В продолжение темы переучивания – три тезиса об обучении сотрудников.

1. Любое обучение требует усилий и концентрации

А переобучение – особенно. Если пустить дело на самотек, мы будем стремиться действовать по привычке. А нужно внимательно отслеживать свои действия и ловить себя в эти моменты и делать по-новому, правильно. Для этого нужны внимание и самоконтроль.

2. Важно не только научить, но и подтолкнуть к действию

Важно помнить, что больше половины того, чему учат взрослых сотрудников – это переучивание, новые привычки, а не новые знания. И чтобы обучение принесло пользу, мало понимать теорию: нужна практика, и практика регулярная. Сотрудники должны пробовать и ошибаться, делать снова, пока новая привычка не будет доведена до автоматизма.

3. Для обучения нужны условия и время

Это удобное место, где легко сконцентрироваться, атмосфера поддержки в коллективе и достаточно времени для усвоения материала. Переучивать и так сложно, уровень стресса и неопределенности сейчас достаточно высок, поэтому не стоит никого торопить.

Если они кажутся вам спорными, представьте себе такую ситуацию: вы всю жизнь плавали по-собачьи, а теперь вдруг решили переучиться под контролем тренера. Сначала вы с трудом выделяете на это время, потом согласуете графики с тренером. Наконец попав в бассейн, вы обнаруживаете, что пытаться удержаться на воде, одновременно слушая тренера и выполняя его указания – та еще задача.

Но это не значит, что нужно все бросать. Позвольте себе не торопиться и просто продолжать занятия.

Как настроиться на работу, если нервы сдают?

Казалось бы, привыкаешь ко всему. Однако для неопределенности, которая тревожит нас еще с начала пандемии, находятся все новые поводы, а обилие информации из разных источников перегружает и без того напряженный мозг. Стресс мешает работать и отдыхать, и кажется, что с этим никак не справиться. И все-таки помочь самому себе можно: написано об этом уже немало, но некоторые советы стоит иногда повторять.

Минимизируйте контакт с источниками стресса

На думскроллинг – бесконечное листание ленты с тревожными новостями – очень легко подсесть. Чтобы избежать этого или наконец остановиться, не читайте все подряд: выберите конкретные сайты или паблики и ограничьте время, которое тратите на новости ежедневно. Получаса в день вам хватит, чтобы узнать самое важное. Если вам тяжело дается общение с некоторыми людьми – по возможности сократите его.

Создайте оазис стабильности

Когда все кругом меняется и рушится, хоть что-то должно оставаться неизменным, привычным, понятным. Соблюдайте режим, продолжайте заниматься спортом или танцами. Сделайте уборку, в конце концов! Составляйте списки задач и вычеркиваете дела одно за другим. Так вы будете видеть, что действительно сделали, исправили, на что смогли повлиять.

Общайтесь с единомышленниками

Человек – социальное животное. Общение с приятными и дорогими вам людьми в буквальном смысле продлевает жизнь.

Вспомните о своих увлечениях и интересах

Или найдите новые. То, что нам нравится, делает нас сильнее и повышает настроение. А еще – кто знает? Может быть, новое хобби способно принести и материальную выгоду. В перспективе это может оказаться полезным.

А еще подумайте – переживали ли вы кризисные состояния раньше? Если да, то вспомните, что помогло вам пройти через все сложности. Возможно, старый метод сработает и на этот раз?

#Websoft_кейс

Для руководителей, которые знают толк в обучении: кейс "Газпромбанка"

Чтобы сформировать культуру обучения, важно работать не только с теми, кто учится, но и с их руководителями. Именно они принимают решение о том, что требуется подчиненным для работы, чему их учить и сколько на это можно выделить времени. Как руководитель может влиять на дальнейшее развитие сотрудников? Как помочь ему делать это с помощью личного кабинета? Разберемся, как в банке используют для этого платформу Websoft HCM.

Задача: расширить возможности личного кабинета для руководителей по обучению.

Условия

АО «Газпромбанк» входит в тройку крупнейших банков России, занимает третье место в списке банков Центральной и Восточной Европы по размеру собственного капитала. Банк предоставляет широкий спектр банковских, финансовых, инвестиционных продуктов и услуг корпоративным и частным клиентам, финансовым институтам, институциональным и частным инвесторам.

Далеко не все ответственные за обучение в огромном банке использовали личный кабинет. Кто-то знал о нем, но больше доверял традиционным технологиям. Кто-то не стремился держать руку на пульсе. Кто-то пользовался только из-за обязательного требования, но не понимал, зачем ему это. В «Газпромбанке» решили это исправить. Внедряли нововведение в три шага: оповестили сотрудников о возможностях системы, продемонстрировали функционал и заточили под них интерфейс.

Решение на платформе Websoft HCM

1. Осведомленность

Для оповещения о возможностях ЛК руководителя было сделано следующее:
– Рассылки по организации о кабинете и его функционале, новость на портале.
– Встреча с представителем бизнеса, чтобы скоординировать возможности управления развитием.
– Вебинары и видеоконференции для руководителей о возможностях кабинета.

2. Возможности

Был создан базовый кабинет с минимальным набором функций:
– Просмотр своей команды.
– Разные роли руководителей.
– Выбор подразделений.
– Дашборд по выбранным подразделениям.
– Назначение курсов/тестов/мероприятий.
– Отчеты по обучению как одного сотрудника, так и нескольких.
– Интеграция в элементы портала.
– Интерактивные подсказки.

Итоги

– Каждый сотрудник видит признание заслуг и внимание от руководителя, его реакцию.
– Руководители приучаются давать обратную связь, а система советует, о чем поговорить на мотивирующей встрече с сотрудником, какой тренинг ему рекомендовать.
– Активно развивается культура обратной связи, её количество, качество, своевременность.

Перспективы

– Во II кв. 2022 года начинается проработка интеллектуального ИПР.
– В I кв. 2023 года к нему будут подключены интеллектуальные рекомендации, основанные на анализе предыдущего опыта других сотрудников на аналогичных должностях.
– Для большей осведомленности на портале будут появляться напоминания об использовании ЛК и ролики с кейсами.
– В части развития интерфейса следующий шаг — моделирование данных и настройка рекомендаций для сотрудников.
– Также планируется развивать интерфейс и реализовать статусные подсказки о поведении сотрудников для руководителя.

Кейс в деталях: https://blog.websoft.ru/2022/05/blog-post_23.html

Мы всегда напоминаем о том, что наша система для управления человеческим капиталом и HR-процессами Websoft HCM — это открытая платформа, продукт open sourсe.

Что это значит?

Мы с самого начала решили создать такое решение, в котором зашиты документированные инструменты доработки, расширения и развития. То есть он может быть кастомизирован под задачи заказчика, но при этом у него есть техподдержка, обновления и понятная roadmap вендора.

Зачем это нужно?

Сейчас в свете того, что зарубежные разработчики и привычные продукты уходят с российского рынка, решение работать с открытым кодом оказалось нашим преимуществом. Но изначально в основе всего – другая ключевая идея.

Любое серьезное B2B-решение должно автоматизировать целый ряд взаимосвязанных процессов и адаптироваться под самые разные компании – от маленьких до крупных, от государственных корпораций до высокотехнологичных бизнесов. Его нельзя сделать в виде «коробки», одинаковой для всех – инсталлируете, настраиваете с помощью трех кнопочек и все. Да, для каких-то отдельных процессов и задач этого достаточно. Но большой системе, автоматизирующей все HR-процессы в компании, нужна гибкость. А гибкость достигается за счет платформы с открытым кодом, которую можно развивать, вот что важно. Причем развивать можем и мы, и партнеры, и внутренние службы заказчика.

Мы развиваем и поддерживаем Websoft HCM: выпускаем новые версии, регулярные обновления, есть понятный план развития продукта. Но при этом заказчик вместе с нами или нашим партнером, а также собственными силами может проводить собственную HR-автоматизацию. Для этого есть готовый инструмент, который даем мы, а также встроенные средства веб-разработки.

Вот почему мы считаем наш продукт открытой платформой, и рассматриваем это в качестве важнейшего конкурентного преимущества. Поэтому у нас так много крупных заказчиков, которые так давно с нами (некоторые – почти два десятка лет). Они долго пользуются этой платформой, потому что она меняется вместе с ними, они могут настраивать и адаптировать ее под себя.

Почему люди бросают обучение?

Неважно, предлагает обучение работодатель или человек сам заинтересовался им, выбрал его и оплатил – все равно купленные курсы нередко так и остаются брошенными на полпути. Что могло пойти не так? Рассмотрим основные причины.

1. Импульсивная покупка

Да-да, такая же, как в торговом центре или супермаркете. Интересная тема, лишние деньги, подходящая цена – и курс куплен. А есть ли на прохождение силы и время, прикинуть не успели.

2. Не хватает внутреннего ресурса

Учиться – сложно, на обучение нужны энергия и ресурс. А ресурсы у нас ограничены, и если не учесть этого заранее, то курс может так и остаться непройденным.

3. Нет времени

Даже если курс интересный и полезный, нехватка времени может стать проблемой. Если речь идет о корпоративном обучении, важно помогать человеку интегрировать обучение в свою жизнь, определяя, в какое время и в каком режиме оно возможно.

4. Одиночество

Если человек проходит дистанционный курс, то обычно изолирован со своим устройством от других. А в одиночестве учиться очень тяжело.

5. Не хватает практики

Практика заставляет мозг включаться в изучаемый материал. Даже самая простая практика помогает отгородиться от внешнего мира и сконцентрироваться на обучении.

Что может сделать методист обучения?

– Не затягивать курсы, чтобы обучаемый не успел устать и заскучать.
– Обеспечить обратную связь хотя бы в качестве опции: взаимодействие с живым куратором повышает мотивацию и вовлеченность.
– Объяснять в курсе, зачем нужен каждый следующий урок.

Как учить сотрудников в стрессе?

Когда политическая и экономическая ситуация в стране меняется, а компании пытаются спешно адаптироваться, приходит он – страх перед неизвестным. Чтобы хоть как-то повысить уровень определенности, люди постоянно прокручивают в голове разные варианты будущего, истощая ресурс мозга в фоновом режиме. Работать в этом состоянии непросто, учиться – тем более.

Казалось бы, обучение стоит вообще отложить – но именно в непростые времена особенно важно качественно работать. Поэтому учить сотрудников нужно, главное – отсечь все лишнее.

Оставьте только самое главное

Учите только тому, что критически важно для бизнеса, а также навыкам и умениям, которые помогают
снижать стресс. Обучение "для общего развития" стоит отложить до лучших времен.

Найдите оптимальную продолжительность обучения

От длинного курса сотрудник устанет, а за пять-десять минут даже не успеет сосредоточиться на предмете. Суть обучения можно уложить в 20-30 минут – это будет работать.

Не забудьте про практику

Практическое задание поможет мозгу заработать, а человеку – сконцентрироваться и получить от обучения максимум пользы.

Предоставьте сотруднику материалы

Память в стрессе ненадежна, поэтому сотруднику необходима возможность сохранить необходимое – памятки, чек-листы или конспекты – и обращаться к ним, когда нужно.

В остальном – придерживайтесь плана, чтобы и вам, и вашим сотрудникам было, на что опереться.

#Websoft_кейс

"ЮниКредит Банк": благодарность как кейс

Благодарность – удивительная вещь. Когда человек говорит спасибо, то ничего не теряет. Тот же, кому благодарность адресована, получает заряд позитива и затем возвращает его миру приумноженным. Простым "спасибо" мы буквально создаем добро из воздуха.

В любой компании ценны сотрудники, которые помогают товарищам словом и делом, да и просто заряжают всех вокруг хорошим настроением. Но как выявить этих лидеров мнений? Как оценить объём благодарностей, которые они получают? Для этого в системе Websoft HCM можно добавить специальную "валюту" – например, "Спасибо" – и настроить виджет. После этого любой пользователь сможет поблагодарить коллегу прямо на портале. Узнаем, как это работает, в чём плюсы такого подхода и как реализовать проект на практике, от коллег из "ЮниКредит Банка".

Задача: создать механизм положительной обратной связи, который естественным образом войдёт в повседневную жизнь сотрудников и будет направлен на открытое общение и взаимопомощь.

Условия

"ЮниКредит Банк" входит в Группу UniCredit, это успешный панъевропейский коммерческий банк. Представлен в России с 1989 года и сейчас является одним из ведущих игроков на рынке как корпоративных услуг, так и услуг для частных клиентов.

Лидерская лаборатория в ЮниКредит Банке изучила теорию поколений и выяснила, что молодёжи очень важна обратная связь. Чтобы удовлетворить эту потребность, в банке решили внедрить инструмент «Спасибо, коллега» – полноценный инструмент положительной обратной связи.

Решение на платформе Websoft HCM

1. Идея

Каждый сотрудник получает в месяц 30 баллов, которые может потратить на "спасибо" для коллеги: за помощь в реализации проекта, за хорошо выполненную работу, за проведение банковских мероприятий и участие в них, за совет, за чашку кофе, за хорошее настроение и т. д. Одна благодарность в одни руки один раз в день – чтобы не было накруток. Благодарности появляются в виде живой ленты на портале. Чем больше баллов благодарности получил человек, тем выше он в рейтинге. Главная цель подхода – взаимная мотивация, открытое общение и взаимопомощь.

Такой подход:

– позволяет выявлять лидеров мнений;
– объединен с корпоративной системой компетенций;
– работает как механизм нематериального стимулирования;
– подталкивает сотрудников к взаимной мотивации, открытому общению и взаимопомощи.

2. Реализация

Представители банка – менеджер проекта, ответственный специалист по технической реализации и тестированию и представитель HR – обосновали проект и получили одобрение от правления. Методику придумали в банке, а код был написан специалистами Websoft. Основная часть работы пришлась на Лидерскую лабораторию — глобальный общебанковский проект по реализации инициатив.

Итоги

– Сотрудники банка восприняли инициативу и включились в процесс. В среднем в месяц отправляется 300-400 благодарностей.
– В разгар пандемии, когда люди оказались дистанционно разобщёнными, они понимали, что банк живой, что по-прежнему ведётся большая работа и выстраиваются позитивные отношения.
– Проект объединил сотрудников и руководство: инициатива была поддержана бизнесом, но проект изначально был "народным".
– Реальная взаимная поддержка друг друга: инициатива, стартовавшая в цифровом пространстве, имеет перспективу выйти в реальную жизнь.
– Награда находит героя: выявлены те, кто помогает или заражает всех своим энтузиазмом.

Планы

– Внедрить механизмы, поддерживающие жизнь проекта. Периодически предстоит подпитывать решение энергией и напоминать о нём сотрудникам, чтобы инициатива не сошла на «нет».
– Упростить доступ к сервису. В планах — внедрять решение в любые новые проекты, что поддержит его активность и обеспечит обратную связь относительно этих мероприятий.
– Знакомить высшее руководство с лидерами, что позволит мотивировать сотрудников.
– Возможность вставлять подписи в корпоративные e-mail для благодарности.

Кейс в деталях: https://blog.websoft.ru/2022/05/blog-post.html