Витамины для найма

Как можно улучшить наём без применения “космических технологий”? В продолжение вчерашнего разговора.

Автоматизация и нейронки успешно дополняют существующий процесс и упрощают его, если помнить об ограничениях. Их ещё внедрять надо. При этом есть несколько простых рецептов, которые влияют именно на людей. Например, включить нанимающих менеджеров в процесс. Не формально — выдать своих фантазий о том, кто нужен, а потом через пень-колоду смотреть финалистов.

Для хорошего результата стоит:

1️⃣ Сформулировать роль и помочь составить профиль кандидата. Это даст рекрутеру чёткие ориентиры, и фильтры ИИ начнут работать лучше, отсекая только тех, кто действительно не подходит. Это особо важно, если в поиске не обычная давно знакомая роль, я что-то новое. Или участник процесса новый — пришёл новый менеджер или сменился рекрутер.

2️⃣ Давать обратную связь. Рекрутеру по процессу/кандидатам и самим кандидатам. Первое поможет донастроить процесс и получать больше релевантных кандидатов, а второе поддержит HR-бренд. Про него обычно напрочь забывают абсолютно все участники процесса.

3️⃣ Смотреть не только на навыки, но и на мотивацию. Готовых кандидатов со знаниями и столетним опытом работы в технологии, появившейся вчера, на рынке мало. В условиях дефицита и в уже знакомых областях профессионалы на вес золота. Принимать решение, кого нанимать, стоит по совокупности факторов. Иногда не всё умеющий, но очень опытный человек даст фору вялому эксперту, который себя считает звездой галактического масштаба.

4️⃣ Стоит также подумать, нужны ли вам исключительно чемпионы. Возможно, роль требует меньших амбиций и большей стабильности. Искать Геракла на рутину можно, но он быстро сбежит.

5️⃣ Дисциплинированно участвовать в процессе. Выделять время на свою работу с кандидатами, не перекладывать на HR и ассистентов. Не переносить встречи по 10 раз.

6️⃣ Продавать вакансию кандидату (не врать, а именно продавать) — он всё же потенциальный член команды. Стоящих людей надо убедить к ней присоединиться, а не только спрашивать: “Почему мы должны нанять именно вас?”.

☝🏻 Это всё было про нанимающих менеджеров, а про HR поговорим завтра.

❓А вы что думаете? Помогут эти вещи быстрее нанимать подходящих людей?

Ставьте 🔥,если да, и 🤔, если это всё фантазии.

@PeopleManagementTech

#наём

HR про бизнес

HR — это не просто про “людей”, а про то, как находить и делать продуктивными тех, кто будет помогать бизнесу расти. Все инициативы HR должны быть в идеале направлены на это, а не “другие сделал, хотим так же круто”. Зачем?

Я уже делал тест для оценки факторов успешности HR — многим понравилось и было полезно. А можно задать себе (или коллеге) несколько простых и конкретных вопросов, чтобы понять, складывается ли в голове #большая_картина. От этого зависит ценность для компании HR-специалиста и его карьерные возможности.

👉🏻 Если конкретный HR понимает свой личный вклад в бизнес и его подход реально помогает бизнесу расти — двери перед ним открыты, ему не грозит “стеклянный потолок” в карьере.

Вот несколько таких вопросов:

1️⃣ Когда можно считать, что вакансия успешно закрыта? >>>

2️⃣ Что вы делаете, если сотрудник не выходит на продуктивность в установленный срок? >>>

3️⃣ Как вы помогаете поддерживать производительность сотрудника на долгосрочной основе? >>>

4️⃣ Как вы определяете, что пора подготовить сотрудника к новому уровню или роли? >>>

5️⃣ Что важно сделать при завершении работы с сотрудником? >>>

6️⃣ Где вы как HR влияете на финансовый результат вашей компании? >>>

⚠️Такие вопросы. По моему опыту, большинство HR-специалистов отвечают так, что видно, как у них не сложилась #большая_картина. И они думают, что они про бизнес, но на практике это не так.

Мой взгляд на ответы расскажу завтра. А что думаете вы? Напишите в комментах или в личку, если есть мысли.

@PeopleManagementTech

#про_hr #оценка #большая_картина

#Серия_Понимание_бизнеса

Забег на длинную дистанцию

Может ли сотрудник быть постоянно и неснижаемо продуктивным? Конечно, может, если он — супер(ву)мен. Даже «оборонный» дизель с тройным запасом прочности ломается и требует обслуживания. А человек всегда человек.

Отвечаю на один из вопросов про понимание запросов бизнеса со стороны HR:

Как вы помогаете поддерживать производительность сотрудника на долгосрочной основе?

Любому коммерческому предприятию человек нужен для достижения целей и выполнения какой-то работы. В этом сама суть найма. Поэтому идеальная картина — неостановимо и продуктивно работающий человек. Но люди устают, могут не знать, что и как делать, мешаться друг у друга под ногами и т.п. Влюбить человека в компанию можно.

Чтобы всё работало, надо обеспечить:

1️⃣ Чёткие ожидания (цели, метрики, задачи, формат работы…).

2️⃣ Инструменты, процессы, рабочую среду.

3️⃣ Обратную связь и коммуникации в принципе.

4️⃣ Исполнение EVP (ценностного предложения работодателя — это всё, что обещали человеку, включая деньги и “дружный молодой коллектив”).

5️⃣ Мониторинг состояния человека.

☝🏻 Первые три — про производство. 4️⃣ про то, что получает сам человек (часть из этого сидит в пунктах про производство). Про 5️⃣ компании часто забывают, а это очень важно. Всё меняется — цели компании, подходы, контекст работы и обстоятельства самого человека. Если за этим не следить, то интересы обеих сторон рискуют разойтись, как в море корабли.

👉🏻 Для HR в каждом пункте кроется бездна полезной работы и эффекта для бизнеса — по каждому инструменту буду потихоньку писать и рассказывать. А для думающего HR и бизнеса у меня есть #Серия_Роли_HR_в_компании.

❓А вы как считаете? HR может помогать бизнесу с производственными вопросами? Или только найти-оформить-развлечь?

@PeopleManagementTech

#про_hr #продуктивность #большая_картина

#Серия_Понимание_бизнеса

Не удерживать

Знаете ли вы, что сотрудников удерживать не стоит? Ни обещаниями, ни мешком денег, ни угрозами, ни манипуляциями.

Вчера отвечал на один из вопросов о понимании HRом потребностей бизнеса, а сегодня подсвечу, почему ответ на него большинства специалистов будет “далёк от идеала”.

⚠️ Удержанием в “классическом” жизненном цикле сотрудника называют одну из стадий. Retention — то есть держать и не отпускать. Но работорговля у нас давно отменена, на рынке дефицит, поэтому “классические” средневековые методы управления людьми раз за разом показывают свою сомнительную эффективность.

На волне дефицита “невидимая рука” Адама Смита периодически поднимает зарплаты по отдельным направлениям в стратосферу, но потом ситуация всегда сглаживается. Все зарплаты по рынку понемногу растут вместе с инфляцией и другими факторами. Человеку есть, из чего выбирать. И выбирать он будет далеко не всегда самое денежное место.

👉🏻 Бизнесу нужны не люди, которые всеми силами держатся за свой стул или место у станка и работают из боязни его потерять. Эти работают, может, и неплохо, но временно и вынужденно — у них туго с творчеством и производственными победами в длинной перспективе. Такие люди с облегчением уходят от вас при первой возможности оказаться в более безопасном для себя месте.

👉🏻 Бизнесу так же не нужны люди, заваленные благами “удержания” — деньгами, плюшками и прочими “золотыми балдахинами”. Они мало того, что дорого обходятся, так и требуют постоянного присмотра и “поднятия ставок”. Если люди пришли только за благами, то и уходят они легко, когда кто-то предложит более высокую цену. На рынке ИТ мы такое наблюдали.

👉🏻 Фокус на “удержание” — это постоянный бег за уезжающей электричкой. Вы с чемоданами на платформе, а двери уже закрываются. Вам не хватит инструментов, чтобы удерживать незаинтересованных людей. При системном подходе к жизненному циклу сотрудника фокус должен быть на продуктивности и предиктивности.

Осознанная работа с жизненным циклом позволит получать расходовать ресурсы компании сильно экономнее, а результат получать лучше и стабильнее в перспективе.

❓Согласны? Или стоит продолжить “гонку вознаграждений и плюшек”, чтобы работать с самыми лучшими и продуктивными?

@PeopleManagementTech

#про_hr #продуктивность #большая_картина

#Серия_Понимание_бизнеса

HR — тренды и вызовы

Я регулярно рассказываю о том, где HR помогает бизнесу, а где нет. Почему для компаний, набирающих темп развития, не работает “найди-оформи-развлеки”, как на днях обсуждали. И так думаю не я один. Искал я для одного вопроса результаты исследований и увидел у коллег из Atsearch интересное про HR-тренды, меняющие бизнес. Они пока ещё собирают инфо, но думаю, что на результат будет посмотреть любопытно, пойду поучаствовать.

Заодно порылся по их предыдущим исследованиям и нашёл две полезные вещи:

👉🏻 HR 2023: Фокус, импортозамещение и поддержка сотрудников — смотрю, что многое осталось актуальным и по сей день.

👉🏻 HR 2023-2024: Приоритеты, эффективность HR-процессов и забота о сотрудниках — картинка в посте как раз оттуда. Вызовы, которые обозначили сами люди сильно резонируют с моими вопросами к HR. Ответы на них показательны — сразу видно, готов HR работать с такими вызовами или просто создавать бурную активность. Мои ответы на них собираются в цикл постов #Серия_Понимание_бизнеса.

☝🏻 Цифры показательны, проблемы очевидны, решения есть, осталось подтянуть знания, навыки и инструменты, чтобы HR мог быть в каждой компании опорой роста для бизнеса.

@PeopleManagementTech

#про_hr #большая_картина

Не до торговли

54% россиян не готовы снижать зарплатные ожидания.

Такой вывод делает hh.ru на основании проведённого исследования. Вполне понятно и логично — безработица в РФ на историческом минимуме, на все задачи рук не хватает. Период непростой, но рынок рано или поздно найдёт новую точку равновесия, несмотря на дефицит дефицитов.

Что ещё интересного в исследовании НН:

👉🏻 Нежелание работника торговаться за место на работе сильно зависит от отрасли и даже региона. Это в среднем по больнице 54% не готовы отступать. А так разброс от 37% до 66%. Не везде есть работа, не везде есть люди.

👉🏻 Опрос проводят регулярно, поэтому на динамику можно ориентироваться — эта доля пока устойчиво растёт. Минимум в 31% был в 2020 г., потому что ковид и все были не готовы к происходящему. Но сейчас злобные вирусы отошли на деcятый план, в экономике огромная нехватка рук в связи с целым ворохом факторов.

👉🏻 Растёт и медианная ЗП тех, кто не готов торговаться с работодателем — на 48% за последние пять лет. Жизнь дорожает, работать кому-то надо. Но при этом уровень этой медианой ЗП в исследовании — 65,5К. То есть разговор идёт, скорее, о линейных сотрудниках и неруководящих позициях. Как раз с руководителями, по моим личным наблюдениям, картина не такая радужная. Там конкуренция выше, и таких принципиальных людей сильно меньше.

☝🏻 На мой взгляд, зарплаты ещё будут расти по ряду направлений, догоняя инфляцию и подпитываясь дефицитом. Другое дело, что уже далеко не у всех будет возможность в 2х-3х перекупать людей, так как экономика у многих с такими расходами перестаёт склеиваться. Например, у компаний непромышленного сектора львиная доля затрат — это Фонд Оплаты Труда, им становится сложно не только от высоких ставок, но и от аппетитов линейных сотрудников. Часто вполне заслуженных.

❓ А вы всё ещё наблюдаете “зарплатные аукционы”? Когда за одного нужного человека борются несколько работодателей, поднимая его деньги в небеса?

@PeopleManagementTech

#мнение
#большая_картина
#деньги
#Серия_Распространенные_проблемы_бизнеса

Время для роста

Как вы определяете, что пора подготовить сотрудника к новому уровню или роли? Это один из вопросов, проясняющих, насколько HR понимает, чего хочет бизнес.

По практике, есть несколько частых ситуаций, когда человеку надо входить в новую роль внутри организации:

1️⃣ Кто-то на время или насовсем покинул компанию (или перешёл на другую роль внутри), и надо подхватить участок работы.

2️⃣ У компании появляется новое направление работы и кто-то должен им заняться.

3️⃣ Расформировывается какое-то направление работы и людей пристраивают, где есть потребность.

4️⃣Сотрудник находится на стандартном карьерном треке и переходит между его этапами.

Все прочие ситуации так или иначе являются производными из перечисленных выше. И если вы заметите, то 1️⃣ и 2️⃣ - это не всегда предсказуемые вещи, а 3️⃣ и 4️⃣ более или менее плановые. То есть в плановых историях у бизнеса (и HR) есть время на подготовку, а в непредсказуемых часто нет.

👉🏻 Для закрытия рисков по непредсказуемым историям хорошо себя показывают инструменты работы с резервным планированием и HiPo. Всем понятный и надёжный институт “заместителей” работает в 90% случаев только на то, чтобы переждать до появления нового человека, а не продвинуть того, кто был тем самым замом.

👉🏻 В предсказуемых историях проще: случай 3 решается программами адаптации по тем ролям, куда высвободившихся людей распределяют. А в случае с карьерным треком всё вообще заранее прописано в виде ИПР (индивидуального плана развития) или в работающей программе обучения и матрицах.

☝🏻 У каждой ситуации своя точка начала подготовки человека к новой роли — где-то заблаговременно и целенаправленно, где-то догоняя убежавшую вперёд надобность, а где-то “на всякий случай”. И тут возникают разные интересные казусы, о которых поговорим в следующих постах.

❓А вы как считаете, можно ли всех заранее научить и подготовить? И надо ли?

@PeopleManagementTech

#про_hr #развитие #большая_картина

#Серия_Понимание_бизнеса

Полезное про HR

Продолжаем тему мероприятий, на которые я сам обращаю внимание. Уже скоро (05-06 декабря) состоится HR FORMULA FORUM, на котором будут разбирать сложные вопросы и точки роста в промышленном и цифровом HR.

В этот раз я там выступить не успеваю, но в следующих событиях однозначно приму участие. Тем не менее, на мероприятии будут спикеры из OZON, РОСБАНК, МТС-БАНК, Yandex market, Работа.ру и т.д.

Крупные эксперты из крупных компаний обсудят:

👉🏻 Рынок кандидатов и вакансий 2024. Подбор персонала c помощью Digital-инструментов. Что применяем в работе в этом году? Про подходы недавно писал сам, а тут можно будет послушать кейсы компаний. Рынок сейчас непростой, правда, простым он уже очень давно не был.

👉🏻 Обучение и развитие. Как развивать и чему учить? Вчера начал эту тему, буду продолжать — в моей практике развивать людей далеко не все умеют эффективно. Упор делают именно на процесс обучения, а не на смысл и цели.

👉🏻 Оценку персонала. Как и зачем оценивать людей и использовать эту информацию для их развития на благо бизнеса.

👉🏻 Мотивацию талантов. Как влюбить человека в компанию и поддерживать продуктивность людей в долгосрочной перспективе. Там речь не только про премии.

Подробнее про конфу тут.

Человек про запас

Планируете ли вы преемственность? Статистика показывает, что хорошо, если 30% компаний хоть как-то думают про программы “страховки от ухода людей из компании”.

Мало думать, надо ещё правильно делать, чтобы не сталкиваться со случаями выхода из компании, когда никто к этому не готов, и надо срочно кого-то обучать и подтягивать.

⚠️ Не надо также забывать, что любой переход из роли в роль в компании — это внутренняя адаптация. То есть такая же, как и при внешнем найме, лишь немногим проще, с точки зрения культурной интеграции в компанию — человек уже “свой”.

👉🏻 Риски внезапного ухода человека с ключевой позиции любят закрывать “замом”, который где-то разгружает, а где-то дублирует нужного руководителя, так что процесс в случае его ухода не проседает.

Ну, как не проседает: не каждый “зам” — руководитель. Очень много таких людей хороши на подхвате, но не обеспечат движение команды вперёд, только текучку подстрахуют. А придёт новый руководитель, там и команду перебирать иногда приходится, если нанимали без оглядки на совместимость или в надежде на “стерпится-слюбится”.

👉🏻 А если ключевой человек — не руководитель, а линейный эксперт? У него “зама” нет. Тогда выстраивают распределение обязанностей на других членов команды, чтобы могли его в отпуске и на больничном подстраховывать. Но тут та же картина — если эксперт уникальный, то распределение подстрахует лишь текучку, а новые задачи по направлению просядут.

☝🏻 Для этого и выстраивают программы преемственности, где целенаправленно и заранее готовят человека уметь работать в нужной роли, чтобы хоть один, да остался в случае потери. Но знаете, в чём фокус?

1️⃣ Не любят у нас люди себе преемников готовить — опасаются, что “подсидит”.

2️⃣ Человека "про запас" могут подготовить. Он даже дорастёт до нужного уровня и будет той самой полноценной страховкой. При этом он упрётся в потолок на текущем месте, так как тот, кого страхуют, всё ещё на месте.

Как с этими двумя проблемами справляться, поговорим дальше. А пока скажите, плиз:

❓У вас есть в компании программы преемственности? Или лучше не думать наперёд и справляться с проблемой, когда она обозначится?

@PeopleManagementTech

#про_hr #преемственность #большая_картина

#Серия_Понимание_бизнеса

Как (не) готовят преемников

Почему в компаниях так сложно организовать программы преемственности?

Все понимают их важность, но в 70% случаев их реализация буксует. Казалось бы, логичный шаг: подготовить человека, который может заменить ключевого сотрудника или руководителя. Но на практике возникают такие проблемы:

👉🏻 Страх конкуренции.
Руководители боятся, что их "подсидят". Это характерно для вертикально ориентированных компаний, где продвижение связано с ограниченным числом позиций.

Пример: менеджер формально готовит преемника, но избегает делиться нужными навыками, которые могли бы сделать того сильнее. “Ботлнечит” — замыкает на себе ключевые процессы так, чтобы без него всё равно не шевелилось. Не даёт практически попробовать себя в деле и наработать нужное.

Как решить?
Внедряйте КПЭ для руководителей по развитию команды. Например, PwC внедрили программу, где успешная подготовка преемника учитывается при оценке результатов работы руководителя. При этом не забывайте разграничивать роли.
Преемник может подхватывать часть задач направления в короткой и средней перспективе, а руководитель работать на длинную перспективу и расширение возможностей.

👉🏻 Разовая подготовка вместо системы.
В большинстве компаний преемников готовят только для "горящих" позиций, когда жареный петух уже клюнул.

Результат: преемник часто не готов к реальным вызовам и может ориентироваться только в своём участке работы и “заполнении отчётов”. Подготовка преемника воспринимается как "разовая акция". На деле это процесс, требующий времени, ресурсов и вовлечённости.

Как решить?
Создавайте долгосрочные планы развития, привязывая их к бизнес-стратегии. Внедрите матрицы компетенций — станет видно, какие навыки нужно развивать. Например, заранее оценивайте ключевые роли, где требуется подстраховка, и внедряйте планы развития через программы HiPo. Конечно, для тех, кто реально к этому готов.

👉🏻 Программа преемственности неподъёмна и непонятна.
Хорошая идея превращается в мутное облако, когда HR и руководители смотрят на “задание сверху” и не понимают, как к этому подойти. А всё потому, что такие программы нужны не для всех ролей в компании.

Как решить?
Поймите, какие роли критически важны для компании. Кому искать замену более 3 месяцев? Где намечается дефицит ресурсов, исходя из той же текучки и вероятностных факторов?

Поставьте приоритеты, на конкретные роли сформируются конкретные запросы, которые уже можно реализовать. Начните с первых 10%, ведите их “вручную”, подсмотрев лучшие практики — так у вас появится свой подход, стыкующийся с процессами и ценностями компании.

Как действовать:

1️⃣ Начните с анализа ключевых ролей в компании. Какие позиции критичны для бизнеса?

2️⃣ Обсудите с руководителями их участие в развитии преемников. Добавьте поддержку в их мотивационную программу.

3️⃣ Убедитесь, что участники готовы взять ответственность, а их развитие идёт не только вглубь, но и вширь.

❓А как в вашей компании мотивируют руководителей готовить преемников?

@PeopleManagementTech

#преемственность #большая_картина

#Серия_Понимание_бизнеса