🌀 Эмоции
Последние пару месяцев почти все мои проекты, учеба и разговоры так или иначе крутятся вокруг одного — эмоций во время изменений.
И с одной стороны — полный отказ их учитывать. Ни своих, ни чужих. Знакомо и понятно. Цели, задачи, результат. "Это просто работа, ничего личного".
Вот только "просто работа" в таких условиях заканчивается увольнениями (осознанными и не очень), тоннами потраченного времени на согласование, бесконечным страхом начать хоть какие-то перемены. Совершенно невероятные аргументы на всех уровнях, почему, нет.
Парадокс в том, что даже в таких условиях иногда можно нащупать фрейм человечности — через разговоры, метафоры, наблюдение. И он каким-то чудом выживает. Иногда. И как не больно, это привычная нам среда.
А потом я попала в другую крайность.
Компания старается дойти до эмоций каждого сотрудника. Слышится красиво — "даём место каждому", "проживаем вместе", "будем чувствовать".
Но на деле…
— Люди начинают избегать встреч.
— Боятся показать что-то "неправильное".
— Те, кто не умеет говорить о чувствах или просто не хочет, вынуждены приспосабливаться и придумывать свои эмоции.
Даже я, с опытом, иногда ощущаю: «А если я не хочу сейчас делиться? Мне правда надо рассказывать, что я чувствую? Я не хочу»
В какой-то момент вся система начинает звучать, как тонко расстроенный и навязчивый рояль: идеально слышно каждую ноту , но монотонно и хочется тишины.
🪞И вот тут становится очевидно:
ни одна из крайностей не работает.
❌ Игнор эмоций — приводит к эмоциональному выгоранию и саботажу.
❌ Обнажение всех эмоций — к уязвимости, усталости и размыванию границ.
А что работает?
📚 В своих исследованиях профессор INSEAD Quy Huy предлагает другой путь — работу с групповой эмоциональной энергией, а не с исповедальней для каждого.
Он вводит понятие эмоционального капитала организации — как способности
– распознавать,
– направлять,
– балансировать
групповые эмоции в процессе изменений.
Не "все должны поделиться", и не "никому неинтересно, что ты чувствуешь".
А честный вопрос себе как лидеру:
👉 Что сейчас чувствует группа?
👉 Что я сам(а) переживаю?
👉 Как это влияет на способность к действию?
В модели Huy пять эмоциональных рычагов, которые питают устойчивые изменения:
— Амбициозное недовольство (aspirational discontent): энергия роста из "нам не всё равно".
— Реалистичная надежда (realistic hope): вера, что у этого процесса есть шанс.
— Осознанная страсть (thoughtful passion): мотив двигаться из смысла, а не из паники.
— Заслуженная гордость (deserved pride): опора на успехи, которые уже были.
— Уважительная подлинность (respectful authenticity): способность быть честными — не обнажёнными, но настоящими.
🛠 Эти состояния — не про эмоции как цель, а про эмоции как двигатель стратегических изменений. Мне невероятно нравится его систематизация. А если знать, что он математик, финансовый аналитик, в прошлом CEO, то этот системный и очень структурированный его подход мне тоже очень близок. Конечно, в работе много оттенков обычно, но если смотреть на действия лидеров через эти очки и проверять, что мы пропустили, помогает выйти крайности игнорирования эмоций очень быстро. А вот из "эмоции и чувства каждого" - сильно сложнее.
Последние пару месяцев почти все мои проекты, учеба и разговоры так или иначе крутятся вокруг одного — эмоций во время изменений.
И с одной стороны — полный отказ их учитывать. Ни своих, ни чужих. Знакомо и понятно. Цели, задачи, результат. "Это просто работа, ничего личного".
Вот только "просто работа" в таких условиях заканчивается увольнениями (осознанными и не очень), тоннами потраченного времени на согласование, бесконечным страхом начать хоть какие-то перемены. Совершенно невероятные аргументы на всех уровнях, почему, нет.
Парадокс в том, что даже в таких условиях иногда можно нащупать фрейм человечности — через разговоры, метафоры, наблюдение. И он каким-то чудом выживает. Иногда. И как не больно, это привычная нам среда.
А потом я попала в другую крайность.
Компания старается дойти до эмоций каждого сотрудника. Слышится красиво — "даём место каждому", "проживаем вместе", "будем чувствовать".
Но на деле…
— Люди начинают избегать встреч.
— Боятся показать что-то "неправильное".
— Те, кто не умеет говорить о чувствах или просто не хочет, вынуждены приспосабливаться и придумывать свои эмоции.
Даже я, с опытом, иногда ощущаю: «А если я не хочу сейчас делиться? Мне правда надо рассказывать, что я чувствую? Я не хочу»
В какой-то момент вся система начинает звучать, как тонко расстроенный и навязчивый рояль: идеально слышно каждую ноту , но монотонно и хочется тишины.
🪞И вот тут становится очевидно:
ни одна из крайностей не работает.
❌ Игнор эмоций — приводит к эмоциональному выгоранию и саботажу.
❌ Обнажение всех эмоций — к уязвимости, усталости и размыванию границ.
А что работает?
📚 В своих исследованиях профессор INSEAD Quy Huy предлагает другой путь — работу с групповой эмоциональной энергией, а не с исповедальней для каждого.
Он вводит понятие эмоционального капитала организации — как способности
– распознавать,
– направлять,
– балансировать
групповые эмоции в процессе изменений.
Не "все должны поделиться", и не "никому неинтересно, что ты чувствуешь".
А честный вопрос себе как лидеру:
👉 Что сейчас чувствует группа?
👉 Что я сам(а) переживаю?
👉 Как это влияет на способность к действию?
В модели Huy пять эмоциональных рычагов, которые питают устойчивые изменения:
— Амбициозное недовольство (aspirational discontent): энергия роста из "нам не всё равно".
— Реалистичная надежда (realistic hope): вера, что у этого процесса есть шанс.
— Осознанная страсть (thoughtful passion): мотив двигаться из смысла, а не из паники.
— Заслуженная гордость (deserved pride): опора на успехи, которые уже были.
— Уважительная подлинность (respectful authenticity): способность быть честными — не обнажёнными, но настоящими.
🛠 Эти состояния — не про эмоции как цель, а про эмоции как двигатель стратегических изменений. Мне невероятно нравится его систематизация. А если знать, что он математик, финансовый аналитик, в прошлом CEO, то этот системный и очень структурированный его подход мне тоже очень близок. Конечно, в работе много оттенков обычно, но если смотреть на действия лидеров через эти очки и проверять, что мы пропустили, помогает выйти крайности игнорирования эмоций очень быстро. А вот из "эмоции и чувства каждого" - сильно сложнее.
❤12🔥8
🔥 Перестать натягивать ежа на глобус!
Самая большая помеха трансформациям — не хаос, не ресурсы и не сопротивление. Это можно преодолеть с правильным подходом. Проблема в другом: зачем мы постоянно придумываем изменениям "модный" смысл? Стратегии, тренды, красивые слова, презентации — почему нельзя просто сказать: "CRM тормозит и теряет данные, давайте заменим, чтобы людям было удобнее"? Зачем нам "цифровая трансформация", если нужно просто решить проблему?
Я часто спрашиваю сотрудников: "Зачем этот проект?" Ответы порой поражают — столько образных выражений! 😅
Например, директор завода одной крупной компании (воспитанный человек!) выдал мне целый словарь ненормативной лексики, когда я спросила про очередной проект "лидерства лидеров". У него уже 7 таких "модных" пакетов от управляющей компании — по 30 страниц текста с таблицами. Он их даже не открывает: нет ни времени, ни людей, ни желания. У завода реальные проблемы — нехватка молодежи, сложности с обучением руководителей цехов, поиск новых заказов. А проекты, по сути, про то же самое, но под соусом непонятных названий и тонн документов и с непонятными терминами. Итог? Люди разочаровываются, дистанцируются и перестают слушать. Живут своей отдельной жизнью!
Я работаю с трансформациями много лет и вижу: пустые смыслы не помогают, а мешают. Компании начинают жить в иллюзиях, модных терминах и иностранных словах. Исполнители в другой очень крупной компании говорят: "У нас обязательно должен быть Disrupt!" Они ежедневно тушат пожары, выстраивают операционку, делают это очень круто! Но чувствуют вину, что не дотягивают до "дизрапта". А его там и быть не может! У них операционка и адаптация изменений — и это они делают отлично. Если дать им систему и инструменты, то и прорывные подходы компании взлетят. А пока они что-то делают и делают хорошо, но потеря смыслов и выгорание.
И я часто возвращаюсь к кейсу Nissan 1999 года. Не потому, что он "успешный", а потому, что он про взрослость и ясность. Компания была в кризисе: убытки, долги, падение продаж на 800 000 авто за 7 лет, из 43 моделей прибыль приносили только 4. Карлос Гон пришел и действовал с радикальной прямотой, но с уважением к людям, культуре и продукту. Никаких модных моделей, никаких стратегических сессий директоров в экзотических местах! Только честность, последовательность и прозрачность действий. Я постоянно возвращаюсь туда, чтобы вернуть свою опору.
Чему я учу последние 3 месяца? Говорить вслух, что и зачем делаем, и делать, что сказали. Это сложно — иногда приходится обнулять всё, что менеджмент начитался в популярных книгах и наслушался на конференциях. НО оно того всегда стоит! Какой кайф прочитать обратную связь после встречи менеджмента с командами: Наконец-то мы поняла, что делать! Очень круто, когда проект начинает катиться, а люди становятся заряженее.
Хотите детальный разбор кейса Nissan? Ставьте 🔥, и я соберу максимум деталей в связный текст и разложу по разным моделям изменений!
Самая большая помеха трансформациям — не хаос, не ресурсы и не сопротивление. Это можно преодолеть с правильным подходом. Проблема в другом: зачем мы постоянно придумываем изменениям "модный" смысл? Стратегии, тренды, красивые слова, презентации — почему нельзя просто сказать: "CRM тормозит и теряет данные, давайте заменим, чтобы людям было удобнее"? Зачем нам "цифровая трансформация", если нужно просто решить проблему?
Я часто спрашиваю сотрудников: "Зачем этот проект?" Ответы порой поражают — столько образных выражений! 😅
Например, директор завода одной крупной компании (воспитанный человек!) выдал мне целый словарь ненормативной лексики, когда я спросила про очередной проект "лидерства лидеров". У него уже 7 таких "модных" пакетов от управляющей компании — по 30 страниц текста с таблицами. Он их даже не открывает: нет ни времени, ни людей, ни желания. У завода реальные проблемы — нехватка молодежи, сложности с обучением руководителей цехов, поиск новых заказов. А проекты, по сути, про то же самое, но под соусом непонятных названий и тонн документов и с непонятными терминами. Итог? Люди разочаровываются, дистанцируются и перестают слушать. Живут своей отдельной жизнью!
Я работаю с трансформациями много лет и вижу: пустые смыслы не помогают, а мешают. Компании начинают жить в иллюзиях, модных терминах и иностранных словах. Исполнители в другой очень крупной компании говорят: "У нас обязательно должен быть Disrupt!" Они ежедневно тушат пожары, выстраивают операционку, делают это очень круто! Но чувствуют вину, что не дотягивают до "дизрапта". А его там и быть не может! У них операционка и адаптация изменений — и это они делают отлично. Если дать им систему и инструменты, то и прорывные подходы компании взлетят. А пока они что-то делают и делают хорошо, но потеря смыслов и выгорание.
И я часто возвращаюсь к кейсу Nissan 1999 года. Не потому, что он "успешный", а потому, что он про взрослость и ясность. Компания была в кризисе: убытки, долги, падение продаж на 800 000 авто за 7 лет, из 43 моделей прибыль приносили только 4. Карлос Гон пришел и действовал с радикальной прямотой, но с уважением к людям, культуре и продукту. Никаких модных моделей, никаких стратегических сессий директоров в экзотических местах! Только честность, последовательность и прозрачность действий. Я постоянно возвращаюсь туда, чтобы вернуть свою опору.
Чему я учу последние 3 месяца? Говорить вслух, что и зачем делаем, и делать, что сказали. Это сложно — иногда приходится обнулять всё, что менеджмент начитался в популярных книгах и наслушался на конференциях. НО оно того всегда стоит! Какой кайф прочитать обратную связь после встречи менеджмента с командами: Наконец-то мы поняла, что делать! Очень круто, когда проект начинает катиться, а люди становятся заряженее.
Хотите детальный разбор кейса Nissan? Ставьте 🔥, и я соберу максимум деталей в связный текст и разложу по разным моделям изменений!
🔥55
nissan_case_full_analysis.docx
38.1 KB
Как Карлос Гон провёл трансформацию Nissan
В марте 1999 года Nissan находился на грани краха: долги превышали 20 млрд долларов, шесть из последних семи лет компания несла убытки, а из 43 автомобильных моделей прибыль приносили только четыре. Сотрудники компании были деморализованы, не ощущали ответственности за результаты и не верили в возможность восстановления.
Карлос Гон начал работу не с совещаний и презентаций, а с глубокого погружения в реальность. Кейс Nissan — это яркий пример того, как лидер, совмещающий чёткую стратегию, системные и последовательные решения и через них управляет эмоциями сотрудников, выведя компанию из глубокого кризиса.
Во вложении большая сведенная таблица всех мероприятий и действий, которые Гор предпринял. Пришлось немного повозиться, чтобы упаковать в читаемый формат и ничего не упустить.
Пояснение к таблице
В таблице подробно представлены ключевые действия Карлоса Гона, выполненные им в период 1999–2002 годов для трансформации Nissan. Каждое действие описано в терминах:
Этапп модели ADKAR (взяла ее, как пример, так чаще всего с ней сталкиваюсь на практике в компаниях). Я проставила обозначения этапа по этой модели, к которому можно отнести действие Гона.
Эмоциональнный эффект — влияние действий на сотрудников компании (снижение тревоги, повышение доверия и мотивации и т.д).
Экономический и системный эффект — влияние действий на бизнес-показатели (сокращение затрат, повышение эффективности и конкурентоспособности и т.д).
На примере таблицы хорошо видно, как стандартная линейная модель ADKAR, хотя и полезна для реализации некоторых изменений, всё же не способна полностью отразить всю сложность и нелинейность реальных организационных изменений. Ряд действий Гона выходят за пределы стандартной модели, показывая необходимость более гибкого и комплексного подхода. А сложность системы и масштаб изменений заставляют постоянно прыгать внутри линейности.
Основные выводы по кейсу
1. Управление эмоциональным капиталом критически важено:
Гон успешно совмещал экономические и операционные меры с постоянным вниманием к эмоциональным состояниям сотрудников. Именно это обеспечило вовлечённость, доверие и готовность людей принимать радикальные изменения. А главное, участвовать в них.
2. Линейные модели управления изменениями недостаточны:
Как показывает таблица, многие действия Гона не вписываются чётко в этапы модели ADKAR. Реальные изменения требуют постоянной адаптации и непрерывного эмоционального вовлечения, что лучше отражают циклические и процессные модели (например, Process Model of Organizational Change & Innovation или The Transforming Experience Framework).
3. Лидерство, объединяющее эмоции и системные решения, обеспечивает устойчивый успех:
Совмещение точных экономических мер и управления эмоциональным капиталом стало ключевой причиной быстрого и устойчивого восстановления Nissan. Гон не только достиг поставленных финансовых целей, но и сумел изменить организационную культуру компании, что обеспечило её долгосрочный успех.
Таким образом, кейс Nissan служит убедительным аргументом в пользу интегрального подхода к изменениям, учитывающего не только рациональные и системные, но и эмоциональные аспекты управления.
Где почитать и посмотреть:
📘 Книги
Magee, David. Turnaround: How Carlos Ghosn Rescued Nissan
📄 Статьи и кейсы
Harvard Business Review — "Saving the Business Without Losing the Company"
Личный рассказ Гона о его подходе к реструктуризации Nissan.
MBA Knowledge Base — "Case Study: Nissan’s Successful Turnaround Under Carlos Ghosn"
Анализ ключевых шагов Гона.
Nissan Global — "Nissan Revival Plan: Success Ahead of Schedule"
Официальный отчёт о реализации плана восстановления Nissan.
🎥 Видео и интервью
YouTube — "Carlos Ghosn: Here's My Number One Piece of Advice to Executives"
Гон делится своим опытом и советами по управлению изменениями.
В марте 1999 года Nissan находился на грани краха: долги превышали 20 млрд долларов, шесть из последних семи лет компания несла убытки, а из 43 автомобильных моделей прибыль приносили только четыре. Сотрудники компании были деморализованы, не ощущали ответственности за результаты и не верили в возможность восстановления.
Карлос Гон начал работу не с совещаний и презентаций, а с глубокого погружения в реальность. Кейс Nissan — это яркий пример того, как лидер, совмещающий чёткую стратегию, системные и последовательные решения и через них управляет эмоциями сотрудников, выведя компанию из глубокого кризиса.
Во вложении большая сведенная таблица всех мероприятий и действий, которые Гор предпринял. Пришлось немного повозиться, чтобы упаковать в читаемый формат и ничего не упустить.
Пояснение к таблице
В таблице подробно представлены ключевые действия Карлоса Гона, выполненные им в период 1999–2002 годов для трансформации Nissan. Каждое действие описано в терминах:
Этапп модели ADKAR (взяла ее, как пример, так чаще всего с ней сталкиваюсь на практике в компаниях). Я проставила обозначения этапа по этой модели, к которому можно отнести действие Гона.
Эмоциональнный эффект — влияние действий на сотрудников компании (снижение тревоги, повышение доверия и мотивации и т.д).
Экономический и системный эффект — влияние действий на бизнес-показатели (сокращение затрат, повышение эффективности и конкурентоспособности и т.д).
На примере таблицы хорошо видно, как стандартная линейная модель ADKAR, хотя и полезна для реализации некоторых изменений, всё же не способна полностью отразить всю сложность и нелинейность реальных организационных изменений. Ряд действий Гона выходят за пределы стандартной модели, показывая необходимость более гибкого и комплексного подхода. А сложность системы и масштаб изменений заставляют постоянно прыгать внутри линейности.
Основные выводы по кейсу
1. Управление эмоциональным капиталом критически важено:
Гон успешно совмещал экономические и операционные меры с постоянным вниманием к эмоциональным состояниям сотрудников. Именно это обеспечило вовлечённость, доверие и готовность людей принимать радикальные изменения. А главное, участвовать в них.
2. Линейные модели управления изменениями недостаточны:
Как показывает таблица, многие действия Гона не вписываются чётко в этапы модели ADKAR. Реальные изменения требуют постоянной адаптации и непрерывного эмоционального вовлечения, что лучше отражают циклические и процессные модели (например, Process Model of Organizational Change & Innovation или The Transforming Experience Framework).
3. Лидерство, объединяющее эмоции и системные решения, обеспечивает устойчивый успех:
Совмещение точных экономических мер и управления эмоциональным капиталом стало ключевой причиной быстрого и устойчивого восстановления Nissan. Гон не только достиг поставленных финансовых целей, но и сумел изменить организационную культуру компании, что обеспечило её долгосрочный успех.
Таким образом, кейс Nissan служит убедительным аргументом в пользу интегрального подхода к изменениям, учитывающего не только рациональные и системные, но и эмоциональные аспекты управления.
Где почитать и посмотреть:
📘 Книги
Magee, David. Turnaround: How Carlos Ghosn Rescued Nissan
📄 Статьи и кейсы
Harvard Business Review — "Saving the Business Without Losing the Company"
Личный рассказ Гона о его подходе к реструктуризации Nissan.
MBA Knowledge Base — "Case Study: Nissan’s Successful Turnaround Under Carlos Ghosn"
Анализ ключевых шагов Гона.
Nissan Global — "Nissan Revival Plan: Success Ahead of Schedule"
Официальный отчёт о реализации плана восстановления Nissan.
🎥 Видео и интервью
YouTube — "Carlos Ghosn: Here's My Number One Piece of Advice to Executives"
Гон делится своим опытом и советами по управлению изменениями.
❤🔥8🔥4❤2👍2
🌀 Непроходящая адаптация
Апрель разложил меня на части.
✈️ 7 перелётов, 🌍 5 стран, и в каждой — новая сцена.
Учёба, аттестация, рабочие проекты, друзья, конференция, семья, ребёнок, партнёры и клиенты, новые знакомства, масштабные вопросы про человекоцентричность.
🧠 Мозг записывал аудиодорожки одновременно в четырёх жанрах: драма, стендап, инструкция по выживанию и психотерапевтический хоррор.
Села писать в канал — и не пишется.
🫥 Не потому что нечего. А потому что внутри слишком много всего, чтобы выбрать одно.
И никакая нейросеть в голове не может нормально сверстать “что я думаю по этому поводу”.
📓 Стенограмма постфактум:
🃏 Завершила и защитила классную практику по сопровождению личной трансформации, собрала свой подход, получила высокие оценки от испытуемых, одногруппников и профессоров. Нарисовала метафорическую колоду с ИИ. Моя сестра уже её напечатала. Скоро будет совсем магия — с коробкой и оживлением.
💼 Мы всё ближе к формализации продукта по сопровождению команд в изменениях. Смешно: сопровождение есть, описания нет. Но я туда ползу.
🧨 Собрала и согласовала свою диагностическую модель оценки уровня Человекоцентричности компании и готовности к изменениями. Два уровня глубины: привычная оценка сотрудниками и скрытое сопротивление с помощью антропологического анализа через мемы. Есть потенциальная команда трансформаций для эксперимента и две компании из разных секторов 🔥🔥🔥
🧩 Добавила в копилку фреймы, которые помогают объяснить, почему важно управлять эмоциями. Теперь могу виртуозно рассказать, почему нельзя орать на людей.
📚 Сдала тест по теории и поняла: даже без фокуса на грейде, если есть интерес и любопытство — учиться можно отлично.
🇲🇦 Встретила друзей в Марокко, помогла им влюбиться в Агадир, и они остались на месяц. С одной стороны — зовёт сказать “приезжайте”. А с другой… мне очень нравится Агадир до туристического сезона. Мы уехали до осени.
🎤 Выступила на hh.kz в Алматы с темой человекоцентричности. Потрясающая конференция, любимая публика, обнимашки с коллегами и друзьями, и лучшие выходные в гостях. Казахстан — моя любовь. И кухня у них — лучшая в мире.
👭 Встретилась в Москве с сёстрами — и кайфанула от того, какая у меня семья. Сколько в ней тепла и поддержки.
🇷🇸 Уже в мае добралась до Сербии. Сдала сына на учёбу и теперь возвращаюсь к клиентам, стратегиям, описаниям проектов и друзьям.
✨ И вроде бы — ВАУ! Очень круто!
❗️НО.
У всего всегда есть это “но”.
Такой режим утомляет. Постоянная смена часовых поясов, кроватей, еды, приложений, магазинов, погоды. Нет рутины. Чтобы нормально функционировать, приходится убирать всё, от чего можешь отказаться.
📌 Просто факт: когда ты всё время в адаптации, даже базовые вещи становятся роскошью.
Выбираешь только самое важное и необходимое. Я даже не успеываю вынуть телефон и сфотографировать🙆♀️
🔄 В любой системе жизни есть свои ВАУ и свои НО.
И часто мы хотим избавиться от НО, забывая про ВАУ. Часто мы смотрим на чужую жизнь и думаем: хочу такое. И пропускаем эти побочки.
Апрель разложил меня на части.
✈️ 7 перелётов, 🌍 5 стран, и в каждой — новая сцена.
Учёба, аттестация, рабочие проекты, друзья, конференция, семья, ребёнок, партнёры и клиенты, новые знакомства, масштабные вопросы про человекоцентричность.
🧠 Мозг записывал аудиодорожки одновременно в четырёх жанрах: драма, стендап, инструкция по выживанию и психотерапевтический хоррор.
Села писать в канал — и не пишется.
🫥 Не потому что нечего. А потому что внутри слишком много всего, чтобы выбрать одно.
И никакая нейросеть в голове не может нормально сверстать “что я думаю по этому поводу”.
📓 Стенограмма постфактум:
🃏 Завершила и защитила классную практику по сопровождению личной трансформации, собрала свой подход, получила высокие оценки от испытуемых, одногруппников и профессоров. Нарисовала метафорическую колоду с ИИ. Моя сестра уже её напечатала. Скоро будет совсем магия — с коробкой и оживлением.
💼 Мы всё ближе к формализации продукта по сопровождению команд в изменениях. Смешно: сопровождение есть, описания нет. Но я туда ползу.
🧨 Собрала и согласовала свою диагностическую модель оценки уровня Человекоцентричности компании и готовности к изменениями. Два уровня глубины: привычная оценка сотрудниками и скрытое сопротивление с помощью антропологического анализа через мемы. Есть потенциальная команда трансформаций для эксперимента и две компании из разных секторов 🔥🔥🔥
🧩 Добавила в копилку фреймы, которые помогают объяснить, почему важно управлять эмоциями. Теперь могу виртуозно рассказать, почему нельзя орать на людей.
📚 Сдала тест по теории и поняла: даже без фокуса на грейде, если есть интерес и любопытство — учиться можно отлично.
🇲🇦 Встретила друзей в Марокко, помогла им влюбиться в Агадир, и они остались на месяц. С одной стороны — зовёт сказать “приезжайте”. А с другой… мне очень нравится Агадир до туристического сезона. Мы уехали до осени.
🎤 Выступила на hh.kz в Алматы с темой человекоцентричности. Потрясающая конференция, любимая публика, обнимашки с коллегами и друзьями, и лучшие выходные в гостях. Казахстан — моя любовь. И кухня у них — лучшая в мире.
👭 Встретилась в Москве с сёстрами — и кайфанула от того, какая у меня семья. Сколько в ней тепла и поддержки.
🇷🇸 Уже в мае добралась до Сербии. Сдала сына на учёбу и теперь возвращаюсь к клиентам, стратегиям, описаниям проектов и друзьям.
✨ И вроде бы — ВАУ! Очень круто!
❗️НО.
У всего всегда есть это “но”.
Такой режим утомляет. Постоянная смена часовых поясов, кроватей, еды, приложений, магазинов, погоды. Нет рутины. Чтобы нормально функционировать, приходится убирать всё, от чего можешь отказаться.
📌 Просто факт: когда ты всё время в адаптации, даже базовые вещи становятся роскошью.
Выбираешь только самое важное и необходимое. Я даже не успеываю вынуть телефон и сфотографировать🙆♀️
🔄 В любой системе жизни есть свои ВАУ и свои НО.
И часто мы хотим избавиться от НО, забывая про ВАУ. Часто мы смотрим на чужую жизнь и думаем: хочу такое. И пропускаем эти побочки.
❤26🔥9❤🔥4
🎉 Нашему каналу — год!
В этом апреле каналу исполнился год.
И, честно говоря, я это поняла только вчера. С запозданием на месяц.
Как и многое в моей жизни, он появился не потому что «надо»,
а потому что внутри накопилось — мысли, наблюдения, теории, практика, чувство, что хочется делиться.
Благодаря вам я собираю свои знания в систему, проверяю гипотезы на ваших проектах и людях.
Это невероятно. И очень ценно.
Год был сложный. И медленный — по результатам.
Точнее, в моём воображаемом мире всё должно было получаться сразу и идеально.
А в реальном — всё получается через петли, паузы и разочарования.
Благодаря вам мне удаётся эти разочарования проживать. Спокойнее относиться ко времени. Радоваться, когда выходит.
За этот год было много всего:
📖 откровенные тексты,
🔬 исследовательские статьи,
🎙️ эксперименты с подкастами,
🧠 вебинары,
😶 паузы,
и просто жизнь.
Канал рос не по воронкам, а по притяжению.
Он всегда давал вам возможность уйти — или остаться.
И я бесконечно благодарна, что вы выбираете остаться.
💬 И вот что хочу спросить.
Чтобы писать дальше — живо, точно, полезно —
мне важно понимать: что для вас сейчас актуально?
📊 Ниже — опрос. Можно выбрать до трёх вариантов.
💌 А если хочется сказать больше — напишите в комментарии.
Я либо напишу об этом сама, либо подскажу, у кого можно почитать.
В этом апреле каналу исполнился год.
И, честно говоря, я это поняла только вчера. С запозданием на месяц.
Как и многое в моей жизни, он появился не потому что «надо»,
а потому что внутри накопилось — мысли, наблюдения, теории, практика, чувство, что хочется делиться.
Благодаря вам я собираю свои знания в систему, проверяю гипотезы на ваших проектах и людях.
Это невероятно. И очень ценно.
Год был сложный. И медленный — по результатам.
Точнее, в моём воображаемом мире всё должно было получаться сразу и идеально.
А в реальном — всё получается через петли, паузы и разочарования.
Благодаря вам мне удаётся эти разочарования проживать. Спокойнее относиться ко времени. Радоваться, когда выходит.
За этот год было много всего:
📖 откровенные тексты,
🔬 исследовательские статьи,
🎙️ эксперименты с подкастами,
🧠 вебинары,
😶 паузы,
и просто жизнь.
Канал рос не по воронкам, а по притяжению.
Он всегда давал вам возможность уйти — или остаться.
И я бесконечно благодарна, что вы выбираете остаться.
💬 И вот что хочу спросить.
Чтобы писать дальше — живо, точно, полезно —
мне важно понимать: что для вас сейчас актуально?
📊 Ниже — опрос. Можно выбрать до трёх вариантов.
💌 А если хочется сказать больше — напишите в комментарии.
Я либо напишу об этом сама, либо подскажу, у кого можно почитать.
❤14
📊 Что сейчас болит сильнее всего? (можно выбрать все ответы)
Anonymous Poll
41%
Как понять, где в компании слабое звено: структура, процессы, коммуникации или роли?
27%
Почему «вроде всё работает», но люди устают и уходят?
48%
Как начать менять систему, если даже цели до конца не ясны?
36%
Как проводить изменения, когда все на грани и без мотивации?
34%
Как вообще измерить, что “трансформация удалась”?
30%
Как не потерять себя, если сам в переходе, а команда ждёт опоры?
43%
Как описывать роли и зоны ответственности без бюрократии?
18%
Что помогает команде работать стабильно в нестабильности?
34%
Как говорить об изменениях так, чтобы не вызывать тревогу?
14%
Еще больше теоретических концепций по всем вопросам
Модели_ролей_и_ответственности_Гайд.pdf
45.4 KB
Роли и ответственность в человекоцентричной системе: как описывать, чтобы это жило.
Если вы хоть раз работали в реальной компании с живыми людьми, а не с идеальными моделями, вы знаете: люди всё время мешают. То увольняются, то делают что-то «не то», то вообще ничего не делают. Устают, требуют стратегии, хотят ясности и перспектив. Руководители — не лучше: они вечно ищут универсальную модель, линейку, грейд, структуру, в которой всё наконец станет понятно и начнёт работать. Желательно само.
Но такого не было, нет и не будет.
Мы — люди. Мы не вписываемся в схемы. Мы действуем из искажений, устаём, вступаем в роли неосознанно, бессознательно повторяем чужие сценарии, реагируем на власть, тревогу, травмы. И никакие инструкции, грейды, квадратики и регламенты не спасают, если за ними нет логики и смысла. И наоборот — даже самый простой инструмент начинает работать, если он встроен в культуру, принят руководителями, адаптирован под реальность компании и помогает людям ориентироваться в системе.
Именно поэтому вопрос описания ролей и ответственности — не про “табличку и подписать”. Это вопрос архитектуры управляемости. Это про то, как устроена система, что она от кого ожидает, как передаёт ответственность и по каким правилам в ней взаимодействуют люди.
Существует десятки подходов к описанию ролей. Я собрала 25 самых используемых. И все они работают. В своём контексте. И ни один не работает как универсальное решение.
Поэтому, если вы ждали от меня волшебную формулу, как один раз всё описать, и чтобы заработало — я её не предложу. Потому что “без бюрократии” не значит “без системы”. Это значит: с высокими требованиями к зрелости управленческой команды, к компетенциям HR, к осознанности руководителей и к тому, как выстроены процессы. И я покажу, как туда двигаться и укреплять систему.
В цикле я разберу:
1. типовые ошибки и искажения;
2. как выстраивать архитектуру ролей и при чём здесь разные модели;
3. как это масштабируется в больших компаниях;
4. где подводные камни;
5. при чём здесь человекоцентричный организационный дизайн;
6. примеры и кейсы из практики;
7. и, наконец, проведем вебинар, где мы всё это разберём вживую.
Порядок в ролях - один из самых важных и самых сложных элементов в Человекоцентричном подходе. Без этого – человекоцентричность – только слоган. Настоящая работа начинается тогда, когда мы проектируем систему — с учётом логики, архитектуры, процессов и людей. Интегрируем разные модели и инструменты и синхронизируем их между собой.
Если вы хоть раз работали в реальной компании с живыми людьми, а не с идеальными моделями, вы знаете: люди всё время мешают. То увольняются, то делают что-то «не то», то вообще ничего не делают. Устают, требуют стратегии, хотят ясности и перспектив. Руководители — не лучше: они вечно ищут универсальную модель, линейку, грейд, структуру, в которой всё наконец станет понятно и начнёт работать. Желательно само.
Но такого не было, нет и не будет.
Мы — люди. Мы не вписываемся в схемы. Мы действуем из искажений, устаём, вступаем в роли неосознанно, бессознательно повторяем чужие сценарии, реагируем на власть, тревогу, травмы. И никакие инструкции, грейды, квадратики и регламенты не спасают, если за ними нет логики и смысла. И наоборот — даже самый простой инструмент начинает работать, если он встроен в культуру, принят руководителями, адаптирован под реальность компании и помогает людям ориентироваться в системе.
Именно поэтому вопрос описания ролей и ответственности — не про “табличку и подписать”. Это вопрос архитектуры управляемости. Это про то, как устроена система, что она от кого ожидает, как передаёт ответственность и по каким правилам в ней взаимодействуют люди.
Существует десятки подходов к описанию ролей. Я собрала 25 самых используемых. И все они работают. В своём контексте. И ни один не работает как универсальное решение.
Поэтому, если вы ждали от меня волшебную формулу, как один раз всё описать, и чтобы заработало — я её не предложу. Потому что “без бюрократии” не значит “без системы”. Это значит: с высокими требованиями к зрелости управленческой команды, к компетенциям HR, к осознанности руководителей и к тому, как выстроены процессы. И я покажу, как туда двигаться и укреплять систему.
В цикле я разберу:
1. типовые ошибки и искажения;
2. как выстраивать архитектуру ролей и при чём здесь разные модели;
3. как это масштабируется в больших компаниях;
4. где подводные камни;
5. при чём здесь человекоцентричный организационный дизайн;
6. примеры и кейсы из практики;
7. и, наконец, проведем вебинар, где мы всё это разберём вживую.
Порядок в ролях - один из самых важных и самых сложных элементов в Человекоцентричном подходе. Без этого – человекоцентричность – только слоган. Настоящая работа начинается тогда, когда мы проектируем систему — с учётом логики, архитектуры, процессов и людей. Интегрируем разные модели и инструменты и синхронизируем их между собой.
🔥18💯6
Ошибки_в_описании_ролей_производные_таблица.pdf
102.7 KB
Типовые ошибки и искажения.
Человек уходит из компании — и вместе с ним внезапно исчезает часть структуры. Проекты замирают, команда теряет ритм, зоны ответственности начинают пересекаться. Нового наняли, а ничего не работает.
Большинство ошибок в описании ролей происходят не на этапе формулировки, а в логике старта. То есть в том, с какой точки начинает думать система. Почти всегда это — низ. Люди, должности, задачи. То, что уже есть, а не то, что должно быть, чтобы система жила и развивалась.
В этом тексте — две ошибки, из которых потом вырастают все остальные.
Ошибка 1. Нарушение архитектурной логики: роли без основания
Одна из самых устойчивых ошибок — описывать роли, начиная с середины. С вопроса «кто что делает?» Это звучит рационально, но в логике организационной архитектуры — это пятый шаг, а не первый.
Если опираться на структуру Кондратьева, архитектура организации строится сверху вниз, по каскаду вопросов:
1. Зачем? — стратегия, принципы существования
2. Что? — бизнес-модель и способы создания ценности
3. Как? — ключевые процессы
4. Где? — звенья, точки структурной ответственности
5. Кто? — роли, исполнители и владельцы процессов
6. Сколько? — показатели и метрики
Когда описание ролей начинается до того, как определены процессы, звенья и цели, результатом становится описание текущей ситуации, а не функции системы. Это может временно работать, но не масштабируется, не переносится между отделами, не удерживает целеполагание. Такая роль не встраивается в архитектуру — она остаётся описанием факта, а не элементом конструкции.
Ошибка 2. Роль как контейнер: иллюзия отделимости
Вторая ошибка — на другом полюсе. Здесь всё как будто правильно: зоны ответственности зафиксированы, структура ясна, границы обозначены. Но как только из роли выходит человек, всё начинает проседать: срываются сроки, теряется контекст, команда перестраивает свои поведенческие паттерны. Когда не было описано, хотябы понятно, что случилось - бардак! Надо срочно все описать и заработает. Или найти другого идеального и тоже все заработает.
Проблема в том, что в голове у системы роль становится контейнером.
Такой пустой ячейкой, куда можно посадить любого с подходящим опытом, и всё должно работать.
Но этого не происходит. Потому что роль — это не просто набор задач. Она не может быть полностью отделена от человека, точно так же, как не может быть полностью к нему сведена.
Когда роль = человек
Это ловушка незаменимых.
Человек не просто исполняет функцию — он становится носителем неформальных договорённостей, медиатором, связующим элементом между звеньями. Всё держится на нём — не потому что «так надо», а потому что система не построена, и кто-то должен был её держать.
Он уходит — и вместе с ним исчезает не только функция, но и слой связей, напряжений, договорённостей, которые никто не считывал как часть архитектуры. Просто потому, что она была «в нём».
Когда роль = функция
Полное обесчеловечивание.
Система описывает слот, не принимая в расчёт, что любая роль проживается. Через стиль, напряжение, привычки, страх. Через то, как человек разговаривает, отказывает, поддерживает, принимает решения.
Даже идеально подходящий новый человек не продолжает функцию — он запускает новую динамику.
Кто теперь главный? Кому доверяют? Кто кого спасает? Эти вопросы не прописаны ни в одном документе. Но именно они определяют устойчивость.
Когда роль отрывается от системы — она провисает.
Когда она отрывается от живого — она мертвеет.
А между этими двумя точками — все остальные ошибки, которые компании совершают каждый день.
Перечень типовых искажений — в приложении.
Человек уходит из компании — и вместе с ним внезапно исчезает часть структуры. Проекты замирают, команда теряет ритм, зоны ответственности начинают пересекаться. Нового наняли, а ничего не работает.
Большинство ошибок в описании ролей происходят не на этапе формулировки, а в логике старта. То есть в том, с какой точки начинает думать система. Почти всегда это — низ. Люди, должности, задачи. То, что уже есть, а не то, что должно быть, чтобы система жила и развивалась.
В этом тексте — две ошибки, из которых потом вырастают все остальные.
Ошибка 1. Нарушение архитектурной логики: роли без основания
Одна из самых устойчивых ошибок — описывать роли, начиная с середины. С вопроса «кто что делает?» Это звучит рационально, но в логике организационной архитектуры — это пятый шаг, а не первый.
Если опираться на структуру Кондратьева, архитектура организации строится сверху вниз, по каскаду вопросов:
1. Зачем? — стратегия, принципы существования
2. Что? — бизнес-модель и способы создания ценности
3. Как? — ключевые процессы
4. Где? — звенья, точки структурной ответственности
5. Кто? — роли, исполнители и владельцы процессов
6. Сколько? — показатели и метрики
Когда описание ролей начинается до того, как определены процессы, звенья и цели, результатом становится описание текущей ситуации, а не функции системы. Это может временно работать, но не масштабируется, не переносится между отделами, не удерживает целеполагание. Такая роль не встраивается в архитектуру — она остаётся описанием факта, а не элементом конструкции.
Ошибка 2. Роль как контейнер: иллюзия отделимости
Вторая ошибка — на другом полюсе. Здесь всё как будто правильно: зоны ответственности зафиксированы, структура ясна, границы обозначены. Но как только из роли выходит человек, всё начинает проседать: срываются сроки, теряется контекст, команда перестраивает свои поведенческие паттерны. Когда не было описано, хотябы понятно, что случилось - бардак! Надо срочно все описать и заработает. Или найти другого идеального и тоже все заработает.
Проблема в том, что в голове у системы роль становится контейнером.
Такой пустой ячейкой, куда можно посадить любого с подходящим опытом, и всё должно работать.
Но этого не происходит. Потому что роль — это не просто набор задач. Она не может быть полностью отделена от человека, точно так же, как не может быть полностью к нему сведена.
Когда роль = человек
Это ловушка незаменимых.
Человек не просто исполняет функцию — он становится носителем неформальных договорённостей, медиатором, связующим элементом между звеньями. Всё держится на нём — не потому что «так надо», а потому что система не построена, и кто-то должен был её держать.
Он уходит — и вместе с ним исчезает не только функция, но и слой связей, напряжений, договорённостей, которые никто не считывал как часть архитектуры. Просто потому, что она была «в нём».
Когда роль = функция
Полное обесчеловечивание.
Система описывает слот, не принимая в расчёт, что любая роль проживается. Через стиль, напряжение, привычки, страх. Через то, как человек разговаривает, отказывает, поддерживает, принимает решения.
Даже идеально подходящий новый человек не продолжает функцию — он запускает новую динамику.
Кто теперь главный? Кому доверяют? Кто кого спасает? Эти вопросы не прописаны ни в одном документе. Но именно они определяют устойчивость.
Когда роль отрывается от системы — она провисает.
Когда она отрывается от живого — она мертвеет.
А между этими двумя точками — все остальные ошибки, которые компании совершают каждый день.
Перечень типовых искажений — в приложении.
👍12
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Между схемой и выгоранием — всегда есть место мемам
Иногда, чтобы построить управляемую архитектуру ролей, нужно пройти через всё:
— через Катино «да я просто делаю всё»,
— через Ванино «у нас так принято»,
— через попытки описать Excel'ом то, что вообще-то дышит, нервничает и забывает поесть.
И если не смеяться по дороге — можно легко превратиться в ту самую инструкцию, по которой никто не живёт.
Поэтому пока мы разбираем роли, смыслы и системы — сделаем паузу.
Чтобы не было ужасно грустно потом, иногда полезно поржать сейчас.
Юмор — это тоже элемент архитектуры. Только он отвечает за устойчивость психики и системы.
В комментариях подборка мемов.
А еще мне очень нужны мемы про работу, коллег, задачи для моего исследования. Пожалуйста, покидайте в меня свои любимые. 🙏 Очень-очень нужно!
Иногда, чтобы построить управляемую архитектуру ролей, нужно пройти через всё:
— через Катино «да я просто делаю всё»,
— через Ванино «у нас так принято»,
— через попытки описать Excel'ом то, что вообще-то дышит, нервничает и забывает поесть.
И если не смеяться по дороге — можно легко превратиться в ту самую инструкцию, по которой никто не живёт.
Поэтому пока мы разбираем роли, смыслы и системы — сделаем паузу.
Чтобы не было ужасно грустно потом, иногда полезно поржать сейчас.
Юмор — это тоже элемент архитектуры. Только он отвечает за устойчивость психики и системы.
В комментариях подборка мемов.
А еще мне очень нужны мемы про работу, коллег, задачи для моего исследования. Пожалуйста, покидайте в меня свои любимые. 🙏 Очень-очень нужно!
❤4👍2
Rol_HRD_po_strategiyam 1.pdf
48.7 KB
Как выстраивать архитектуру ролей: от стратегии к людям
Когда компания масштабируется, выходит в новый рынок или меняет бизнес-модель, первая реакция системы — хаотичная: нанять кого-то, кого-то уволить, раздать зоны ответственности, выставить задачи. Кажется, что так быстрее. Но это всё ещё не архитектура. Это борьба с симптомами.
Настоящая работа начинается с проектирования. Причём не людей — а логики.
Если вы хотите, чтобы система работала в любой точке, где бы вы её ни развернули — придётся начинать с мыслительной схемы.
Вот как она выглядит:
🔹 Шаг 1. Зачем?
Фиксируем стратегическую цель. Не абстрактно — конкретно: что меняется в системе? Куда она направлена, и что ей нужно обеспечить?
Пример: компания выходит на новые рынки.
🔹 Шаг 2. Что создаёт ценность?
Что конкретно будет давать результат в этой стратегии? Не функции, а механизм ценности.
В примере с выходом на рынок: способность масштабироваться быстро, без перегрузки центральной системы, с минимальной фрагментацией.
🔹 Шаг 3. Как?
Через какие процессы создаётся эта ценность? Какие связи, ритмы, потоки нужно обеспечить, чтобы всё заработало?
🔹 Шаг 4. Где?
Где в структуре должна находиться ответственность? Не просто «у кого в должностной инструкции», а в какой точке система удерживает это усилие. Кто сопрягает с другими функциями? Кто ведёт?
🔹 Шаг 5. Кто?
Вот теперь можно говорить о ролях. Какие именно динамики должны поддерживать эти процессы? Какие паттерны мышления, поведения, навыки и тип связи с другими нужны? Кто может это держать?
🔹 Шаг 6. Сколько?
Какие метрики показывают, что роль работает? Что мы считаем результатом: скорость, стабильность, отказоустойчивость, clarity?
Этот порядок кажется очевидным — но на практике его почти никто не соблюдает.
Чаще — наоборот: у нас есть Вася, Вася что-то делает, давайте оформим это в табличку.
📌 А потом оказывается, что мы строим компанию не от цели, а от имеющихся людей. И когда стратегия меняется, вся архитектура осыпается — потому что её не было.
Во вложении примеры проектирования роли HRD и ведущего разработчика. Я показала, как на основе этой логики описываются конкретные роли. И почему у одного и того же HRD или программиста профиль будет разным — в зависимости от стратегического фокуса. Примеры вычещены от деталей и упоминаний специфических процессов компаний. И приведены, как пример логики движения. Для небольших компаний этого уже более, чем достаточно. Детальнее и глубже на этапе стартапов уходить вообще не стоит. Чем меньше слов и больше материалов умещается на одной странице, тем больше порядка и шансов вырасти.
Крупный бизнес мы разберем отдельно и посмотрим, где важны становятся детали.
А в следующем посте я покажу, как по этой логике проверить системные дыры («все подумали, что это делает кто-то другой»). Где нет сопряжения между функциями. Где система не держит ответственность. И закрываем ли мы эти дыры наймом или объединением ролей в одной должности.
Когда компания масштабируется, выходит в новый рынок или меняет бизнес-модель, первая реакция системы — хаотичная: нанять кого-то, кого-то уволить, раздать зоны ответственности, выставить задачи. Кажется, что так быстрее. Но это всё ещё не архитектура. Это борьба с симптомами.
Настоящая работа начинается с проектирования. Причём не людей — а логики.
Если вы хотите, чтобы система работала в любой точке, где бы вы её ни развернули — придётся начинать с мыслительной схемы.
Вот как она выглядит:
🔹 Шаг 1. Зачем?
Фиксируем стратегическую цель. Не абстрактно — конкретно: что меняется в системе? Куда она направлена, и что ей нужно обеспечить?
Пример: компания выходит на новые рынки.
🔹 Шаг 2. Что создаёт ценность?
Что конкретно будет давать результат в этой стратегии? Не функции, а механизм ценности.
В примере с выходом на рынок: способность масштабироваться быстро, без перегрузки центральной системы, с минимальной фрагментацией.
🔹 Шаг 3. Как?
Через какие процессы создаётся эта ценность? Какие связи, ритмы, потоки нужно обеспечить, чтобы всё заработало?
🔹 Шаг 4. Где?
Где в структуре должна находиться ответственность? Не просто «у кого в должностной инструкции», а в какой точке система удерживает это усилие. Кто сопрягает с другими функциями? Кто ведёт?
🔹 Шаг 5. Кто?
Вот теперь можно говорить о ролях. Какие именно динамики должны поддерживать эти процессы? Какие паттерны мышления, поведения, навыки и тип связи с другими нужны? Кто может это держать?
🔹 Шаг 6. Сколько?
Какие метрики показывают, что роль работает? Что мы считаем результатом: скорость, стабильность, отказоустойчивость, clarity?
Этот порядок кажется очевидным — но на практике его почти никто не соблюдает.
Чаще — наоборот: у нас есть Вася, Вася что-то делает, давайте оформим это в табличку.
📌 А потом оказывается, что мы строим компанию не от цели, а от имеющихся людей. И когда стратегия меняется, вся архитектура осыпается — потому что её не было.
Во вложении примеры проектирования роли HRD и ведущего разработчика. Я показала, как на основе этой логики описываются конкретные роли. И почему у одного и того же HRD или программиста профиль будет разным — в зависимости от стратегического фокуса. Примеры вычещены от деталей и упоминаний специфических процессов компаний. И приведены, как пример логики движения. Для небольших компаний этого уже более, чем достаточно. Детальнее и глубже на этапе стартапов уходить вообще не стоит. Чем меньше слов и больше материалов умещается на одной странице, тем больше порядка и шансов вырасти.
Крупный бизнес мы разберем отдельно и посмотрим, где важны становятся детали.
А в следующем посте я покажу, как по этой логике проверить системные дыры («все подумали, что это делает кто-то другой»). Где нет сопряжения между функциями. Где система не держит ответственность. И закрываем ли мы эти дыры наймом или объединением ролей в одной должности.
❤9🔥4
Как соединить модели и реальность так, чтобы система не разваливалась в стыках
Когда архитектура ролей выстроена и таблицы готовы, может показаться, что всё: теперь можно жить. На деле это только начало — навык думать в логике компании.
Дальше — реальность. Где-то что-то начинает разъезжаться. Ролевые дыры — это сбои в системе, которые мешают двигаться вперёд.
Признаки:
📍 задачи теряются
📍 у всех разное представление о границах
📍 инициативы не доходят до конца
📍 каждый делает по-своему — нет точки, удерживающей логику
Как диагностировать такие разрывы
🛠 Шаг 1. Проверка стратегии на встраиваемость
Value Stream Mapping + RASCI
Берём ключевые стратегические задачи.
Смотрим, кто ведёт, кто инициирует, кто согласовывает.
Работаем сверху вниз. Фиксируем сбои, накапливаем сигналы.
🛠 Шаг 2. Диагностика конфликтов и претензий
Turf Analysis, Role Conflict Framework
Территориальные конфликты — самая частая боль.
Где проходит граница? Чья это зона: продукт? маркетинг? операционная функция?
Если таких мест много — структура размыта.
🛠 Шаг 3. Работа с сопряжениями и ожиданиями
Role Negotiation Model, ORA
Используется только в управленческих командах, стартапах и зрелых командах.
Помогает не только синхронизировать роли, но и встроить эту синхронизацию в повседневную практику.
Где чаще всего появляются дыры
🧨 Стратегия → исполнение: никто не ведёт сквозную цель
🧨 Новые процессы: есть задачи, но нет ролей на стыках
🧨 Запуск продукта: цикл не держится, все врозь
🧨 Изменения: инициатива есть — владельца нет
🧨 Рост: система выросла, логика осталась старая
Инструменты и зоны их применения
Holacracy Role Mapping — карта ролей как точек системы. Не нужна вся холакратия, достаточно инструмента.
Role Chartering — собрать контур: функции, границы, связи. Особенно для линейных руководителей.
Teal-подходы — для стратегически критичных ролей. В остальном часто мешают.
Accountability Mapping (Ленсиони) — кто реально держит результат. Работает при наличии культуры метрик.
Role-Set Theory (Мертон) — отлично показывает конфликты ожиданий. Особенно в продажах, HR и бухгалтерии.
Карта процесса и RACI — базовая линейная модель. Идеальна для проектных, стартующих и масштабируемых команд.
Вывод
Разрывы в системе — это нормально. Это часть жизни компании. Описание ролей — это отправная точка, а не волшебная схема. Не существует универсального инструмента: попытка натянуть RACI на всю компанию создаёт хаос, так же как и слепое копирование Teal-подходов туда, где нужна структура.
В следующей части покажу, как архитектура ролей масштабируется, и почему роли — не задача одного департамента, а ответственность каждого участника системы.
Когда архитектура ролей выстроена и таблицы готовы, может показаться, что всё: теперь можно жить. На деле это только начало — навык думать в логике компании.
Дальше — реальность. Где-то что-то начинает разъезжаться. Ролевые дыры — это сбои в системе, которые мешают двигаться вперёд.
Признаки:
📍 задачи теряются
📍 у всех разное представление о границах
📍 инициативы не доходят до конца
📍 каждый делает по-своему — нет точки, удерживающей логику
Как диагностировать такие разрывы
🛠 Шаг 1. Проверка стратегии на встраиваемость
Value Stream Mapping + RASCI
Берём ключевые стратегические задачи.
Смотрим, кто ведёт, кто инициирует, кто согласовывает.
Работаем сверху вниз. Фиксируем сбои, накапливаем сигналы.
🛠 Шаг 2. Диагностика конфликтов и претензий
Turf Analysis, Role Conflict Framework
Территориальные конфликты — самая частая боль.
Где проходит граница? Чья это зона: продукт? маркетинг? операционная функция?
Если таких мест много — структура размыта.
🛠 Шаг 3. Работа с сопряжениями и ожиданиями
Role Negotiation Model, ORA
Используется только в управленческих командах, стартапах и зрелых командах.
Помогает не только синхронизировать роли, но и встроить эту синхронизацию в повседневную практику.
Где чаще всего появляются дыры
🧨 Стратегия → исполнение: никто не ведёт сквозную цель
🧨 Новые процессы: есть задачи, но нет ролей на стыках
🧨 Запуск продукта: цикл не держится, все врозь
🧨 Изменения: инициатива есть — владельца нет
🧨 Рост: система выросла, логика осталась старая
Инструменты и зоны их применения
Holacracy Role Mapping — карта ролей как точек системы. Не нужна вся холакратия, достаточно инструмента.
Role Chartering — собрать контур: функции, границы, связи. Особенно для линейных руководителей.
Teal-подходы — для стратегически критичных ролей. В остальном часто мешают.
Accountability Mapping (Ленсиони) — кто реально держит результат. Работает при наличии культуры метрик.
Role-Set Theory (Мертон) — отлично показывает конфликты ожиданий. Особенно в продажах, HR и бухгалтерии.
Карта процесса и RACI — базовая линейная модель. Идеальна для проектных, стартующих и масштабируемых команд.
Вывод
Разрывы в системе — это нормально. Это часть жизни компании. Описание ролей — это отправная точка, а не волшебная схема. Не существует универсального инструмента: попытка натянуть RACI на всю компанию создаёт хаос, так же как и слепое копирование Teal-подходов туда, где нужна структура.
В следующей части покажу, как архитектура ролей масштабируется, и почему роли — не задача одного департамента, а ответственность каждого участника системы.
❤10👍1