🔥 Перестать натягивать ежа на глобус!
Самая большая помеха трансформациям — не хаос, не ресурсы и не сопротивление. Это можно преодолеть с правильным подходом. Проблема в другом: зачем мы постоянно придумываем изменениям "модный" смысл? Стратегии, тренды, красивые слова, презентации — почему нельзя просто сказать: "CRM тормозит и теряет данные, давайте заменим, чтобы людям было удобнее"? Зачем нам "цифровая трансформация", если нужно просто решить проблему?
Я часто спрашиваю сотрудников: "Зачем этот проект?" Ответы порой поражают — столько образных выражений! 😅
Например, директор завода одной крупной компании (воспитанный человек!) выдал мне целый словарь ненормативной лексики, когда я спросила про очередной проект "лидерства лидеров". У него уже 7 таких "модных" пакетов от управляющей компании — по 30 страниц текста с таблицами. Он их даже не открывает: нет ни времени, ни людей, ни желания. У завода реальные проблемы — нехватка молодежи, сложности с обучением руководителей цехов, поиск новых заказов. А проекты, по сути, про то же самое, но под соусом непонятных названий и тонн документов и с непонятными терминами. Итог? Люди разочаровываются, дистанцируются и перестают слушать. Живут своей отдельной жизнью!
Я работаю с трансформациями много лет и вижу: пустые смыслы не помогают, а мешают. Компании начинают жить в иллюзиях, модных терминах и иностранных словах. Исполнители в другой очень крупной компании говорят: "У нас обязательно должен быть Disrupt!" Они ежедневно тушат пожары, выстраивают операционку, делают это очень круто! Но чувствуют вину, что не дотягивают до "дизрапта". А его там и быть не может! У них операционка и адаптация изменений — и это они делают отлично. Если дать им систему и инструменты, то и прорывные подходы компании взлетят. А пока они что-то делают и делают хорошо, но потеря смыслов и выгорание.
И я часто возвращаюсь к кейсу Nissan 1999 года. Не потому, что он "успешный", а потому, что он про взрослость и ясность. Компания была в кризисе: убытки, долги, падение продаж на 800 000 авто за 7 лет, из 43 моделей прибыль приносили только 4. Карлос Гон пришел и действовал с радикальной прямотой, но с уважением к людям, культуре и продукту. Никаких модных моделей, никаких стратегических сессий директоров в экзотических местах! Только честность, последовательность и прозрачность действий. Я постоянно возвращаюсь туда, чтобы вернуть свою опору.
Чему я учу последние 3 месяца? Говорить вслух, что и зачем делаем, и делать, что сказали. Это сложно — иногда приходится обнулять всё, что менеджмент начитался в популярных книгах и наслушался на конференциях. НО оно того всегда стоит! Какой кайф прочитать обратную связь после встречи менеджмента с командами: Наконец-то мы поняла, что делать! Очень круто, когда проект начинает катиться, а люди становятся заряженее.
Хотите детальный разбор кейса Nissan? Ставьте 🔥, и я соберу максимум деталей в связный текст и разложу по разным моделям изменений!
Самая большая помеха трансформациям — не хаос, не ресурсы и не сопротивление. Это можно преодолеть с правильным подходом. Проблема в другом: зачем мы постоянно придумываем изменениям "модный" смысл? Стратегии, тренды, красивые слова, презентации — почему нельзя просто сказать: "CRM тормозит и теряет данные, давайте заменим, чтобы людям было удобнее"? Зачем нам "цифровая трансформация", если нужно просто решить проблему?
Я часто спрашиваю сотрудников: "Зачем этот проект?" Ответы порой поражают — столько образных выражений! 😅
Например, директор завода одной крупной компании (воспитанный человек!) выдал мне целый словарь ненормативной лексики, когда я спросила про очередной проект "лидерства лидеров". У него уже 7 таких "модных" пакетов от управляющей компании — по 30 страниц текста с таблицами. Он их даже не открывает: нет ни времени, ни людей, ни желания. У завода реальные проблемы — нехватка молодежи, сложности с обучением руководителей цехов, поиск новых заказов. А проекты, по сути, про то же самое, но под соусом непонятных названий и тонн документов и с непонятными терминами. Итог? Люди разочаровываются, дистанцируются и перестают слушать. Живут своей отдельной жизнью!
Я работаю с трансформациями много лет и вижу: пустые смыслы не помогают, а мешают. Компании начинают жить в иллюзиях, модных терминах и иностранных словах. Исполнители в другой очень крупной компании говорят: "У нас обязательно должен быть Disrupt!" Они ежедневно тушат пожары, выстраивают операционку, делают это очень круто! Но чувствуют вину, что не дотягивают до "дизрапта". А его там и быть не может! У них операционка и адаптация изменений — и это они делают отлично. Если дать им систему и инструменты, то и прорывные подходы компании взлетят. А пока они что-то делают и делают хорошо, но потеря смыслов и выгорание.
И я часто возвращаюсь к кейсу Nissan 1999 года. Не потому, что он "успешный", а потому, что он про взрослость и ясность. Компания была в кризисе: убытки, долги, падение продаж на 800 000 авто за 7 лет, из 43 моделей прибыль приносили только 4. Карлос Гон пришел и действовал с радикальной прямотой, но с уважением к людям, культуре и продукту. Никаких модных моделей, никаких стратегических сессий директоров в экзотических местах! Только честность, последовательность и прозрачность действий. Я постоянно возвращаюсь туда, чтобы вернуть свою опору.
Чему я учу последние 3 месяца? Говорить вслух, что и зачем делаем, и делать, что сказали. Это сложно — иногда приходится обнулять всё, что менеджмент начитался в популярных книгах и наслушался на конференциях. НО оно того всегда стоит! Какой кайф прочитать обратную связь после встречи менеджмента с командами: Наконец-то мы поняла, что делать! Очень круто, когда проект начинает катиться, а люди становятся заряженее.
Хотите детальный разбор кейса Nissan? Ставьте 🔥, и я соберу максимум деталей в связный текст и разложу по разным моделям изменений!
🔥55
nissan_case_full_analysis.docx
38.1 KB
Как Карлос Гон провёл трансформацию Nissan
В марте 1999 года Nissan находился на грани краха: долги превышали 20 млрд долларов, шесть из последних семи лет компания несла убытки, а из 43 автомобильных моделей прибыль приносили только четыре. Сотрудники компании были деморализованы, не ощущали ответственности за результаты и не верили в возможность восстановления.
Карлос Гон начал работу не с совещаний и презентаций, а с глубокого погружения в реальность. Кейс Nissan — это яркий пример того, как лидер, совмещающий чёткую стратегию, системные и последовательные решения и через них управляет эмоциями сотрудников, выведя компанию из глубокого кризиса.
Во вложении большая сведенная таблица всех мероприятий и действий, которые Гор предпринял. Пришлось немного повозиться, чтобы упаковать в читаемый формат и ничего не упустить.
Пояснение к таблице
В таблице подробно представлены ключевые действия Карлоса Гона, выполненные им в период 1999–2002 годов для трансформации Nissan. Каждое действие описано в терминах:
Этапп модели ADKAR (взяла ее, как пример, так чаще всего с ней сталкиваюсь на практике в компаниях). Я проставила обозначения этапа по этой модели, к которому можно отнести действие Гона.
Эмоциональнный эффект — влияние действий на сотрудников компании (снижение тревоги, повышение доверия и мотивации и т.д).
Экономический и системный эффект — влияние действий на бизнес-показатели (сокращение затрат, повышение эффективности и конкурентоспособности и т.д).
На примере таблицы хорошо видно, как стандартная линейная модель ADKAR, хотя и полезна для реализации некоторых изменений, всё же не способна полностью отразить всю сложность и нелинейность реальных организационных изменений. Ряд действий Гона выходят за пределы стандартной модели, показывая необходимость более гибкого и комплексного подхода. А сложность системы и масштаб изменений заставляют постоянно прыгать внутри линейности.
Основные выводы по кейсу
1. Управление эмоциональным капиталом критически важено:
Гон успешно совмещал экономические и операционные меры с постоянным вниманием к эмоциональным состояниям сотрудников. Именно это обеспечило вовлечённость, доверие и готовность людей принимать радикальные изменения. А главное, участвовать в них.
2. Линейные модели управления изменениями недостаточны:
Как показывает таблица, многие действия Гона не вписываются чётко в этапы модели ADKAR. Реальные изменения требуют постоянной адаптации и непрерывного эмоционального вовлечения, что лучше отражают циклические и процессные модели (например, Process Model of Organizational Change & Innovation или The Transforming Experience Framework).
3. Лидерство, объединяющее эмоции и системные решения, обеспечивает устойчивый успех:
Совмещение точных экономических мер и управления эмоциональным капиталом стало ключевой причиной быстрого и устойчивого восстановления Nissan. Гон не только достиг поставленных финансовых целей, но и сумел изменить организационную культуру компании, что обеспечило её долгосрочный успех.
Таким образом, кейс Nissan служит убедительным аргументом в пользу интегрального подхода к изменениям, учитывающего не только рациональные и системные, но и эмоциональные аспекты управления.
Где почитать и посмотреть:
📘 Книги
Magee, David. Turnaround: How Carlos Ghosn Rescued Nissan
📄 Статьи и кейсы
Harvard Business Review — "Saving the Business Without Losing the Company"
Личный рассказ Гона о его подходе к реструктуризации Nissan.
MBA Knowledge Base — "Case Study: Nissan’s Successful Turnaround Under Carlos Ghosn"
Анализ ключевых шагов Гона.
Nissan Global — "Nissan Revival Plan: Success Ahead of Schedule"
Официальный отчёт о реализации плана восстановления Nissan.
🎥 Видео и интервью
YouTube — "Carlos Ghosn: Here's My Number One Piece of Advice to Executives"
Гон делится своим опытом и советами по управлению изменениями.
В марте 1999 года Nissan находился на грани краха: долги превышали 20 млрд долларов, шесть из последних семи лет компания несла убытки, а из 43 автомобильных моделей прибыль приносили только четыре. Сотрудники компании были деморализованы, не ощущали ответственности за результаты и не верили в возможность восстановления.
Карлос Гон начал работу не с совещаний и презентаций, а с глубокого погружения в реальность. Кейс Nissan — это яркий пример того, как лидер, совмещающий чёткую стратегию, системные и последовательные решения и через них управляет эмоциями сотрудников, выведя компанию из глубокого кризиса.
Во вложении большая сведенная таблица всех мероприятий и действий, которые Гор предпринял. Пришлось немного повозиться, чтобы упаковать в читаемый формат и ничего не упустить.
Пояснение к таблице
В таблице подробно представлены ключевые действия Карлоса Гона, выполненные им в период 1999–2002 годов для трансформации Nissan. Каждое действие описано в терминах:
Этапп модели ADKAR (взяла ее, как пример, так чаще всего с ней сталкиваюсь на практике в компаниях). Я проставила обозначения этапа по этой модели, к которому можно отнести действие Гона.
Эмоциональнный эффект — влияние действий на сотрудников компании (снижение тревоги, повышение доверия и мотивации и т.д).
Экономический и системный эффект — влияние действий на бизнес-показатели (сокращение затрат, повышение эффективности и конкурентоспособности и т.д).
На примере таблицы хорошо видно, как стандартная линейная модель ADKAR, хотя и полезна для реализации некоторых изменений, всё же не способна полностью отразить всю сложность и нелинейность реальных организационных изменений. Ряд действий Гона выходят за пределы стандартной модели, показывая необходимость более гибкого и комплексного подхода. А сложность системы и масштаб изменений заставляют постоянно прыгать внутри линейности.
Основные выводы по кейсу
1. Управление эмоциональным капиталом критически важено:
Гон успешно совмещал экономические и операционные меры с постоянным вниманием к эмоциональным состояниям сотрудников. Именно это обеспечило вовлечённость, доверие и готовность людей принимать радикальные изменения. А главное, участвовать в них.
2. Линейные модели управления изменениями недостаточны:
Как показывает таблица, многие действия Гона не вписываются чётко в этапы модели ADKAR. Реальные изменения требуют постоянной адаптации и непрерывного эмоционального вовлечения, что лучше отражают циклические и процессные модели (например, Process Model of Organizational Change & Innovation или The Transforming Experience Framework).
3. Лидерство, объединяющее эмоции и системные решения, обеспечивает устойчивый успех:
Совмещение точных экономических мер и управления эмоциональным капиталом стало ключевой причиной быстрого и устойчивого восстановления Nissan. Гон не только достиг поставленных финансовых целей, но и сумел изменить организационную культуру компании, что обеспечило её долгосрочный успех.
Таким образом, кейс Nissan служит убедительным аргументом в пользу интегрального подхода к изменениям, учитывающего не только рациональные и системные, но и эмоциональные аспекты управления.
Где почитать и посмотреть:
📘 Книги
Magee, David. Turnaround: How Carlos Ghosn Rescued Nissan
📄 Статьи и кейсы
Harvard Business Review — "Saving the Business Without Losing the Company"
Личный рассказ Гона о его подходе к реструктуризации Nissan.
MBA Knowledge Base — "Case Study: Nissan’s Successful Turnaround Under Carlos Ghosn"
Анализ ключевых шагов Гона.
Nissan Global — "Nissan Revival Plan: Success Ahead of Schedule"
Официальный отчёт о реализации плана восстановления Nissan.
🎥 Видео и интервью
YouTube — "Carlos Ghosn: Here's My Number One Piece of Advice to Executives"
Гон делится своим опытом и советами по управлению изменениями.
❤🔥8🔥4❤2👍2
🌀 Непроходящая адаптация
Апрель разложил меня на части.
✈️ 7 перелётов, 🌍 5 стран, и в каждой — новая сцена.
Учёба, аттестация, рабочие проекты, друзья, конференция, семья, ребёнок, партнёры и клиенты, новые знакомства, масштабные вопросы про человекоцентричность.
🧠 Мозг записывал аудиодорожки одновременно в четырёх жанрах: драма, стендап, инструкция по выживанию и психотерапевтический хоррор.
Села писать в канал — и не пишется.
🫥 Не потому что нечего. А потому что внутри слишком много всего, чтобы выбрать одно.
И никакая нейросеть в голове не может нормально сверстать “что я думаю по этому поводу”.
📓 Стенограмма постфактум:
🃏 Завершила и защитила классную практику по сопровождению личной трансформации, собрала свой подход, получила высокие оценки от испытуемых, одногруппников и профессоров. Нарисовала метафорическую колоду с ИИ. Моя сестра уже её напечатала. Скоро будет совсем магия — с коробкой и оживлением.
💼 Мы всё ближе к формализации продукта по сопровождению команд в изменениях. Смешно: сопровождение есть, описания нет. Но я туда ползу.
🧨 Собрала и согласовала свою диагностическую модель оценки уровня Человекоцентричности компании и готовности к изменениями. Два уровня глубины: привычная оценка сотрудниками и скрытое сопротивление с помощью антропологического анализа через мемы. Есть потенциальная команда трансформаций для эксперимента и две компании из разных секторов 🔥🔥🔥
🧩 Добавила в копилку фреймы, которые помогают объяснить, почему важно управлять эмоциями. Теперь могу виртуозно рассказать, почему нельзя орать на людей.
📚 Сдала тест по теории и поняла: даже без фокуса на грейде, если есть интерес и любопытство — учиться можно отлично.
🇲🇦 Встретила друзей в Марокко, помогла им влюбиться в Агадир, и они остались на месяц. С одной стороны — зовёт сказать “приезжайте”. А с другой… мне очень нравится Агадир до туристического сезона. Мы уехали до осени.
🎤 Выступила на hh.kz в Алматы с темой человекоцентричности. Потрясающая конференция, любимая публика, обнимашки с коллегами и друзьями, и лучшие выходные в гостях. Казахстан — моя любовь. И кухня у них — лучшая в мире.
👭 Встретилась в Москве с сёстрами — и кайфанула от того, какая у меня семья. Сколько в ней тепла и поддержки.
🇷🇸 Уже в мае добралась до Сербии. Сдала сына на учёбу и теперь возвращаюсь к клиентам, стратегиям, описаниям проектов и друзьям.
✨ И вроде бы — ВАУ! Очень круто!
❗️НО.
У всего всегда есть это “но”.
Такой режим утомляет. Постоянная смена часовых поясов, кроватей, еды, приложений, магазинов, погоды. Нет рутины. Чтобы нормально функционировать, приходится убирать всё, от чего можешь отказаться.
📌 Просто факт: когда ты всё время в адаптации, даже базовые вещи становятся роскошью.
Выбираешь только самое важное и необходимое. Я даже не успеываю вынуть телефон и сфотографировать🙆♀️
🔄 В любой системе жизни есть свои ВАУ и свои НО.
И часто мы хотим избавиться от НО, забывая про ВАУ. Часто мы смотрим на чужую жизнь и думаем: хочу такое. И пропускаем эти побочки.
Апрель разложил меня на части.
✈️ 7 перелётов, 🌍 5 стран, и в каждой — новая сцена.
Учёба, аттестация, рабочие проекты, друзья, конференция, семья, ребёнок, партнёры и клиенты, новые знакомства, масштабные вопросы про человекоцентричность.
🧠 Мозг записывал аудиодорожки одновременно в четырёх жанрах: драма, стендап, инструкция по выживанию и психотерапевтический хоррор.
Села писать в канал — и не пишется.
🫥 Не потому что нечего. А потому что внутри слишком много всего, чтобы выбрать одно.
И никакая нейросеть в голове не может нормально сверстать “что я думаю по этому поводу”.
📓 Стенограмма постфактум:
🃏 Завершила и защитила классную практику по сопровождению личной трансформации, собрала свой подход, получила высокие оценки от испытуемых, одногруппников и профессоров. Нарисовала метафорическую колоду с ИИ. Моя сестра уже её напечатала. Скоро будет совсем магия — с коробкой и оживлением.
💼 Мы всё ближе к формализации продукта по сопровождению команд в изменениях. Смешно: сопровождение есть, описания нет. Но я туда ползу.
🧨 Собрала и согласовала свою диагностическую модель оценки уровня Человекоцентричности компании и готовности к изменениями. Два уровня глубины: привычная оценка сотрудниками и скрытое сопротивление с помощью антропологического анализа через мемы. Есть потенциальная команда трансформаций для эксперимента и две компании из разных секторов 🔥🔥🔥
🧩 Добавила в копилку фреймы, которые помогают объяснить, почему важно управлять эмоциями. Теперь могу виртуозно рассказать, почему нельзя орать на людей.
📚 Сдала тест по теории и поняла: даже без фокуса на грейде, если есть интерес и любопытство — учиться можно отлично.
🇲🇦 Встретила друзей в Марокко, помогла им влюбиться в Агадир, и они остались на месяц. С одной стороны — зовёт сказать “приезжайте”. А с другой… мне очень нравится Агадир до туристического сезона. Мы уехали до осени.
🎤 Выступила на hh.kz в Алматы с темой человекоцентричности. Потрясающая конференция, любимая публика, обнимашки с коллегами и друзьями, и лучшие выходные в гостях. Казахстан — моя любовь. И кухня у них — лучшая в мире.
👭 Встретилась в Москве с сёстрами — и кайфанула от того, какая у меня семья. Сколько в ней тепла и поддержки.
🇷🇸 Уже в мае добралась до Сербии. Сдала сына на учёбу и теперь возвращаюсь к клиентам, стратегиям, описаниям проектов и друзьям.
✨ И вроде бы — ВАУ! Очень круто!
❗️НО.
У всего всегда есть это “но”.
Такой режим утомляет. Постоянная смена часовых поясов, кроватей, еды, приложений, магазинов, погоды. Нет рутины. Чтобы нормально функционировать, приходится убирать всё, от чего можешь отказаться.
📌 Просто факт: когда ты всё время в адаптации, даже базовые вещи становятся роскошью.
Выбираешь только самое важное и необходимое. Я даже не успеываю вынуть телефон и сфотографировать🙆♀️
🔄 В любой системе жизни есть свои ВАУ и свои НО.
И часто мы хотим избавиться от НО, забывая про ВАУ. Часто мы смотрим на чужую жизнь и думаем: хочу такое. И пропускаем эти побочки.
❤26🔥9❤🔥4
🎉 Нашему каналу — год!
В этом апреле каналу исполнился год.
И, честно говоря, я это поняла только вчера. С запозданием на месяц.
Как и многое в моей жизни, он появился не потому что «надо»,
а потому что внутри накопилось — мысли, наблюдения, теории, практика, чувство, что хочется делиться.
Благодаря вам я собираю свои знания в систему, проверяю гипотезы на ваших проектах и людях.
Это невероятно. И очень ценно.
Год был сложный. И медленный — по результатам.
Точнее, в моём воображаемом мире всё должно было получаться сразу и идеально.
А в реальном — всё получается через петли, паузы и разочарования.
Благодаря вам мне удаётся эти разочарования проживать. Спокойнее относиться ко времени. Радоваться, когда выходит.
За этот год было много всего:
📖 откровенные тексты,
🔬 исследовательские статьи,
🎙️ эксперименты с подкастами,
🧠 вебинары,
😶 паузы,
и просто жизнь.
Канал рос не по воронкам, а по притяжению.
Он всегда давал вам возможность уйти — или остаться.
И я бесконечно благодарна, что вы выбираете остаться.
💬 И вот что хочу спросить.
Чтобы писать дальше — живо, точно, полезно —
мне важно понимать: что для вас сейчас актуально?
📊 Ниже — опрос. Можно выбрать до трёх вариантов.
💌 А если хочется сказать больше — напишите в комментарии.
Я либо напишу об этом сама, либо подскажу, у кого можно почитать.
В этом апреле каналу исполнился год.
И, честно говоря, я это поняла только вчера. С запозданием на месяц.
Как и многое в моей жизни, он появился не потому что «надо»,
а потому что внутри накопилось — мысли, наблюдения, теории, практика, чувство, что хочется делиться.
Благодаря вам я собираю свои знания в систему, проверяю гипотезы на ваших проектах и людях.
Это невероятно. И очень ценно.
Год был сложный. И медленный — по результатам.
Точнее, в моём воображаемом мире всё должно было получаться сразу и идеально.
А в реальном — всё получается через петли, паузы и разочарования.
Благодаря вам мне удаётся эти разочарования проживать. Спокойнее относиться ко времени. Радоваться, когда выходит.
За этот год было много всего:
📖 откровенные тексты,
🔬 исследовательские статьи,
🎙️ эксперименты с подкастами,
🧠 вебинары,
😶 паузы,
и просто жизнь.
Канал рос не по воронкам, а по притяжению.
Он всегда давал вам возможность уйти — или остаться.
И я бесконечно благодарна, что вы выбираете остаться.
💬 И вот что хочу спросить.
Чтобы писать дальше — живо, точно, полезно —
мне важно понимать: что для вас сейчас актуально?
📊 Ниже — опрос. Можно выбрать до трёх вариантов.
💌 А если хочется сказать больше — напишите в комментарии.
Я либо напишу об этом сама, либо подскажу, у кого можно почитать.
❤14
📊 Что сейчас болит сильнее всего? (можно выбрать все ответы)
Anonymous Poll
41%
Как понять, где в компании слабое звено: структура, процессы, коммуникации или роли?
27%
Почему «вроде всё работает», но люди устают и уходят?
48%
Как начать менять систему, если даже цели до конца не ясны?
36%
Как проводить изменения, когда все на грани и без мотивации?
34%
Как вообще измерить, что “трансформация удалась”?
30%
Как не потерять себя, если сам в переходе, а команда ждёт опоры?
43%
Как описывать роли и зоны ответственности без бюрократии?
18%
Что помогает команде работать стабильно в нестабильности?
34%
Как говорить об изменениях так, чтобы не вызывать тревогу?
14%
Еще больше теоретических концепций по всем вопросам
Модели_ролей_и_ответственности_Гайд.pdf
45.4 KB
Роли и ответственность в человекоцентричной системе: как описывать, чтобы это жило.
Если вы хоть раз работали в реальной компании с живыми людьми, а не с идеальными моделями, вы знаете: люди всё время мешают. То увольняются, то делают что-то «не то», то вообще ничего не делают. Устают, требуют стратегии, хотят ясности и перспектив. Руководители — не лучше: они вечно ищут универсальную модель, линейку, грейд, структуру, в которой всё наконец станет понятно и начнёт работать. Желательно само.
Но такого не было, нет и не будет.
Мы — люди. Мы не вписываемся в схемы. Мы действуем из искажений, устаём, вступаем в роли неосознанно, бессознательно повторяем чужие сценарии, реагируем на власть, тревогу, травмы. И никакие инструкции, грейды, квадратики и регламенты не спасают, если за ними нет логики и смысла. И наоборот — даже самый простой инструмент начинает работать, если он встроен в культуру, принят руководителями, адаптирован под реальность компании и помогает людям ориентироваться в системе.
Именно поэтому вопрос описания ролей и ответственности — не про “табличку и подписать”. Это вопрос архитектуры управляемости. Это про то, как устроена система, что она от кого ожидает, как передаёт ответственность и по каким правилам в ней взаимодействуют люди.
Существует десятки подходов к описанию ролей. Я собрала 25 самых используемых. И все они работают. В своём контексте. И ни один не работает как универсальное решение.
Поэтому, если вы ждали от меня волшебную формулу, как один раз всё описать, и чтобы заработало — я её не предложу. Потому что “без бюрократии” не значит “без системы”. Это значит: с высокими требованиями к зрелости управленческой команды, к компетенциям HR, к осознанности руководителей и к тому, как выстроены процессы. И я покажу, как туда двигаться и укреплять систему.
В цикле я разберу:
1. типовые ошибки и искажения;
2. как выстраивать архитектуру ролей и при чём здесь разные модели;
3. как это масштабируется в больших компаниях;
4. где подводные камни;
5. при чём здесь человекоцентричный организационный дизайн;
6. примеры и кейсы из практики;
7. и, наконец, проведем вебинар, где мы всё это разберём вживую.
Порядок в ролях - один из самых важных и самых сложных элементов в Человекоцентричном подходе. Без этого – человекоцентричность – только слоган. Настоящая работа начинается тогда, когда мы проектируем систему — с учётом логики, архитектуры, процессов и людей. Интегрируем разные модели и инструменты и синхронизируем их между собой.
Если вы хоть раз работали в реальной компании с живыми людьми, а не с идеальными моделями, вы знаете: люди всё время мешают. То увольняются, то делают что-то «не то», то вообще ничего не делают. Устают, требуют стратегии, хотят ясности и перспектив. Руководители — не лучше: они вечно ищут универсальную модель, линейку, грейд, структуру, в которой всё наконец станет понятно и начнёт работать. Желательно само.
Но такого не было, нет и не будет.
Мы — люди. Мы не вписываемся в схемы. Мы действуем из искажений, устаём, вступаем в роли неосознанно, бессознательно повторяем чужие сценарии, реагируем на власть, тревогу, травмы. И никакие инструкции, грейды, квадратики и регламенты не спасают, если за ними нет логики и смысла. И наоборот — даже самый простой инструмент начинает работать, если он встроен в культуру, принят руководителями, адаптирован под реальность компании и помогает людям ориентироваться в системе.
Именно поэтому вопрос описания ролей и ответственности — не про “табличку и подписать”. Это вопрос архитектуры управляемости. Это про то, как устроена система, что она от кого ожидает, как передаёт ответственность и по каким правилам в ней взаимодействуют люди.
Существует десятки подходов к описанию ролей. Я собрала 25 самых используемых. И все они работают. В своём контексте. И ни один не работает как универсальное решение.
Поэтому, если вы ждали от меня волшебную формулу, как один раз всё описать, и чтобы заработало — я её не предложу. Потому что “без бюрократии” не значит “без системы”. Это значит: с высокими требованиями к зрелости управленческой команды, к компетенциям HR, к осознанности руководителей и к тому, как выстроены процессы. И я покажу, как туда двигаться и укреплять систему.
В цикле я разберу:
1. типовые ошибки и искажения;
2. как выстраивать архитектуру ролей и при чём здесь разные модели;
3. как это масштабируется в больших компаниях;
4. где подводные камни;
5. при чём здесь человекоцентричный организационный дизайн;
6. примеры и кейсы из практики;
7. и, наконец, проведем вебинар, где мы всё это разберём вживую.
Порядок в ролях - один из самых важных и самых сложных элементов в Человекоцентричном подходе. Без этого – человекоцентричность – только слоган. Настоящая работа начинается тогда, когда мы проектируем систему — с учётом логики, архитектуры, процессов и людей. Интегрируем разные модели и инструменты и синхронизируем их между собой.
🔥18💯6
Ошибки_в_описании_ролей_производные_таблица.pdf
102.7 KB
Типовые ошибки и искажения.
Человек уходит из компании — и вместе с ним внезапно исчезает часть структуры. Проекты замирают, команда теряет ритм, зоны ответственности начинают пересекаться. Нового наняли, а ничего не работает.
Большинство ошибок в описании ролей происходят не на этапе формулировки, а в логике старта. То есть в том, с какой точки начинает думать система. Почти всегда это — низ. Люди, должности, задачи. То, что уже есть, а не то, что должно быть, чтобы система жила и развивалась.
В этом тексте — две ошибки, из которых потом вырастают все остальные.
Ошибка 1. Нарушение архитектурной логики: роли без основания
Одна из самых устойчивых ошибок — описывать роли, начиная с середины. С вопроса «кто что делает?» Это звучит рационально, но в логике организационной архитектуры — это пятый шаг, а не первый.
Если опираться на структуру Кондратьева, архитектура организации строится сверху вниз, по каскаду вопросов:
1. Зачем? — стратегия, принципы существования
2. Что? — бизнес-модель и способы создания ценности
3. Как? — ключевые процессы
4. Где? — звенья, точки структурной ответственности
5. Кто? — роли, исполнители и владельцы процессов
6. Сколько? — показатели и метрики
Когда описание ролей начинается до того, как определены процессы, звенья и цели, результатом становится описание текущей ситуации, а не функции системы. Это может временно работать, но не масштабируется, не переносится между отделами, не удерживает целеполагание. Такая роль не встраивается в архитектуру — она остаётся описанием факта, а не элементом конструкции.
Ошибка 2. Роль как контейнер: иллюзия отделимости
Вторая ошибка — на другом полюсе. Здесь всё как будто правильно: зоны ответственности зафиксированы, структура ясна, границы обозначены. Но как только из роли выходит человек, всё начинает проседать: срываются сроки, теряется контекст, команда перестраивает свои поведенческие паттерны. Когда не было описано, хотябы понятно, что случилось - бардак! Надо срочно все описать и заработает. Или найти другого идеального и тоже все заработает.
Проблема в том, что в голове у системы роль становится контейнером.
Такой пустой ячейкой, куда можно посадить любого с подходящим опытом, и всё должно работать.
Но этого не происходит. Потому что роль — это не просто набор задач. Она не может быть полностью отделена от человека, точно так же, как не может быть полностью к нему сведена.
Когда роль = человек
Это ловушка незаменимых.
Человек не просто исполняет функцию — он становится носителем неформальных договорённостей, медиатором, связующим элементом между звеньями. Всё держится на нём — не потому что «так надо», а потому что система не построена, и кто-то должен был её держать.
Он уходит — и вместе с ним исчезает не только функция, но и слой связей, напряжений, договорённостей, которые никто не считывал как часть архитектуры. Просто потому, что она была «в нём».
Когда роль = функция
Полное обесчеловечивание.
Система описывает слот, не принимая в расчёт, что любая роль проживается. Через стиль, напряжение, привычки, страх. Через то, как человек разговаривает, отказывает, поддерживает, принимает решения.
Даже идеально подходящий новый человек не продолжает функцию — он запускает новую динамику.
Кто теперь главный? Кому доверяют? Кто кого спасает? Эти вопросы не прописаны ни в одном документе. Но именно они определяют устойчивость.
Когда роль отрывается от системы — она провисает.
Когда она отрывается от живого — она мертвеет.
А между этими двумя точками — все остальные ошибки, которые компании совершают каждый день.
Перечень типовых искажений — в приложении.
Человек уходит из компании — и вместе с ним внезапно исчезает часть структуры. Проекты замирают, команда теряет ритм, зоны ответственности начинают пересекаться. Нового наняли, а ничего не работает.
Большинство ошибок в описании ролей происходят не на этапе формулировки, а в логике старта. То есть в том, с какой точки начинает думать система. Почти всегда это — низ. Люди, должности, задачи. То, что уже есть, а не то, что должно быть, чтобы система жила и развивалась.
В этом тексте — две ошибки, из которых потом вырастают все остальные.
Ошибка 1. Нарушение архитектурной логики: роли без основания
Одна из самых устойчивых ошибок — описывать роли, начиная с середины. С вопроса «кто что делает?» Это звучит рационально, но в логике организационной архитектуры — это пятый шаг, а не первый.
Если опираться на структуру Кондратьева, архитектура организации строится сверху вниз, по каскаду вопросов:
1. Зачем? — стратегия, принципы существования
2. Что? — бизнес-модель и способы создания ценности
3. Как? — ключевые процессы
4. Где? — звенья, точки структурной ответственности
5. Кто? — роли, исполнители и владельцы процессов
6. Сколько? — показатели и метрики
Когда описание ролей начинается до того, как определены процессы, звенья и цели, результатом становится описание текущей ситуации, а не функции системы. Это может временно работать, но не масштабируется, не переносится между отделами, не удерживает целеполагание. Такая роль не встраивается в архитектуру — она остаётся описанием факта, а не элементом конструкции.
Ошибка 2. Роль как контейнер: иллюзия отделимости
Вторая ошибка — на другом полюсе. Здесь всё как будто правильно: зоны ответственности зафиксированы, структура ясна, границы обозначены. Но как только из роли выходит человек, всё начинает проседать: срываются сроки, теряется контекст, команда перестраивает свои поведенческие паттерны. Когда не было описано, хотябы понятно, что случилось - бардак! Надо срочно все описать и заработает. Или найти другого идеального и тоже все заработает.
Проблема в том, что в голове у системы роль становится контейнером.
Такой пустой ячейкой, куда можно посадить любого с подходящим опытом, и всё должно работать.
Но этого не происходит. Потому что роль — это не просто набор задач. Она не может быть полностью отделена от человека, точно так же, как не может быть полностью к нему сведена.
Когда роль = человек
Это ловушка незаменимых.
Человек не просто исполняет функцию — он становится носителем неформальных договорённостей, медиатором, связующим элементом между звеньями. Всё держится на нём — не потому что «так надо», а потому что система не построена, и кто-то должен был её держать.
Он уходит — и вместе с ним исчезает не только функция, но и слой связей, напряжений, договорённостей, которые никто не считывал как часть архитектуры. Просто потому, что она была «в нём».
Когда роль = функция
Полное обесчеловечивание.
Система описывает слот, не принимая в расчёт, что любая роль проживается. Через стиль, напряжение, привычки, страх. Через то, как человек разговаривает, отказывает, поддерживает, принимает решения.
Даже идеально подходящий новый человек не продолжает функцию — он запускает новую динамику.
Кто теперь главный? Кому доверяют? Кто кого спасает? Эти вопросы не прописаны ни в одном документе. Но именно они определяют устойчивость.
Когда роль отрывается от системы — она провисает.
Когда она отрывается от живого — она мертвеет.
А между этими двумя точками — все остальные ошибки, которые компании совершают каждый день.
Перечень типовых искажений — в приложении.
👍12
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Между схемой и выгоранием — всегда есть место мемам
Иногда, чтобы построить управляемую архитектуру ролей, нужно пройти через всё:
— через Катино «да я просто делаю всё»,
— через Ванино «у нас так принято»,
— через попытки описать Excel'ом то, что вообще-то дышит, нервничает и забывает поесть.
И если не смеяться по дороге — можно легко превратиться в ту самую инструкцию, по которой никто не живёт.
Поэтому пока мы разбираем роли, смыслы и системы — сделаем паузу.
Чтобы не было ужасно грустно потом, иногда полезно поржать сейчас.
Юмор — это тоже элемент архитектуры. Только он отвечает за устойчивость психики и системы.
В комментариях подборка мемов.
А еще мне очень нужны мемы про работу, коллег, задачи для моего исследования. Пожалуйста, покидайте в меня свои любимые. 🙏 Очень-очень нужно!
Иногда, чтобы построить управляемую архитектуру ролей, нужно пройти через всё:
— через Катино «да я просто делаю всё»,
— через Ванино «у нас так принято»,
— через попытки описать Excel'ом то, что вообще-то дышит, нервничает и забывает поесть.
И если не смеяться по дороге — можно легко превратиться в ту самую инструкцию, по которой никто не живёт.
Поэтому пока мы разбираем роли, смыслы и системы — сделаем паузу.
Чтобы не было ужасно грустно потом, иногда полезно поржать сейчас.
Юмор — это тоже элемент архитектуры. Только он отвечает за устойчивость психики и системы.
В комментариях подборка мемов.
А еще мне очень нужны мемы про работу, коллег, задачи для моего исследования. Пожалуйста, покидайте в меня свои любимые. 🙏 Очень-очень нужно!
❤4👍2
Rol_HRD_po_strategiyam 1.pdf
48.7 KB
Как выстраивать архитектуру ролей: от стратегии к людям
Когда компания масштабируется, выходит в новый рынок или меняет бизнес-модель, первая реакция системы — хаотичная: нанять кого-то, кого-то уволить, раздать зоны ответственности, выставить задачи. Кажется, что так быстрее. Но это всё ещё не архитектура. Это борьба с симптомами.
Настоящая работа начинается с проектирования. Причём не людей — а логики.
Если вы хотите, чтобы система работала в любой точке, где бы вы её ни развернули — придётся начинать с мыслительной схемы.
Вот как она выглядит:
🔹 Шаг 1. Зачем?
Фиксируем стратегическую цель. Не абстрактно — конкретно: что меняется в системе? Куда она направлена, и что ей нужно обеспечить?
Пример: компания выходит на новые рынки.
🔹 Шаг 2. Что создаёт ценность?
Что конкретно будет давать результат в этой стратегии? Не функции, а механизм ценности.
В примере с выходом на рынок: способность масштабироваться быстро, без перегрузки центральной системы, с минимальной фрагментацией.
🔹 Шаг 3. Как?
Через какие процессы создаётся эта ценность? Какие связи, ритмы, потоки нужно обеспечить, чтобы всё заработало?
🔹 Шаг 4. Где?
Где в структуре должна находиться ответственность? Не просто «у кого в должностной инструкции», а в какой точке система удерживает это усилие. Кто сопрягает с другими функциями? Кто ведёт?
🔹 Шаг 5. Кто?
Вот теперь можно говорить о ролях. Какие именно динамики должны поддерживать эти процессы? Какие паттерны мышления, поведения, навыки и тип связи с другими нужны? Кто может это держать?
🔹 Шаг 6. Сколько?
Какие метрики показывают, что роль работает? Что мы считаем результатом: скорость, стабильность, отказоустойчивость, clarity?
Этот порядок кажется очевидным — но на практике его почти никто не соблюдает.
Чаще — наоборот: у нас есть Вася, Вася что-то делает, давайте оформим это в табличку.
📌 А потом оказывается, что мы строим компанию не от цели, а от имеющихся людей. И когда стратегия меняется, вся архитектура осыпается — потому что её не было.
Во вложении примеры проектирования роли HRD и ведущего разработчика. Я показала, как на основе этой логики описываются конкретные роли. И почему у одного и того же HRD или программиста профиль будет разным — в зависимости от стратегического фокуса. Примеры вычещены от деталей и упоминаний специфических процессов компаний. И приведены, как пример логики движения. Для небольших компаний этого уже более, чем достаточно. Детальнее и глубже на этапе стартапов уходить вообще не стоит. Чем меньше слов и больше материалов умещается на одной странице, тем больше порядка и шансов вырасти.
Крупный бизнес мы разберем отдельно и посмотрим, где важны становятся детали.
А в следующем посте я покажу, как по этой логике проверить системные дыры («все подумали, что это делает кто-то другой»). Где нет сопряжения между функциями. Где система не держит ответственность. И закрываем ли мы эти дыры наймом или объединением ролей в одной должности.
Когда компания масштабируется, выходит в новый рынок или меняет бизнес-модель, первая реакция системы — хаотичная: нанять кого-то, кого-то уволить, раздать зоны ответственности, выставить задачи. Кажется, что так быстрее. Но это всё ещё не архитектура. Это борьба с симптомами.
Настоящая работа начинается с проектирования. Причём не людей — а логики.
Если вы хотите, чтобы система работала в любой точке, где бы вы её ни развернули — придётся начинать с мыслительной схемы.
Вот как она выглядит:
🔹 Шаг 1. Зачем?
Фиксируем стратегическую цель. Не абстрактно — конкретно: что меняется в системе? Куда она направлена, и что ей нужно обеспечить?
Пример: компания выходит на новые рынки.
🔹 Шаг 2. Что создаёт ценность?
Что конкретно будет давать результат в этой стратегии? Не функции, а механизм ценности.
В примере с выходом на рынок: способность масштабироваться быстро, без перегрузки центральной системы, с минимальной фрагментацией.
🔹 Шаг 3. Как?
Через какие процессы создаётся эта ценность? Какие связи, ритмы, потоки нужно обеспечить, чтобы всё заработало?
🔹 Шаг 4. Где?
Где в структуре должна находиться ответственность? Не просто «у кого в должностной инструкции», а в какой точке система удерживает это усилие. Кто сопрягает с другими функциями? Кто ведёт?
🔹 Шаг 5. Кто?
Вот теперь можно говорить о ролях. Какие именно динамики должны поддерживать эти процессы? Какие паттерны мышления, поведения, навыки и тип связи с другими нужны? Кто может это держать?
🔹 Шаг 6. Сколько?
Какие метрики показывают, что роль работает? Что мы считаем результатом: скорость, стабильность, отказоустойчивость, clarity?
Этот порядок кажется очевидным — но на практике его почти никто не соблюдает.
Чаще — наоборот: у нас есть Вася, Вася что-то делает, давайте оформим это в табличку.
📌 А потом оказывается, что мы строим компанию не от цели, а от имеющихся людей. И когда стратегия меняется, вся архитектура осыпается — потому что её не было.
Во вложении примеры проектирования роли HRD и ведущего разработчика. Я показала, как на основе этой логики описываются конкретные роли. И почему у одного и того же HRD или программиста профиль будет разным — в зависимости от стратегического фокуса. Примеры вычещены от деталей и упоминаний специфических процессов компаний. И приведены, как пример логики движения. Для небольших компаний этого уже более, чем достаточно. Детальнее и глубже на этапе стартапов уходить вообще не стоит. Чем меньше слов и больше материалов умещается на одной странице, тем больше порядка и шансов вырасти.
Крупный бизнес мы разберем отдельно и посмотрим, где важны становятся детали.
А в следующем посте я покажу, как по этой логике проверить системные дыры («все подумали, что это делает кто-то другой»). Где нет сопряжения между функциями. Где система не держит ответственность. И закрываем ли мы эти дыры наймом или объединением ролей в одной должности.
❤9🔥4
Как соединить модели и реальность так, чтобы система не разваливалась в стыках
Когда архитектура ролей выстроена и таблицы готовы, может показаться, что всё: теперь можно жить. На деле это только начало — навык думать в логике компании.
Дальше — реальность. Где-то что-то начинает разъезжаться. Ролевые дыры — это сбои в системе, которые мешают двигаться вперёд.
Признаки:
📍 задачи теряются
📍 у всех разное представление о границах
📍 инициативы не доходят до конца
📍 каждый делает по-своему — нет точки, удерживающей логику
Как диагностировать такие разрывы
🛠 Шаг 1. Проверка стратегии на встраиваемость
Value Stream Mapping + RASCI
Берём ключевые стратегические задачи.
Смотрим, кто ведёт, кто инициирует, кто согласовывает.
Работаем сверху вниз. Фиксируем сбои, накапливаем сигналы.
🛠 Шаг 2. Диагностика конфликтов и претензий
Turf Analysis, Role Conflict Framework
Территориальные конфликты — самая частая боль.
Где проходит граница? Чья это зона: продукт? маркетинг? операционная функция?
Если таких мест много — структура размыта.
🛠 Шаг 3. Работа с сопряжениями и ожиданиями
Role Negotiation Model, ORA
Используется только в управленческих командах, стартапах и зрелых командах.
Помогает не только синхронизировать роли, но и встроить эту синхронизацию в повседневную практику.
Где чаще всего появляются дыры
🧨 Стратегия → исполнение: никто не ведёт сквозную цель
🧨 Новые процессы: есть задачи, но нет ролей на стыках
🧨 Запуск продукта: цикл не держится, все врозь
🧨 Изменения: инициатива есть — владельца нет
🧨 Рост: система выросла, логика осталась старая
Инструменты и зоны их применения
Holacracy Role Mapping — карта ролей как точек системы. Не нужна вся холакратия, достаточно инструмента.
Role Chartering — собрать контур: функции, границы, связи. Особенно для линейных руководителей.
Teal-подходы — для стратегически критичных ролей. В остальном часто мешают.
Accountability Mapping (Ленсиони) — кто реально держит результат. Работает при наличии культуры метрик.
Role-Set Theory (Мертон) — отлично показывает конфликты ожиданий. Особенно в продажах, HR и бухгалтерии.
Карта процесса и RACI — базовая линейная модель. Идеальна для проектных, стартующих и масштабируемых команд.
Вывод
Разрывы в системе — это нормально. Это часть жизни компании. Описание ролей — это отправная точка, а не волшебная схема. Не существует универсального инструмента: попытка натянуть RACI на всю компанию создаёт хаос, так же как и слепое копирование Teal-подходов туда, где нужна структура.
В следующей части покажу, как архитектура ролей масштабируется, и почему роли — не задача одного департамента, а ответственность каждого участника системы.
Когда архитектура ролей выстроена и таблицы готовы, может показаться, что всё: теперь можно жить. На деле это только начало — навык думать в логике компании.
Дальше — реальность. Где-то что-то начинает разъезжаться. Ролевые дыры — это сбои в системе, которые мешают двигаться вперёд.
Признаки:
📍 задачи теряются
📍 у всех разное представление о границах
📍 инициативы не доходят до конца
📍 каждый делает по-своему — нет точки, удерживающей логику
Как диагностировать такие разрывы
🛠 Шаг 1. Проверка стратегии на встраиваемость
Value Stream Mapping + RASCI
Берём ключевые стратегические задачи.
Смотрим, кто ведёт, кто инициирует, кто согласовывает.
Работаем сверху вниз. Фиксируем сбои, накапливаем сигналы.
🛠 Шаг 2. Диагностика конфликтов и претензий
Turf Analysis, Role Conflict Framework
Территориальные конфликты — самая частая боль.
Где проходит граница? Чья это зона: продукт? маркетинг? операционная функция?
Если таких мест много — структура размыта.
🛠 Шаг 3. Работа с сопряжениями и ожиданиями
Role Negotiation Model, ORA
Используется только в управленческих командах, стартапах и зрелых командах.
Помогает не только синхронизировать роли, но и встроить эту синхронизацию в повседневную практику.
Где чаще всего появляются дыры
🧨 Стратегия → исполнение: никто не ведёт сквозную цель
🧨 Новые процессы: есть задачи, но нет ролей на стыках
🧨 Запуск продукта: цикл не держится, все врозь
🧨 Изменения: инициатива есть — владельца нет
🧨 Рост: система выросла, логика осталась старая
Инструменты и зоны их применения
Holacracy Role Mapping — карта ролей как точек системы. Не нужна вся холакратия, достаточно инструмента.
Role Chartering — собрать контур: функции, границы, связи. Особенно для линейных руководителей.
Teal-подходы — для стратегически критичных ролей. В остальном часто мешают.
Accountability Mapping (Ленсиони) — кто реально держит результат. Работает при наличии культуры метрик.
Role-Set Theory (Мертон) — отлично показывает конфликты ожиданий. Особенно в продажах, HR и бухгалтерии.
Карта процесса и RACI — базовая линейная модель. Идеальна для проектных, стартующих и масштабируемых команд.
Вывод
Разрывы в системе — это нормально. Это часть жизни компании. Описание ролей — это отправная точка, а не волшебная схема. Не существует универсального инструмента: попытка натянуть RACI на всю компанию создаёт хаос, так же как и слепое копирование Teal-подходов туда, где нужна структура.
В следующей части покажу, как архитектура ролей масштабируется, и почему роли — не задача одного департамента, а ответственность каждого участника системы.
❤10👍1
Кейсы_архитектура_ролей.pdf
149.7 KB
Как масштабировать архитектуру ролей в крупной системе
В компании до 500 – 700 человек можно достаточно спокойно жить через гибкую базу знаний типа Notion / Confluence, системы постановки задач и BI инструментов отслеживания результатов. На таком объеме можно достаточно легко договариваться, выравниваться голосом на встречах. Можно очень много делегировать вниз.
Если компания больше 1000 человек, количество связей между людьми становится не управляемым. А если у нас 100 000 человек? Заводы, склады, НИОКР? Мы погребены под таблицами, описаниями, грейдами, расчетом численности. И самое главное, что основной удар приходится на руководителей функций.
Как устроена масштабируемая архитектура ролей
Принцип модульности: единая логика, разные реализации
Роль как конструкция: её можно адаптировать под контекст
Управляемое каскадирование: от цели к ролям на каждом уровне
Опорные точки в системе: кто удерживает связность, когда всё масштабируется
Посмотреть на описание ролей, как на процесс.
В крупных компания на описание ролей надо смотреть, как процесс. Часто ключевой или стратегический, так как изменений и турбулентности много. И мы точно так же идем по фрейму архитектуры:
Зачем мы их описываем?
Какую ценность мы хотим получить на самом деле этим процессом?
Какие ключевые процессы есть?
Через какие функциональные подразделения проходит этот процесс?
Роли, которые будут необходимы в этом процессе.
Показатели и метрики эффективности
Когда у нас есть роли процесса мы можем определить, кто конкретно будет отвечать за новую роль: где у нас есть люди, которым можно поручить ту или иную роль, а где потребуется дополнительный найм.
Что мешает:
👉Отсутствие общей цели и гибкого каркаса: описание ради галочки, без системы и задач.
👉Сложность автоматизации: все живёт в разных системах и департаментах.
👉Рассинхрон между центром и функциями: центр рисует ролевую модель, а функции живут в реальности, где нет людей, чтобы её выполнить.
👉 Отсутствие ролевого пространства: нет интегрированной среды, где роли живут вместе с задачами, результатами, метриками и связями. Всё разрозненно.
Во вложении краткое описание удачного и неудачного кейса.
В компании до 500 – 700 человек можно достаточно спокойно жить через гибкую базу знаний типа Notion / Confluence, системы постановки задач и BI инструментов отслеживания результатов. На таком объеме можно достаточно легко договариваться, выравниваться голосом на встречах. Можно очень много делегировать вниз.
Если компания больше 1000 человек, количество связей между людьми становится не управляемым. А если у нас 100 000 человек? Заводы, склады, НИОКР? Мы погребены под таблицами, описаниями, грейдами, расчетом численности. И самое главное, что основной удар приходится на руководителей функций.
Как устроена масштабируемая архитектура ролей
Принцип модульности: единая логика, разные реализации
Роль как конструкция: её можно адаптировать под контекст
Управляемое каскадирование: от цели к ролям на каждом уровне
Опорные точки в системе: кто удерживает связность, когда всё масштабируется
Посмотреть на описание ролей, как на процесс.
В крупных компания на описание ролей надо смотреть, как процесс. Часто ключевой или стратегический, так как изменений и турбулентности много. И мы точно так же идем по фрейму архитектуры:
Зачем мы их описываем?
Пройти аудиты и сертификацию? Усилить контроль за результатами? Скорость проведения изменений? Безопасность и отказоустойчивость?
Какую ценность мы хотим получить на самом деле этим процессом?
Улучшить управляемость? Снизить риски?
Какие ключевые процессы есть?
Описание методологии. Описание отдельных блоков. Описание отдельной роли. Поддержка и управление изменениями
Через какие функциональные подразделения проходит этот процесс?
Менеджмент компании? Центр компетенций? Линейные руководители? Финансовый департамент? Сотрудники?
Роли, которые будут необходимы в этом процессе.
• Бизнес-заказчик
• Архитектора организационного дизайна (логика и инструменты)
• Аналитика (текущее состояние, показатели, бизнес-процессы)
• Описание ролей блока. Адаптация логики и принципов для каждого юнита
• Описание каждой отдельной роли.
• Связанность общей архитектуры ролей. Ответственность за каскадирование и связанность.
• Исполнитель роли / представитель команды
• BI-аналитик / специалист по метрикам
• Автоматизация процесса, интеграция с другими внутренними ИТ-системами компании
Показатели и метрики эффективности
Управляемость и прозрачность, актуальность и поддержка, связанность и каскадирование
Когда у нас есть роли процесса мы можем определить, кто конкретно будет отвечать за новую роль: где у нас есть люди, которым можно поручить ту или иную роль, а где потребуется дополнительный найм.
Что мешает:
👉Отсутствие общей цели и гибкого каркаса: описание ради галочки, без системы и задач.
👉Сложность автоматизации: все живёт в разных системах и департаментах.
👉Рассинхрон между центром и функциями: центр рисует ролевую модель, а функции живут в реальности, где нет людей, чтобы её выполнить.
👉 Отсутствие ролевого пространства: нет интегрированной среды, где роли живут вместе с задачами, результатами, метриками и связями. Всё разрозненно.
Во вложении краткое описание удачного и неудачного кейса.
🔥4❤2