🌀 Непроходящая адаптация
Апрель разложил меня на части.
✈️ 7 перелётов, 🌍 5 стран, и в каждой — новая сцена.
Учёба, аттестация, рабочие проекты, друзья, конференция, семья, ребёнок, партнёры и клиенты, новые знакомства, масштабные вопросы про человекоцентричность.
🧠 Мозг записывал аудиодорожки одновременно в четырёх жанрах: драма, стендап, инструкция по выживанию и психотерапевтический хоррор.
Села писать в канал — и не пишется.
🫥 Не потому что нечего. А потому что внутри слишком много всего, чтобы выбрать одно.
И никакая нейросеть в голове не может нормально сверстать “что я думаю по этому поводу”.
📓 Стенограмма постфактум:
🃏 Завершила и защитила классную практику по сопровождению личной трансформации, собрала свой подход, получила высокие оценки от испытуемых, одногруппников и профессоров. Нарисовала метафорическую колоду с ИИ. Моя сестра уже её напечатала. Скоро будет совсем магия — с коробкой и оживлением.
💼 Мы всё ближе к формализации продукта по сопровождению команд в изменениях. Смешно: сопровождение есть, описания нет. Но я туда ползу.
🧨 Собрала и согласовала свою диагностическую модель оценки уровня Человекоцентричности компании и готовности к изменениями. Два уровня глубины: привычная оценка сотрудниками и скрытое сопротивление с помощью антропологического анализа через мемы. Есть потенциальная команда трансформаций для эксперимента и две компании из разных секторов 🔥🔥🔥
🧩 Добавила в копилку фреймы, которые помогают объяснить, почему важно управлять эмоциями. Теперь могу виртуозно рассказать, почему нельзя орать на людей.
📚 Сдала тест по теории и поняла: даже без фокуса на грейде, если есть интерес и любопытство — учиться можно отлично.
🇲🇦 Встретила друзей в Марокко, помогла им влюбиться в Агадир, и они остались на месяц. С одной стороны — зовёт сказать “приезжайте”. А с другой… мне очень нравится Агадир до туристического сезона. Мы уехали до осени.
🎤 Выступила на hh.kz в Алматы с темой человекоцентричности. Потрясающая конференция, любимая публика, обнимашки с коллегами и друзьями, и лучшие выходные в гостях. Казахстан — моя любовь. И кухня у них — лучшая в мире.
👭 Встретилась в Москве с сёстрами — и кайфанула от того, какая у меня семья. Сколько в ней тепла и поддержки.
🇷🇸 Уже в мае добралась до Сербии. Сдала сына на учёбу и теперь возвращаюсь к клиентам, стратегиям, описаниям проектов и друзьям.
✨ И вроде бы — ВАУ! Очень круто!
❗️НО.
У всего всегда есть это “но”.
Такой режим утомляет. Постоянная смена часовых поясов, кроватей, еды, приложений, магазинов, погоды. Нет рутины. Чтобы нормально функционировать, приходится убирать всё, от чего можешь отказаться.
📌 Просто факт: когда ты всё время в адаптации, даже базовые вещи становятся роскошью.
Выбираешь только самое важное и необходимое. Я даже не успеываю вынуть телефон и сфотографировать🙆♀️
🔄 В любой системе жизни есть свои ВАУ и свои НО.
И часто мы хотим избавиться от НО, забывая про ВАУ. Часто мы смотрим на чужую жизнь и думаем: хочу такое. И пропускаем эти побочки.
Апрель разложил меня на части.
✈️ 7 перелётов, 🌍 5 стран, и в каждой — новая сцена.
Учёба, аттестация, рабочие проекты, друзья, конференция, семья, ребёнок, партнёры и клиенты, новые знакомства, масштабные вопросы про человекоцентричность.
🧠 Мозг записывал аудиодорожки одновременно в четырёх жанрах: драма, стендап, инструкция по выживанию и психотерапевтический хоррор.
Села писать в канал — и не пишется.
🫥 Не потому что нечего. А потому что внутри слишком много всего, чтобы выбрать одно.
И никакая нейросеть в голове не может нормально сверстать “что я думаю по этому поводу”.
📓 Стенограмма постфактум:
🃏 Завершила и защитила классную практику по сопровождению личной трансформации, собрала свой подход, получила высокие оценки от испытуемых, одногруппников и профессоров. Нарисовала метафорическую колоду с ИИ. Моя сестра уже её напечатала. Скоро будет совсем магия — с коробкой и оживлением.
💼 Мы всё ближе к формализации продукта по сопровождению команд в изменениях. Смешно: сопровождение есть, описания нет. Но я туда ползу.
🧨 Собрала и согласовала свою диагностическую модель оценки уровня Человекоцентричности компании и готовности к изменениями. Два уровня глубины: привычная оценка сотрудниками и скрытое сопротивление с помощью антропологического анализа через мемы. Есть потенциальная команда трансформаций для эксперимента и две компании из разных секторов 🔥🔥🔥
🧩 Добавила в копилку фреймы, которые помогают объяснить, почему важно управлять эмоциями. Теперь могу виртуозно рассказать, почему нельзя орать на людей.
📚 Сдала тест по теории и поняла: даже без фокуса на грейде, если есть интерес и любопытство — учиться можно отлично.
🇲🇦 Встретила друзей в Марокко, помогла им влюбиться в Агадир, и они остались на месяц. С одной стороны — зовёт сказать “приезжайте”. А с другой… мне очень нравится Агадир до туристического сезона. Мы уехали до осени.
🎤 Выступила на hh.kz в Алматы с темой человекоцентричности. Потрясающая конференция, любимая публика, обнимашки с коллегами и друзьями, и лучшие выходные в гостях. Казахстан — моя любовь. И кухня у них — лучшая в мире.
👭 Встретилась в Москве с сёстрами — и кайфанула от того, какая у меня семья. Сколько в ней тепла и поддержки.
🇷🇸 Уже в мае добралась до Сербии. Сдала сына на учёбу и теперь возвращаюсь к клиентам, стратегиям, описаниям проектов и друзьям.
✨ И вроде бы — ВАУ! Очень круто!
❗️НО.
У всего всегда есть это “но”.
Такой режим утомляет. Постоянная смена часовых поясов, кроватей, еды, приложений, магазинов, погоды. Нет рутины. Чтобы нормально функционировать, приходится убирать всё, от чего можешь отказаться.
📌 Просто факт: когда ты всё время в адаптации, даже базовые вещи становятся роскошью.
Выбираешь только самое важное и необходимое. Я даже не успеываю вынуть телефон и сфотографировать🙆♀️
🔄 В любой системе жизни есть свои ВАУ и свои НО.
И часто мы хотим избавиться от НО, забывая про ВАУ. Часто мы смотрим на чужую жизнь и думаем: хочу такое. И пропускаем эти побочки.
❤26🔥9❤🔥4
🎉 Нашему каналу — год!
В этом апреле каналу исполнился год.
И, честно говоря, я это поняла только вчера. С запозданием на месяц.
Как и многое в моей жизни, он появился не потому что «надо»,
а потому что внутри накопилось — мысли, наблюдения, теории, практика, чувство, что хочется делиться.
Благодаря вам я собираю свои знания в систему, проверяю гипотезы на ваших проектах и людях.
Это невероятно. И очень ценно.
Год был сложный. И медленный — по результатам.
Точнее, в моём воображаемом мире всё должно было получаться сразу и идеально.
А в реальном — всё получается через петли, паузы и разочарования.
Благодаря вам мне удаётся эти разочарования проживать. Спокойнее относиться ко времени. Радоваться, когда выходит.
За этот год было много всего:
📖 откровенные тексты,
🔬 исследовательские статьи,
🎙️ эксперименты с подкастами,
🧠 вебинары,
😶 паузы,
и просто жизнь.
Канал рос не по воронкам, а по притяжению.
Он всегда давал вам возможность уйти — или остаться.
И я бесконечно благодарна, что вы выбираете остаться.
💬 И вот что хочу спросить.
Чтобы писать дальше — живо, точно, полезно —
мне важно понимать: что для вас сейчас актуально?
📊 Ниже — опрос. Можно выбрать до трёх вариантов.
💌 А если хочется сказать больше — напишите в комментарии.
Я либо напишу об этом сама, либо подскажу, у кого можно почитать.
В этом апреле каналу исполнился год.
И, честно говоря, я это поняла только вчера. С запозданием на месяц.
Как и многое в моей жизни, он появился не потому что «надо»,
а потому что внутри накопилось — мысли, наблюдения, теории, практика, чувство, что хочется делиться.
Благодаря вам я собираю свои знания в систему, проверяю гипотезы на ваших проектах и людях.
Это невероятно. И очень ценно.
Год был сложный. И медленный — по результатам.
Точнее, в моём воображаемом мире всё должно было получаться сразу и идеально.
А в реальном — всё получается через петли, паузы и разочарования.
Благодаря вам мне удаётся эти разочарования проживать. Спокойнее относиться ко времени. Радоваться, когда выходит.
За этот год было много всего:
📖 откровенные тексты,
🔬 исследовательские статьи,
🎙️ эксперименты с подкастами,
🧠 вебинары,
😶 паузы,
и просто жизнь.
Канал рос не по воронкам, а по притяжению.
Он всегда давал вам возможность уйти — или остаться.
И я бесконечно благодарна, что вы выбираете остаться.
💬 И вот что хочу спросить.
Чтобы писать дальше — живо, точно, полезно —
мне важно понимать: что для вас сейчас актуально?
📊 Ниже — опрос. Можно выбрать до трёх вариантов.
💌 А если хочется сказать больше — напишите в комментарии.
Я либо напишу об этом сама, либо подскажу, у кого можно почитать.
❤14
📊 Что сейчас болит сильнее всего? (можно выбрать все ответы)
Anonymous Poll
41%
Как понять, где в компании слабое звено: структура, процессы, коммуникации или роли?
27%
Почему «вроде всё работает», но люди устают и уходят?
48%
Как начать менять систему, если даже цели до конца не ясны?
36%
Как проводить изменения, когда все на грани и без мотивации?
34%
Как вообще измерить, что “трансформация удалась”?
30%
Как не потерять себя, если сам в переходе, а команда ждёт опоры?
43%
Как описывать роли и зоны ответственности без бюрократии?
18%
Что помогает команде работать стабильно в нестабильности?
34%
Как говорить об изменениях так, чтобы не вызывать тревогу?
14%
Еще больше теоретических концепций по всем вопросам
Модели_ролей_и_ответственности_Гайд.pdf
45.4 KB
Роли и ответственность в человекоцентричной системе: как описывать, чтобы это жило.
Если вы хоть раз работали в реальной компании с живыми людьми, а не с идеальными моделями, вы знаете: люди всё время мешают. То увольняются, то делают что-то «не то», то вообще ничего не делают. Устают, требуют стратегии, хотят ясности и перспектив. Руководители — не лучше: они вечно ищут универсальную модель, линейку, грейд, структуру, в которой всё наконец станет понятно и начнёт работать. Желательно само.
Но такого не было, нет и не будет.
Мы — люди. Мы не вписываемся в схемы. Мы действуем из искажений, устаём, вступаем в роли неосознанно, бессознательно повторяем чужие сценарии, реагируем на власть, тревогу, травмы. И никакие инструкции, грейды, квадратики и регламенты не спасают, если за ними нет логики и смысла. И наоборот — даже самый простой инструмент начинает работать, если он встроен в культуру, принят руководителями, адаптирован под реальность компании и помогает людям ориентироваться в системе.
Именно поэтому вопрос описания ролей и ответственности — не про “табличку и подписать”. Это вопрос архитектуры управляемости. Это про то, как устроена система, что она от кого ожидает, как передаёт ответственность и по каким правилам в ней взаимодействуют люди.
Существует десятки подходов к описанию ролей. Я собрала 25 самых используемых. И все они работают. В своём контексте. И ни один не работает как универсальное решение.
Поэтому, если вы ждали от меня волшебную формулу, как один раз всё описать, и чтобы заработало — я её не предложу. Потому что “без бюрократии” не значит “без системы”. Это значит: с высокими требованиями к зрелости управленческой команды, к компетенциям HR, к осознанности руководителей и к тому, как выстроены процессы. И я покажу, как туда двигаться и укреплять систему.
В цикле я разберу:
1. типовые ошибки и искажения;
2. как выстраивать архитектуру ролей и при чём здесь разные модели;
3. как это масштабируется в больших компаниях;
4. где подводные камни;
5. при чём здесь человекоцентричный организационный дизайн;
6. примеры и кейсы из практики;
7. и, наконец, проведем вебинар, где мы всё это разберём вживую.
Порядок в ролях - один из самых важных и самых сложных элементов в Человекоцентричном подходе. Без этого – человекоцентричность – только слоган. Настоящая работа начинается тогда, когда мы проектируем систему — с учётом логики, архитектуры, процессов и людей. Интегрируем разные модели и инструменты и синхронизируем их между собой.
Если вы хоть раз работали в реальной компании с живыми людьми, а не с идеальными моделями, вы знаете: люди всё время мешают. То увольняются, то делают что-то «не то», то вообще ничего не делают. Устают, требуют стратегии, хотят ясности и перспектив. Руководители — не лучше: они вечно ищут универсальную модель, линейку, грейд, структуру, в которой всё наконец станет понятно и начнёт работать. Желательно само.
Но такого не было, нет и не будет.
Мы — люди. Мы не вписываемся в схемы. Мы действуем из искажений, устаём, вступаем в роли неосознанно, бессознательно повторяем чужие сценарии, реагируем на власть, тревогу, травмы. И никакие инструкции, грейды, квадратики и регламенты не спасают, если за ними нет логики и смысла. И наоборот — даже самый простой инструмент начинает работать, если он встроен в культуру, принят руководителями, адаптирован под реальность компании и помогает людям ориентироваться в системе.
Именно поэтому вопрос описания ролей и ответственности — не про “табличку и подписать”. Это вопрос архитектуры управляемости. Это про то, как устроена система, что она от кого ожидает, как передаёт ответственность и по каким правилам в ней взаимодействуют люди.
Существует десятки подходов к описанию ролей. Я собрала 25 самых используемых. И все они работают. В своём контексте. И ни один не работает как универсальное решение.
Поэтому, если вы ждали от меня волшебную формулу, как один раз всё описать, и чтобы заработало — я её не предложу. Потому что “без бюрократии” не значит “без системы”. Это значит: с высокими требованиями к зрелости управленческой команды, к компетенциям HR, к осознанности руководителей и к тому, как выстроены процессы. И я покажу, как туда двигаться и укреплять систему.
В цикле я разберу:
1. типовые ошибки и искажения;
2. как выстраивать архитектуру ролей и при чём здесь разные модели;
3. как это масштабируется в больших компаниях;
4. где подводные камни;
5. при чём здесь человекоцентричный организационный дизайн;
6. примеры и кейсы из практики;
7. и, наконец, проведем вебинар, где мы всё это разберём вживую.
Порядок в ролях - один из самых важных и самых сложных элементов в Человекоцентричном подходе. Без этого – человекоцентричность – только слоган. Настоящая работа начинается тогда, когда мы проектируем систему — с учётом логики, архитектуры, процессов и людей. Интегрируем разные модели и инструменты и синхронизируем их между собой.
🔥18💯6
Ошибки_в_описании_ролей_производные_таблица.pdf
102.7 KB
Типовые ошибки и искажения.
Человек уходит из компании — и вместе с ним внезапно исчезает часть структуры. Проекты замирают, команда теряет ритм, зоны ответственности начинают пересекаться. Нового наняли, а ничего не работает.
Большинство ошибок в описании ролей происходят не на этапе формулировки, а в логике старта. То есть в том, с какой точки начинает думать система. Почти всегда это — низ. Люди, должности, задачи. То, что уже есть, а не то, что должно быть, чтобы система жила и развивалась.
В этом тексте — две ошибки, из которых потом вырастают все остальные.
Ошибка 1. Нарушение архитектурной логики: роли без основания
Одна из самых устойчивых ошибок — описывать роли, начиная с середины. С вопроса «кто что делает?» Это звучит рационально, но в логике организационной архитектуры — это пятый шаг, а не первый.
Если опираться на структуру Кондратьева, архитектура организации строится сверху вниз, по каскаду вопросов:
1. Зачем? — стратегия, принципы существования
2. Что? — бизнес-модель и способы создания ценности
3. Как? — ключевые процессы
4. Где? — звенья, точки структурной ответственности
5. Кто? — роли, исполнители и владельцы процессов
6. Сколько? — показатели и метрики
Когда описание ролей начинается до того, как определены процессы, звенья и цели, результатом становится описание текущей ситуации, а не функции системы. Это может временно работать, но не масштабируется, не переносится между отделами, не удерживает целеполагание. Такая роль не встраивается в архитектуру — она остаётся описанием факта, а не элементом конструкции.
Ошибка 2. Роль как контейнер: иллюзия отделимости
Вторая ошибка — на другом полюсе. Здесь всё как будто правильно: зоны ответственности зафиксированы, структура ясна, границы обозначены. Но как только из роли выходит человек, всё начинает проседать: срываются сроки, теряется контекст, команда перестраивает свои поведенческие паттерны. Когда не было описано, хотябы понятно, что случилось - бардак! Надо срочно все описать и заработает. Или найти другого идеального и тоже все заработает.
Проблема в том, что в голове у системы роль становится контейнером.
Такой пустой ячейкой, куда можно посадить любого с подходящим опытом, и всё должно работать.
Но этого не происходит. Потому что роль — это не просто набор задач. Она не может быть полностью отделена от человека, точно так же, как не может быть полностью к нему сведена.
Когда роль = человек
Это ловушка незаменимых.
Человек не просто исполняет функцию — он становится носителем неформальных договорённостей, медиатором, связующим элементом между звеньями. Всё держится на нём — не потому что «так надо», а потому что система не построена, и кто-то должен был её держать.
Он уходит — и вместе с ним исчезает не только функция, но и слой связей, напряжений, договорённостей, которые никто не считывал как часть архитектуры. Просто потому, что она была «в нём».
Когда роль = функция
Полное обесчеловечивание.
Система описывает слот, не принимая в расчёт, что любая роль проживается. Через стиль, напряжение, привычки, страх. Через то, как человек разговаривает, отказывает, поддерживает, принимает решения.
Даже идеально подходящий новый человек не продолжает функцию — он запускает новую динамику.
Кто теперь главный? Кому доверяют? Кто кого спасает? Эти вопросы не прописаны ни в одном документе. Но именно они определяют устойчивость.
Когда роль отрывается от системы — она провисает.
Когда она отрывается от живого — она мертвеет.
А между этими двумя точками — все остальные ошибки, которые компании совершают каждый день.
Перечень типовых искажений — в приложении.
Человек уходит из компании — и вместе с ним внезапно исчезает часть структуры. Проекты замирают, команда теряет ритм, зоны ответственности начинают пересекаться. Нового наняли, а ничего не работает.
Большинство ошибок в описании ролей происходят не на этапе формулировки, а в логике старта. То есть в том, с какой точки начинает думать система. Почти всегда это — низ. Люди, должности, задачи. То, что уже есть, а не то, что должно быть, чтобы система жила и развивалась.
В этом тексте — две ошибки, из которых потом вырастают все остальные.
Ошибка 1. Нарушение архитектурной логики: роли без основания
Одна из самых устойчивых ошибок — описывать роли, начиная с середины. С вопроса «кто что делает?» Это звучит рационально, но в логике организационной архитектуры — это пятый шаг, а не первый.
Если опираться на структуру Кондратьева, архитектура организации строится сверху вниз, по каскаду вопросов:
1. Зачем? — стратегия, принципы существования
2. Что? — бизнес-модель и способы создания ценности
3. Как? — ключевые процессы
4. Где? — звенья, точки структурной ответственности
5. Кто? — роли, исполнители и владельцы процессов
6. Сколько? — показатели и метрики
Когда описание ролей начинается до того, как определены процессы, звенья и цели, результатом становится описание текущей ситуации, а не функции системы. Это может временно работать, но не масштабируется, не переносится между отделами, не удерживает целеполагание. Такая роль не встраивается в архитектуру — она остаётся описанием факта, а не элементом конструкции.
Ошибка 2. Роль как контейнер: иллюзия отделимости
Вторая ошибка — на другом полюсе. Здесь всё как будто правильно: зоны ответственности зафиксированы, структура ясна, границы обозначены. Но как только из роли выходит человек, всё начинает проседать: срываются сроки, теряется контекст, команда перестраивает свои поведенческие паттерны. Когда не было описано, хотябы понятно, что случилось - бардак! Надо срочно все описать и заработает. Или найти другого идеального и тоже все заработает.
Проблема в том, что в голове у системы роль становится контейнером.
Такой пустой ячейкой, куда можно посадить любого с подходящим опытом, и всё должно работать.
Но этого не происходит. Потому что роль — это не просто набор задач. Она не может быть полностью отделена от человека, точно так же, как не может быть полностью к нему сведена.
Когда роль = человек
Это ловушка незаменимых.
Человек не просто исполняет функцию — он становится носителем неформальных договорённостей, медиатором, связующим элементом между звеньями. Всё держится на нём — не потому что «так надо», а потому что система не построена, и кто-то должен был её держать.
Он уходит — и вместе с ним исчезает не только функция, но и слой связей, напряжений, договорённостей, которые никто не считывал как часть архитектуры. Просто потому, что она была «в нём».
Когда роль = функция
Полное обесчеловечивание.
Система описывает слот, не принимая в расчёт, что любая роль проживается. Через стиль, напряжение, привычки, страх. Через то, как человек разговаривает, отказывает, поддерживает, принимает решения.
Даже идеально подходящий новый человек не продолжает функцию — он запускает новую динамику.
Кто теперь главный? Кому доверяют? Кто кого спасает? Эти вопросы не прописаны ни в одном документе. Но именно они определяют устойчивость.
Когда роль отрывается от системы — она провисает.
Когда она отрывается от живого — она мертвеет.
А между этими двумя точками — все остальные ошибки, которые компании совершают каждый день.
Перечень типовых искажений — в приложении.
👍12
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Между схемой и выгоранием — всегда есть место мемам
Иногда, чтобы построить управляемую архитектуру ролей, нужно пройти через всё:
— через Катино «да я просто делаю всё»,
— через Ванино «у нас так принято»,
— через попытки описать Excel'ом то, что вообще-то дышит, нервничает и забывает поесть.
И если не смеяться по дороге — можно легко превратиться в ту самую инструкцию, по которой никто не живёт.
Поэтому пока мы разбираем роли, смыслы и системы — сделаем паузу.
Чтобы не было ужасно грустно потом, иногда полезно поржать сейчас.
Юмор — это тоже элемент архитектуры. Только он отвечает за устойчивость психики и системы.
В комментариях подборка мемов.
А еще мне очень нужны мемы про работу, коллег, задачи для моего исследования. Пожалуйста, покидайте в меня свои любимые. 🙏 Очень-очень нужно!
Иногда, чтобы построить управляемую архитектуру ролей, нужно пройти через всё:
— через Катино «да я просто делаю всё»,
— через Ванино «у нас так принято»,
— через попытки описать Excel'ом то, что вообще-то дышит, нервничает и забывает поесть.
И если не смеяться по дороге — можно легко превратиться в ту самую инструкцию, по которой никто не живёт.
Поэтому пока мы разбираем роли, смыслы и системы — сделаем паузу.
Чтобы не было ужасно грустно потом, иногда полезно поржать сейчас.
Юмор — это тоже элемент архитектуры. Только он отвечает за устойчивость психики и системы.
В комментариях подборка мемов.
А еще мне очень нужны мемы про работу, коллег, задачи для моего исследования. Пожалуйста, покидайте в меня свои любимые. 🙏 Очень-очень нужно!
❤4👍2
Rol_HRD_po_strategiyam 1.pdf
48.7 KB
Как выстраивать архитектуру ролей: от стратегии к людям
Когда компания масштабируется, выходит в новый рынок или меняет бизнес-модель, первая реакция системы — хаотичная: нанять кого-то, кого-то уволить, раздать зоны ответственности, выставить задачи. Кажется, что так быстрее. Но это всё ещё не архитектура. Это борьба с симптомами.
Настоящая работа начинается с проектирования. Причём не людей — а логики.
Если вы хотите, чтобы система работала в любой точке, где бы вы её ни развернули — придётся начинать с мыслительной схемы.
Вот как она выглядит:
🔹 Шаг 1. Зачем?
Фиксируем стратегическую цель. Не абстрактно — конкретно: что меняется в системе? Куда она направлена, и что ей нужно обеспечить?
Пример: компания выходит на новые рынки.
🔹 Шаг 2. Что создаёт ценность?
Что конкретно будет давать результат в этой стратегии? Не функции, а механизм ценности.
В примере с выходом на рынок: способность масштабироваться быстро, без перегрузки центральной системы, с минимальной фрагментацией.
🔹 Шаг 3. Как?
Через какие процессы создаётся эта ценность? Какие связи, ритмы, потоки нужно обеспечить, чтобы всё заработало?
🔹 Шаг 4. Где?
Где в структуре должна находиться ответственность? Не просто «у кого в должностной инструкции», а в какой точке система удерживает это усилие. Кто сопрягает с другими функциями? Кто ведёт?
🔹 Шаг 5. Кто?
Вот теперь можно говорить о ролях. Какие именно динамики должны поддерживать эти процессы? Какие паттерны мышления, поведения, навыки и тип связи с другими нужны? Кто может это держать?
🔹 Шаг 6. Сколько?
Какие метрики показывают, что роль работает? Что мы считаем результатом: скорость, стабильность, отказоустойчивость, clarity?
Этот порядок кажется очевидным — но на практике его почти никто не соблюдает.
Чаще — наоборот: у нас есть Вася, Вася что-то делает, давайте оформим это в табличку.
📌 А потом оказывается, что мы строим компанию не от цели, а от имеющихся людей. И когда стратегия меняется, вся архитектура осыпается — потому что её не было.
Во вложении примеры проектирования роли HRD и ведущего разработчика. Я показала, как на основе этой логики описываются конкретные роли. И почему у одного и того же HRD или программиста профиль будет разным — в зависимости от стратегического фокуса. Примеры вычещены от деталей и упоминаний специфических процессов компаний. И приведены, как пример логики движения. Для небольших компаний этого уже более, чем достаточно. Детальнее и глубже на этапе стартапов уходить вообще не стоит. Чем меньше слов и больше материалов умещается на одной странице, тем больше порядка и шансов вырасти.
Крупный бизнес мы разберем отдельно и посмотрим, где важны становятся детали.
А в следующем посте я покажу, как по этой логике проверить системные дыры («все подумали, что это делает кто-то другой»). Где нет сопряжения между функциями. Где система не держит ответственность. И закрываем ли мы эти дыры наймом или объединением ролей в одной должности.
Когда компания масштабируется, выходит в новый рынок или меняет бизнес-модель, первая реакция системы — хаотичная: нанять кого-то, кого-то уволить, раздать зоны ответственности, выставить задачи. Кажется, что так быстрее. Но это всё ещё не архитектура. Это борьба с симптомами.
Настоящая работа начинается с проектирования. Причём не людей — а логики.
Если вы хотите, чтобы система работала в любой точке, где бы вы её ни развернули — придётся начинать с мыслительной схемы.
Вот как она выглядит:
🔹 Шаг 1. Зачем?
Фиксируем стратегическую цель. Не абстрактно — конкретно: что меняется в системе? Куда она направлена, и что ей нужно обеспечить?
Пример: компания выходит на новые рынки.
🔹 Шаг 2. Что создаёт ценность?
Что конкретно будет давать результат в этой стратегии? Не функции, а механизм ценности.
В примере с выходом на рынок: способность масштабироваться быстро, без перегрузки центральной системы, с минимальной фрагментацией.
🔹 Шаг 3. Как?
Через какие процессы создаётся эта ценность? Какие связи, ритмы, потоки нужно обеспечить, чтобы всё заработало?
🔹 Шаг 4. Где?
Где в структуре должна находиться ответственность? Не просто «у кого в должностной инструкции», а в какой точке система удерживает это усилие. Кто сопрягает с другими функциями? Кто ведёт?
🔹 Шаг 5. Кто?
Вот теперь можно говорить о ролях. Какие именно динамики должны поддерживать эти процессы? Какие паттерны мышления, поведения, навыки и тип связи с другими нужны? Кто может это держать?
🔹 Шаг 6. Сколько?
Какие метрики показывают, что роль работает? Что мы считаем результатом: скорость, стабильность, отказоустойчивость, clarity?
Этот порядок кажется очевидным — но на практике его почти никто не соблюдает.
Чаще — наоборот: у нас есть Вася, Вася что-то делает, давайте оформим это в табличку.
📌 А потом оказывается, что мы строим компанию не от цели, а от имеющихся людей. И когда стратегия меняется, вся архитектура осыпается — потому что её не было.
Во вложении примеры проектирования роли HRD и ведущего разработчика. Я показала, как на основе этой логики описываются конкретные роли. И почему у одного и того же HRD или программиста профиль будет разным — в зависимости от стратегического фокуса. Примеры вычещены от деталей и упоминаний специфических процессов компаний. И приведены, как пример логики движения. Для небольших компаний этого уже более, чем достаточно. Детальнее и глубже на этапе стартапов уходить вообще не стоит. Чем меньше слов и больше материалов умещается на одной странице, тем больше порядка и шансов вырасти.
Крупный бизнес мы разберем отдельно и посмотрим, где важны становятся детали.
А в следующем посте я покажу, как по этой логике проверить системные дыры («все подумали, что это делает кто-то другой»). Где нет сопряжения между функциями. Где система не держит ответственность. И закрываем ли мы эти дыры наймом или объединением ролей в одной должности.
❤9🔥4
Как соединить модели и реальность так, чтобы система не разваливалась в стыках
Когда архитектура ролей выстроена и таблицы готовы, может показаться, что всё: теперь можно жить. На деле это только начало — навык думать в логике компании.
Дальше — реальность. Где-то что-то начинает разъезжаться. Ролевые дыры — это сбои в системе, которые мешают двигаться вперёд.
Признаки:
📍 задачи теряются
📍 у всех разное представление о границах
📍 инициативы не доходят до конца
📍 каждый делает по-своему — нет точки, удерживающей логику
Как диагностировать такие разрывы
🛠 Шаг 1. Проверка стратегии на встраиваемость
Value Stream Mapping + RASCI
Берём ключевые стратегические задачи.
Смотрим, кто ведёт, кто инициирует, кто согласовывает.
Работаем сверху вниз. Фиксируем сбои, накапливаем сигналы.
🛠 Шаг 2. Диагностика конфликтов и претензий
Turf Analysis, Role Conflict Framework
Территориальные конфликты — самая частая боль.
Где проходит граница? Чья это зона: продукт? маркетинг? операционная функция?
Если таких мест много — структура размыта.
🛠 Шаг 3. Работа с сопряжениями и ожиданиями
Role Negotiation Model, ORA
Используется только в управленческих командах, стартапах и зрелых командах.
Помогает не только синхронизировать роли, но и встроить эту синхронизацию в повседневную практику.
Где чаще всего появляются дыры
🧨 Стратегия → исполнение: никто не ведёт сквозную цель
🧨 Новые процессы: есть задачи, но нет ролей на стыках
🧨 Запуск продукта: цикл не держится, все врозь
🧨 Изменения: инициатива есть — владельца нет
🧨 Рост: система выросла, логика осталась старая
Инструменты и зоны их применения
Holacracy Role Mapping — карта ролей как точек системы. Не нужна вся холакратия, достаточно инструмента.
Role Chartering — собрать контур: функции, границы, связи. Особенно для линейных руководителей.
Teal-подходы — для стратегически критичных ролей. В остальном часто мешают.
Accountability Mapping (Ленсиони) — кто реально держит результат. Работает при наличии культуры метрик.
Role-Set Theory (Мертон) — отлично показывает конфликты ожиданий. Особенно в продажах, HR и бухгалтерии.
Карта процесса и RACI — базовая линейная модель. Идеальна для проектных, стартующих и масштабируемых команд.
Вывод
Разрывы в системе — это нормально. Это часть жизни компании. Описание ролей — это отправная точка, а не волшебная схема. Не существует универсального инструмента: попытка натянуть RACI на всю компанию создаёт хаос, так же как и слепое копирование Teal-подходов туда, где нужна структура.
В следующей части покажу, как архитектура ролей масштабируется, и почему роли — не задача одного департамента, а ответственность каждого участника системы.
Когда архитектура ролей выстроена и таблицы готовы, может показаться, что всё: теперь можно жить. На деле это только начало — навык думать в логике компании.
Дальше — реальность. Где-то что-то начинает разъезжаться. Ролевые дыры — это сбои в системе, которые мешают двигаться вперёд.
Признаки:
📍 задачи теряются
📍 у всех разное представление о границах
📍 инициативы не доходят до конца
📍 каждый делает по-своему — нет точки, удерживающей логику
Как диагностировать такие разрывы
🛠 Шаг 1. Проверка стратегии на встраиваемость
Value Stream Mapping + RASCI
Берём ключевые стратегические задачи.
Смотрим, кто ведёт, кто инициирует, кто согласовывает.
Работаем сверху вниз. Фиксируем сбои, накапливаем сигналы.
🛠 Шаг 2. Диагностика конфликтов и претензий
Turf Analysis, Role Conflict Framework
Территориальные конфликты — самая частая боль.
Где проходит граница? Чья это зона: продукт? маркетинг? операционная функция?
Если таких мест много — структура размыта.
🛠 Шаг 3. Работа с сопряжениями и ожиданиями
Role Negotiation Model, ORA
Используется только в управленческих командах, стартапах и зрелых командах.
Помогает не только синхронизировать роли, но и встроить эту синхронизацию в повседневную практику.
Где чаще всего появляются дыры
🧨 Стратегия → исполнение: никто не ведёт сквозную цель
🧨 Новые процессы: есть задачи, но нет ролей на стыках
🧨 Запуск продукта: цикл не держится, все врозь
🧨 Изменения: инициатива есть — владельца нет
🧨 Рост: система выросла, логика осталась старая
Инструменты и зоны их применения
Holacracy Role Mapping — карта ролей как точек системы. Не нужна вся холакратия, достаточно инструмента.
Role Chartering — собрать контур: функции, границы, связи. Особенно для линейных руководителей.
Teal-подходы — для стратегически критичных ролей. В остальном часто мешают.
Accountability Mapping (Ленсиони) — кто реально держит результат. Работает при наличии культуры метрик.
Role-Set Theory (Мертон) — отлично показывает конфликты ожиданий. Особенно в продажах, HR и бухгалтерии.
Карта процесса и RACI — базовая линейная модель. Идеальна для проектных, стартующих и масштабируемых команд.
Вывод
Разрывы в системе — это нормально. Это часть жизни компании. Описание ролей — это отправная точка, а не волшебная схема. Не существует универсального инструмента: попытка натянуть RACI на всю компанию создаёт хаос, так же как и слепое копирование Teal-подходов туда, где нужна структура.
В следующей части покажу, как архитектура ролей масштабируется, и почему роли — не задача одного департамента, а ответственность каждого участника системы.
❤10👍1
Кейсы_архитектура_ролей.pdf
149.7 KB
Как масштабировать архитектуру ролей в крупной системе
В компании до 500 – 700 человек можно достаточно спокойно жить через гибкую базу знаний типа Notion / Confluence, системы постановки задач и BI инструментов отслеживания результатов. На таком объеме можно достаточно легко договариваться, выравниваться голосом на встречах. Можно очень много делегировать вниз.
Если компания больше 1000 человек, количество связей между людьми становится не управляемым. А если у нас 100 000 человек? Заводы, склады, НИОКР? Мы погребены под таблицами, описаниями, грейдами, расчетом численности. И самое главное, что основной удар приходится на руководителей функций.
Как устроена масштабируемая архитектура ролей
Принцип модульности: единая логика, разные реализации
Роль как конструкция: её можно адаптировать под контекст
Управляемое каскадирование: от цели к ролям на каждом уровне
Опорные точки в системе: кто удерживает связность, когда всё масштабируется
Посмотреть на описание ролей, как на процесс.
В крупных компания на описание ролей надо смотреть, как процесс. Часто ключевой или стратегический, так как изменений и турбулентности много. И мы точно так же идем по фрейму архитектуры:
Зачем мы их описываем?
Какую ценность мы хотим получить на самом деле этим процессом?
Какие ключевые процессы есть?
Через какие функциональные подразделения проходит этот процесс?
Роли, которые будут необходимы в этом процессе.
Показатели и метрики эффективности
Когда у нас есть роли процесса мы можем определить, кто конкретно будет отвечать за новую роль: где у нас есть люди, которым можно поручить ту или иную роль, а где потребуется дополнительный найм.
Что мешает:
👉Отсутствие общей цели и гибкого каркаса: описание ради галочки, без системы и задач.
👉Сложность автоматизации: все живёт в разных системах и департаментах.
👉Рассинхрон между центром и функциями: центр рисует ролевую модель, а функции живут в реальности, где нет людей, чтобы её выполнить.
👉 Отсутствие ролевого пространства: нет интегрированной среды, где роли живут вместе с задачами, результатами, метриками и связями. Всё разрозненно.
Во вложении краткое описание удачного и неудачного кейса.
В компании до 500 – 700 человек можно достаточно спокойно жить через гибкую базу знаний типа Notion / Confluence, системы постановки задач и BI инструментов отслеживания результатов. На таком объеме можно достаточно легко договариваться, выравниваться голосом на встречах. Можно очень много делегировать вниз.
Если компания больше 1000 человек, количество связей между людьми становится не управляемым. А если у нас 100 000 человек? Заводы, склады, НИОКР? Мы погребены под таблицами, описаниями, грейдами, расчетом численности. И самое главное, что основной удар приходится на руководителей функций.
Как устроена масштабируемая архитектура ролей
Принцип модульности: единая логика, разные реализации
Роль как конструкция: её можно адаптировать под контекст
Управляемое каскадирование: от цели к ролям на каждом уровне
Опорные точки в системе: кто удерживает связность, когда всё масштабируется
Посмотреть на описание ролей, как на процесс.
В крупных компания на описание ролей надо смотреть, как процесс. Часто ключевой или стратегический, так как изменений и турбулентности много. И мы точно так же идем по фрейму архитектуры:
Зачем мы их описываем?
Пройти аудиты и сертификацию? Усилить контроль за результатами? Скорость проведения изменений? Безопасность и отказоустойчивость?
Какую ценность мы хотим получить на самом деле этим процессом?
Улучшить управляемость? Снизить риски?
Какие ключевые процессы есть?
Описание методологии. Описание отдельных блоков. Описание отдельной роли. Поддержка и управление изменениями
Через какие функциональные подразделения проходит этот процесс?
Менеджмент компании? Центр компетенций? Линейные руководители? Финансовый департамент? Сотрудники?
Роли, которые будут необходимы в этом процессе.
• Бизнес-заказчик
• Архитектора организационного дизайна (логика и инструменты)
• Аналитика (текущее состояние, показатели, бизнес-процессы)
• Описание ролей блока. Адаптация логики и принципов для каждого юнита
• Описание каждой отдельной роли.
• Связанность общей архитектуры ролей. Ответственность за каскадирование и связанность.
• Исполнитель роли / представитель команды
• BI-аналитик / специалист по метрикам
• Автоматизация процесса, интеграция с другими внутренними ИТ-системами компании
Показатели и метрики эффективности
Управляемость и прозрачность, актуальность и поддержка, связанность и каскадирование
Когда у нас есть роли процесса мы можем определить, кто конкретно будет отвечать за новую роль: где у нас есть люди, которым можно поручить ту или иную роль, а где потребуется дополнительный найм.
Что мешает:
👉Отсутствие общей цели и гибкого каркаса: описание ради галочки, без системы и задач.
👉Сложность автоматизации: все живёт в разных системах и департаментах.
👉Рассинхрон между центром и функциями: центр рисует ролевую модель, а функции живут в реальности, где нет людей, чтобы её выполнить.
👉 Отсутствие ролевого пространства: нет интегрированной среды, где роли живут вместе с задачами, результатами, метриками и связями. Всё разрозненно.
Во вложении краткое описание удачного и неудачного кейса.
🔥4❤2
📉 Где застревает архитектура ролей: два системных сбоя
Когда я начинала разбираться с ролями — сначала инхаус, потом уже с клиентами — выяснилось, что чаще всего всё ломается в двух местах.
Если удаётся с ними справиться, всё начинает хотя бы как-то работать: появляется логика, система начинает дышать.
1. Путаем роли и должности (профили должности)
📄 Должность — это контейнер: название, грейд, обязанности, компетенции.
🧩 Роль — это живая точка в системе: кто держит смысл, процесс и результат. Это часть архитектуры организационного дизайна, а не HR-описания.
К одной должности могут быть привязаны несколько ролей. Один человек может совмещать несколько должностей.
Если пропустить описание ролей — теряется целый смысловой слой.
Это как построить коробку здания, залить фундамент, возвести стены и крышу, но не сделать внутреннюю отделку. Жить можно, но постоянно неудобно.
Когда мы возвращаемся в этот шаг, начинаем наконец отвечать на ключевые вопросы:
❓кто принимает решения?
❓кто держит процесс?
❓кто точно должен быть на месте, чтобы система не рассыпалась?
И вот парадокс: когда процесс описания ролей выстроен, должности и профили собираются легко. Как конструктор. Никаких героических усилий.
2. Инфраструктуры автоматизации не существует
Вот здесь — главная боль. И, если честно, самое большое системное упущение на рынке.
На фоне хайпа вокруг компетенций, карьерных треков и моделей лидерства, базовый уровень — логика ролей — просто игнорируется.
Вместо этого автоматизация начинается с громких запросов: грейды, обратная связь, оценки по корпоративным компетенциям.
А связка "роль → процесс → метрика → результат" остаётся недоступной.
Даже если ты разметил роли правильно — их некуда встроить.
Систем, которые бы связывали цель → процесс → роль → показатель → человек, я пока нашла только один стартап. Логика у него классная. Внутренние решения через связь нескольких решений видела.
То, что есть, чаще всего работает в изоляции:
📍IT ведёт репозитории процессов;
📍HR — профили и грейды;
📍цели у топов — в презентациях;
📍метрики — в BI, но без привязки к ролям;
📍оргструктура показывает, "к кому приписан", но не "зачем нужен".
Можно это собрать вручную:
через базы знаний, карточки ролей, связи между таск-системами, BI и бюджетами.
Но если у вас больше 3000 человек — эта конструкция становится сложной, хрупкой и дорогой в сопровождении.
Если в первом пункте удалось разобраться, команда HR обычно начинает двигаться: появляется опора.
Каждый следующий шаг становится проще, связнее, понятнее. Пока не сменится команда👀👀👀
Когда я начинала разбираться с ролями — сначала инхаус, потом уже с клиентами — выяснилось, что чаще всего всё ломается в двух местах.
Если удаётся с ними справиться, всё начинает хотя бы как-то работать: появляется логика, система начинает дышать.
1. Путаем роли и должности (профили должности)
📄 Должность — это контейнер: название, грейд, обязанности, компетенции.
🧩 Роль — это живая точка в системе: кто держит смысл, процесс и результат. Это часть архитектуры организационного дизайна, а не HR-описания.
К одной должности могут быть привязаны несколько ролей. Один человек может совмещать несколько должностей.
Если пропустить описание ролей — теряется целый смысловой слой.
Это как построить коробку здания, залить фундамент, возвести стены и крышу, но не сделать внутреннюю отделку. Жить можно, но постоянно неудобно.
Когда мы возвращаемся в этот шаг, начинаем наконец отвечать на ключевые вопросы:
❓кто принимает решения?
❓кто держит процесс?
❓кто точно должен быть на месте, чтобы система не рассыпалась?
И вот парадокс: когда процесс описания ролей выстроен, должности и профили собираются легко. Как конструктор. Никаких героических усилий.
2. Инфраструктуры автоматизации не существует
Вот здесь — главная боль. И, если честно, самое большое системное упущение на рынке.
На фоне хайпа вокруг компетенций, карьерных треков и моделей лидерства, базовый уровень — логика ролей — просто игнорируется.
Вместо этого автоматизация начинается с громких запросов: грейды, обратная связь, оценки по корпоративным компетенциям.
А связка "роль → процесс → метрика → результат" остаётся недоступной.
Даже если ты разметил роли правильно — их некуда встроить.
Систем, которые бы связывали цель → процесс → роль → показатель → человек, я пока нашла только один стартап. Логика у него классная. Внутренние решения через связь нескольких решений видела.
То, что есть, чаще всего работает в изоляции:
📍IT ведёт репозитории процессов;
📍HR — профили и грейды;
📍цели у топов — в презентациях;
📍метрики — в BI, но без привязки к ролям;
📍оргструктура показывает, "к кому приписан", но не "зачем нужен".
Можно это собрать вручную:
через базы знаний, карточки ролей, связи между таск-системами, BI и бюджетами.
Но если у вас больше 3000 человек — эта конструкция становится сложной, хрупкой и дорогой в сопровождении.
Если в первом пункте удалось разобраться, команда HR обычно начинает двигаться: появляется опора.
Каждый следующий шаг становится проще, связнее, понятнее. Пока не сменится команда👀👀👀
🔥6❤1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Почему всё это про человекоцентричность?
Потому что человекоцентричность — это не про социальную опеку. Это про архитектуру, в которой человек может действовать, а не выживать.
Ничего так не разрушает людей в компании, как:
путаница ролей (где моя зона? кто принимает решение? кто будет виноват?),
хаос в ожиданиях (судят по результату, но управляют по впечатлению),
провалы в системе (я вроде на месте, но будто бы мимо).
🧠 В терминах психодинамики — это травма неопределённости роли:
Когда нет внутренней и внешней опоры, человек начинает защищаться — уходить в выученную беспомощность, агрессию, пассивность или маниакальную активность.
🧩 Когда система не собирается — человек оказывается в дыре между задачей и идентичностью. Он не понимает, кто он в этой истории. А значит, не может мобилизовать ресурсы, принимать решения, брать ответственность.
📌 И когда я говорю, что Человекоцентричность - это эволющия того, что мы наработали за долгое время, я не упрощаю. Нам нужно все наши модели, практики и процессы упростить, связать, выстроить логику и сделать доступными каждому на его участке работы.
Потому что человекоцентричность — это не про социальную опеку. Это про архитектуру, в которой человек может действовать, а не выживать.
Ничего так не разрушает людей в компании, как:
путаница ролей (где моя зона? кто принимает решение? кто будет виноват?),
хаос в ожиданиях (судят по результату, но управляют по впечатлению),
провалы в системе (я вроде на месте, но будто бы мимо).
🧠 В терминах психодинамики — это травма неопределённости роли:
Когда нет внутренней и внешней опоры, человек начинает защищаться — уходить в выученную беспомощность, агрессию, пассивность или маниакальную активность.
🧩 Когда система не собирается — человек оказывается в дыре между задачей и идентичностью. Он не понимает, кто он в этой истории. А значит, не может мобилизовать ресурсы, принимать решения, брать ответственность.
📌 И когда я говорю, что Человекоцентричность - это эволющия того, что мы наработали за долгое время, я не упрощаю. Нам нужно все наши модели, практики и процессы упростить, связать, выстроить логику и сделать доступными каждому на его участке работы.
👍7