компании.

Пройдя обучение, вы сможете:

— Проектировать комплексную Talent Management систему, связанную с другими HR-процессами.
— Выстраивать работу с топ-менеджментом, вовлекая в цикл управления. талантами.
— Удерживать в компании сильных и эффективных сотрудников.
— Влиять на promotion rate и удовлетворенность сотрудников карьерой.
— Точно рассчитывать потребность в кадрах и численности резерва.
— Работать с комбинациями Talent Management-метрик в контексте HR-стратегии.

В программе курса:

🔹8 модулей, посвященных всем аспектам управления талантами: от анализа рынка труда и выбора стратегии до разработки программ развития и оценки их эффективности.

🔹12 практических заданий для закрепления навыков, а также кейсы и инструменты, которые вы сможете применять в своей работе уже сегодня.
Воркшопы с авторами курса, нетворкинг с коллегами из крупных российских компаний, обратная связь по своим проектам.

Подробности по ссылке.

Что не так с карьерными консультантами внутри компаний?

Продолжаем тему прошлого поста о попытках решать нерешаемые проблемы в части продвижения сотрудников. Один из популярных инструментов и в России, и на западе — карьерные консультанты.

Есть формы карьерного консультирования, к которым ноль вопросов:
⁃ Карьерное консультирование как независимая профессия за рамками компании. Человек сам оплачивает и сам же потребляет услуги — прозрачные рыночные отношения.
⁃ Карьерное консультирование при сокращениях. Довольно гуманная практика: оставляя людей без работы, мы помогаем им сориентироваться на рынке.

А вот дальше начинается самое интересное, когда карьерные консультанты работают внутри компании или оплачиваются компанией и работают с целью продвижения и удержания сотрудников.
Эта практика так быстро набирает популярность и так хорошо поддерживается талент-менеджерами, что у меня возникает странное ощущение. Только у меня есть вопросы и сомнения? Всем все “ок”?

Попробую раскрыть, что же тут “не ок”.

1. Выбор простого инструмента вместо эффективного
Представьте, что вы ищете работу. Что бы вы предпочли – иметь доступ к сайту со списком вакансий, описанием функционала, условий работы, поиском и аналитикой рынка труда, такой как hh? Или чтобы у вас был карьерный консультант, внимательный и чуткий, но вы оба были бы лишены реальных данных о вакансиях и не имели прозрачного механизма отклика на них? Для меня первый вариант очевидно более “работающий”.
Так вот, компании вместо того, чтобы сделать работающий внутренний рынок труда (ITM): с вакансиями, резюме, поиском, гэп-анализом, аналитикой и т.д., говорят нам: “Бедняга, не знаешь, куда развиваться и какие у тебя карьерные возможности? Мы тоже, честно говоря, не знаем, такая непрозрачность, увы. Сходи-ка к карьерному консультанту, тебе легче будет”. Я, конечно, сгущаю, но вы меня поняли? Вместо работающего процесса мы даем костыль. И технологически это тоже откат – человек (!) вместо self-service инструмента. Как если бы банк вместо удобного приложения в телефоне предложил нам клерка.

2. Лицемерие
Давайте говорить прямо — компании в большинстве случаев хотят удержать сотрудников и успокоить “карьерный зуд” тех, для кого нет вакансии. Были бы возможности продвижения — не было бы потребности в карьерных консультантах. Да, смена профессии и горизонтальные ротации возможны, но это настолько редкие кейсы и настолько проблемная практика, что ради этого не стоило бы начинать всю историю. В большинстве ситуаций нет у нас вакансии. И непосредственный руководитель не умеет / не хочет прямо про это поговорить с сотрудником. И никто про это не может прямо сказать. И не знаем мы, когда нужная вакансия появится. Плохо ли удерживать сотрудников без продвижения? Нет конечно. Только почему мы называем это “карьерным консультированием”?

3. Конфликт интересов
А теперь поговорим про этику. Представим ситуацию, что лучший следующий шаг для человека - уйти из компании. Например, есть объективно отличные возможности на рынке. Что в этом случае должен делать карьерный консультант?
Если он прямо скажет “уходи” (точнее расскажет обо всех возможностях, чтобы такое решение могло быть принято), то у компании должен возникнуть законный вопрос — почему мы за это платим? Рынок труда имеет много прекрасных возможностей, мы нанимали консультантов не для того, чтобы сотрудники уходили, а для того, чтобы они видели эти возможности внутри. Получается странная ситуация: компания, по сути, занимается благотворительностью, устраивая сотрудникам карьеру на рынке и получая взамен много новых вакансий. Странно, правда?
Если же совет будет “не уходи”, и консультант будет умалчивать о реальных возможностях и рыночных зарплатах, то возникает вопрос — а этично ли это с точки зрения консультанта, этого представителя помогающей профессии?

На мой взгляд, карьерный консультант может быть только независимым, и плательщиком его услуг может быть только сам человек. В случае финансирования этой услуги компанией либо она оказывается в дураках, либо консультант будет нарушать этику своей профессии.

Дорогие коллеги!

В конце прошлого года мы подарили нашим клиентам бесплатное руководство по бенчмаркингу для всех, кто хочет использовать этот инструмент у себя в компании.

Решили еще раз напомнить о возможности скачать руководство на случай, если вы вдруг пропустили.

Внутри вы найдёте:

🔹Что дает использование бенчмаркинга
🔹Алгоритм использования бенчмаркинга
🔹Как анализировать бенчмаркинговый отчет
🔹И многое другое

Скачать руководство можно, нажав на кнопку ниже, или запросить через наш сайт.

Скачать руководство по бенчмаркингу

Будем рады, если вы найдете для себя полезную информацию!