Продолжаем обсуждать стадии развития команды по Такману)
Начинали с Формирования, посмотрели, почему Бурление – важный этап, и что с ним делать. Дальше идеальный вариант развития, когда команда после конфликтной фазы переходит в фазу:

Фаза 3. Нормирование
Как эта фаза выглядит внутри команды:
🔗команда учится взаимодействовать и совместно решать конфликты, острые разногласия сглаживаются

🔗команда понимает, что все – разные люди, и учится искать эффективные способы коммуникации, с учетом особенностей друг друга

🔗команда сфокусирована на достижении общих целей и решении совместных задач, а не на том, чтобы спорить – кто прав-лучше-важнее-нужнее.

А если мы еще раз посмотрим на картинку и график «Эффективность команды в зависимости от стадии ее развития», то увидим, что только сейчас на стадии Нормирования команда начинает выходить на стабильную эффективность. И только сейчас группа людей, которая уже прошла Формирование и Бурление становится потенциальной командой.

Что важно делать лидеру на этом этапе, чтобы стабилизировать команду и этап:
✍️создать с командой общие цели, ценности, принципы, правила взаимодействия. Да, на первом этапе мы уже начинали про это говорить. Но с течением времени, по мере того, как команда узнавала друг друга (в радости и конфликтах), общие принципы могут быть скорректированы

✍️поддерживать фокус команды на сильных сторонах друг друга (я выше писала про практику благодарности – это один из инструментов, который хорошо работает именно для этой цели)

✍️создавать атмосферу открытости в команде. После фазы Бурления важно создать такую атмосферу, чтобы каждый участник команды чувствовал себя безопасно и спокойно, высказывая точку зрения, отличную от большинства в команде. Здесь важно вместе обсуждать недопонимания и напряженности открыто, спокойно и сразу, не допуская, чтобы они превращались в скрытые затяжные конфликты.

❗️Важно!! Друзья, обратите внимание, пожалуйста, что все участники команды наравне с руководителем несут ответственность за то, чтобы коммуникация внутри складывалась адекватно, и рабочие процессы выстраивались. Если внутри команды каждый занимает позицию «Я – Д’Артаньян, ищите ко мне подход», то ничего не получится, даже если руководитель порвется на британский флаг, пытаясь настроить эффективную работу в команде🙌🏻

Сопротивление в команде - что делать?

Каждый руководитель сталкивается с тем, что иногда сотрудники сопротивляются не только глобальным изменениям, но и рядовым задачам. Это проявляется как громкий протест на встречах или как тихое затягивание сроков. На что обратить внимание и что делать?

⭐️Уровень «Базовый»
📎убедиться, что вы четко поставили задачу. То есть внятно и понятно объяснили, зачем ее делать, и какой результат вы ожидаете и к какому сроку.
«Я придумал, значит - это классно» - это не всегда достаточный аргумент.
«Нам сверху сказали, значит делаем» - это аргумент, который работает в строгих иерархических структурах, с преимущественно авторитарным стилем управлением.
Если у вас демократический стиль управления, и вы растите осознанных и самостоятельных сотрудников, то придется объяснять.
📎 убедиться, что у сотрудника есть ресурсы (=инструменты) делать задачу, понимание приоритетности. Если вы ставите 25ую срочную и важную задачу на неделю, а еще только вторник, то у сотрудника (особенно ответственного за результат и сроки) будет сопротивление из-за внутреннего страха подвести

⭐️Уровень «Продвинутый»
📎 проанализировать - какая причина сопротивления может быть?
Вот несколько часто встречающихся:
▪️Страх (изменений, провала, ответственности)
▪️Отсутствие ресурса (человек банально устал и выгорел, и сопротивление - это реакция «не трогайте меня»)
▪️Неприятие вас как руководителя (он вам не доверяет, не считает профессионалом и тд)

📎поговорить напрямую и открыто прояснить, что происходит. Если у вас хороший доверительный контакт с сотрудником, то поделиться честно «Я замечаю, что эта задача зависла. В чем причина, что ты так долго не приступаешь к ней?» (или как на скрине в посте, это реальный диалог))) Но будьте осторожны, трюки выполнены профессионалами это возможно на базе очень хорошего коннекта и доверия друг к другу)

⭐️Уровень «Осознанный»
Разобраться со своими паттернами сопротивления, научиться его замечать и разбираться в причинах. Бывает, что команда зеркалит ваше бессознательное. Например, вам поставили задачу сверху, вы внутренне не согласны, но как-то пытаетесь сохранить лицо - объяснить команде. Все логично, понятно, но команда так же на бессознательном уровне считывает - "наш лидер сам не уверен, считает это фигней".

❗️ А теперь нюансы: важно найти баланс.
Беседы с командой не должны напоминать разговор в детском саду в духе «Ну, пожалуйста, съешь кашу! Не хочу!» и продолжаться до бесконечности. Все взрослые люди и могут справиться со своими эмоциями, в том числе - с сопротивлением🙏🏻 Наша ответственность как руководителей - базово внятно ставить задачи и помогать двигаться к результатам, иногда помогая и справляться с эмоциями команды. Ответственность членов команды - делать, и обращаться за помощью, если что-то не получается.

Честно признаюсь, иногда у меня нет ресурса на долгие объяснения и разговоры, и я открыто говорю - надо сделать <потому-то>, понимаю, что может быть сложно, и могут быть разные эмоции, но давайте каждый подумает как это сделать, и если есть объективные сложности, то я помогу, либо дополнительно объясню, зачем это и для чего


Делитесь в комментариях мыслями, историями или своим сопротивлением на этот пост😄 может, про какой-то пункт более подробно рассказать?

Если интересно, ставьте 🤓, я расскажу один кейс про то, как сопротивление изменениям в одной команде выглядело со стороны руководителя и со стороны команды😉

Рассказываю про кейс
Контекст: небольшая команда, уже много лет работают вместе. В какой-то момент руководитель решает, что нужно развивать новое направление. Он приходит к команде и говорит: «А теперь все бежим вот в эту сторону». Проходят месяцы бесполезных встреч и обсуждений, на котором команда с разной степенью эмоциональности обсуждает вектор развития, при этом никаких изменений не происходит.

Версия руководителя: чтобы нам расти дальше, нам нужно развивать новое направление, а они сопротивляются. Мне надо, чтобы они взяли на себя ответственность и сделали хоть что-то, чтобы мы дальше развивались. А то получается, что я постоянно их куда-то тащу, а они постоянно сопротивляются.

Версия команды: да понятно, что нам надо расти в другую сторону. И мы же ему задаем конкретные вопросы – как это будет происходить? Как изменится наша финансовая мотивация? Он ничего объяснить не может, только бесится и начинает нас обвинять во всех грехах.

Версия наблюдателя со стороны: с обеих сторон есть ожидания друг от друга (у руководителя – что команда сама примет решение и возьмет на себя ответственность; у команды – что руководитель сможет внятно объяснить, как они смогут сохранить свой финансовый уровень в новых обстоятельствах).
Есть непроговоренные недовольства и есть постепенно снижающийся уровень доверия (у руководителя: «они сговорились против меня», у команды: «он сам не знает, что хочет от нас, мы уже устали от нереализованных идей»).

Где возникает сопротивление и почему?
#️⃣Сопротивление к риску из-за страха потери стабильности
Готовность к риску у руководителя (особенно собственника как в этом случае) будет всегда выше, чем у команды исполнителей, это надо учитывать, и не ждать от команды такого же желания рисковать стабильностью. Поэтому для команды важно понимать, какой уровень стабильности у них останется во время изменений.

#️⃣Сопротивление к неопределенным зонам ответственности
Руководителю и команде надо договариваться (да, прям открыто и четко), у кого какой уровень ответственности при успехе и при провале. Команде важно слышать, что руководитель разделит эту ответственность особенно при неудачах

Подобные кейсы - это очень наглядный пример того, что у руководителя, и у команды - разные картины мира, которые совершенно логичны и имеют право на существование. Но и руководитель, и команда живут внутри этих картин, не пытаясь найти какой-то общий вектор и создать общую картину мира, понятную всем и принимаемую всеми.
Для того, чтобы эта новая общая картина сформировалась, нужно обсуждать подобные вопросы вместе. И лучше это сделать со сторонним модератором/фасилитатором/командным коучем. Одного вы точно знаете, потому что сейчас читаете этот канал😉

Фаза 4. Функционирование – Эффективная команда
Друзья, вот мы и дошли до завершающей стадии развития команды: при четкой работе после формирования, бурления и нормирования группа людей выходит на стадию функционирования (=перфоминга), и становится наконец эффективной командой.

Что происходит на этой стадии: нет, единороги не скачут по офису😄
🔗если все стадии до этого пройдены нормально, то между участниками команды устанавливаются доверительные отношения и адекватное взаимодействие (да, с конструктивными конфликтами)

🔗команда одинаково комфортно себя чувствует и при решении задач, и при неформальном общении

🔗в фокусе остается работа на общую цель, при этом личные цели и личное развитие способствуют развитию команды

🔗в команде сформированы крепкие горизонтальные связи, то есть сотрудники решают вопросы между собой, не привлекая руководителя как рефери

🔗в целом команда становится более автономна и более эффективна (потому что уже не тратит время и психический ресурс на стабилизацию процессом и выяснения отношений)

На этой стадии может казаться, что руководитель особо не нужен команде, раз она вся такая автономная и эффективная. Но нет, роль руководителя все еще важна и вот в каких моментах:
⭐️давать обратную связь каждому участнику команды (нельзя никого забывать или думать «ну Петя сильный, он тащит, сам знает, что молодец»)

⭐️давать обратную связь команде как единому целому

⭐️держать фокус команды на общих целях и ее изменениях (=продолжать четко и ясно коммуницировать с командой. Развитие команды не включает в себя развитие паранормальных способностей таких как чтение мыслей руководителя)

⭐️поддерживать позитивную атмосферу (=не создавать нездоровую конкуренцию, например, за счет противоречащих KPI)

🙂и все же не мешать людям работать и договариваться между собой

Есть еще один этап развития команды, если мы говорим про рабочую/проектную группу – это роспуск команды, либо ее переформирование. Там тоже происходят определенные процессы, и самый главный индикатор, что стадия прошла успешно – участники проектной группы ждут, когда они снова смогут поработать вместе.

Вот такие стадии проходит команда от момента создания до становления командой и эффективной работы. Как вы видите, это не быстрый и не всегда простой путь, и уж точно он требует вдумчивого вовлечения и руководителя, и участников команды.
Так что оставайтесь с нами, мы продолжаем изучать команды с разных сторон и аспектов🚀

Ставьте
🔥 - если серия постов была очень полезная/интересная
👍 - если полезная, но вам пока не очень актуальная
⚡️ - если интересно еще почитать про типичные ошибки на каждом этапе, где команды обычно застревают

Мы тут недавно обсуждали с Леной Соловьевой (мой друг, психолог и коуч), что зрелые команды формируются из взрослых людей. А дальше обсуждение у нас зашло в вопрос - а взрослые люди - это какие?
➖ Те, кто берёт ответственность, соблюдает сроки и договорённости.
➖ Те, кто открыт новым возможностям, не цепляется за старое.
➖ Те, кто мыслит результатами, предлагает решения, а не приносит очередные проблемы и демонстрацию «у меня лапки».

Именно из таких людей формируются зрелые команды.

Но вот парадокс: именно они рискуют выгореть быстрее.

Почему?
В нашей культуре взрослый, зрелый воспринимается буквально на 100%.

А щепотка детскости, спонтанности, наглости, ленности, пофигизма — то, что чаще мы видим у инфантильных людей в избытке — в зрелой команде тоже нужны как воздух.
Иначе мелодия работы превращается в строгий марш, где нет места вдохновению и ритму, спонтанности и импровизации.

Сколько можно внести в работу безумия и отваги? Где, в каких задачах? Как часто? Для кого?
Когда и где можно наконец-то выдохнуть?
Ответ всегда уникальный — для каждой команды, для каждого человека внутри команды.

Про такой подход — не вычеркивать, не отказываться от "неудобных" частей своей личности — Лена пишет на своём канале «Архитектура внутреннего ритма».

Когда у меня спрашивают контакты именно психолога, я рекомендую Лену с чистым сердцем❤️‍🔥
👉 https://news.1rj.ru/str/elena_solo_way

Обзор того, что мы обсуждали в этом канале в сентябре:
🔖Смотрели, что нас бесит в письменной коммуникации и обсуждали, как договариваться о внутренних правилах коммуникации для эффективной совместной работы

🔖Разбирали в мини-подкасте ответы на вопросы от студентов ВШЭ о том, как мотивировать команду, искать баланс и управлять конфликтами

🔖Разбирали, почему Практика благодарности в команде работает на сплочение с точки зрения нейрофизиологии

🔖Вникали в стадии развития команды Нормирование и Функционирование (перфоминг) - подробно смотрели, что происходит на каждой стадии и что делать/не делать руководителю

🔖Разбирали, что делать руководителю, если в команде есть сопротивление задачам и почему оно возникает. И анализировали конкретный кейс одной команды

Это был насыщенный месяц, спасибо, что остаетесь, комментируете и оставляете реакции💛

Напомню, что вот тут можно анонимно оставить свой вопрос/кейс для обсуждения про работу в команде и лидерство🟡

Нанимай медленно, увольняй быстро

- эта фраза кочует из книги в книгу по менеджменту, выступлениям, статьям и подкастам лидеров.

Я хочу в этом посте поговорить про то, почему мы как руководители часто затягиваем принятие решения об увольнении, даже если логически понимаем, что уже пора.
За последние пару месяцев было несколько разговоров с руководителями как раз про это, выводы у меня получились такие:

✍️Страх провести первое увольнение («А что делать? Может кого-то еще позвать? Я не уверена, что справлюсь, если он начнет сопротивляться»)

✍️Избегание неприятного разговора («Я как представлю, что мне с ней надо поговорить, что у нее на каждое мое слово будет свое, которое ничем не перебить, а еще эмоции. У меня аж внутри все сжимается, не готова к этому сейчас»)

✍️Нет опыта найма сотрудников («Он уйдет, надо замену искать. Я же никого раньше не нанимала, это будет мой первый опыт – как это делать вообще?»)

✍️Жалко потраченных сил, вложенных в адаптацию и обучение сотрудника («Господи, это же опять щас кого-то учить, рассказывать, как у нас тут все устроенно, аааа»)

✍️Нежелание признать свои ошибки / свою ответственность («Я же понимаю, что тут и моя вина есть – еще при найме были вопросики и сомнения. Да и потом я объективно мало ими занималась, они там как-то сами разбирались в задачах»)

В общем там могут быть еще разные причины, но мало из них – про сотрудника, или команду, или эффективность. Большинство этих причин – про самого руководителя, его привычные паттерны мышления, страхи, неуверенности, отсутствие опыта или ресурса выдержать неприятный опыт.
Но нюанс в том, что управленческие навыки формируются только через получение опыта и его рефлексию: один раз провел эмоциональное увольнение, два дня попил валерианки, отрефлексировал – и все, в следующий раз уже нестрашно😄

Чистосердечное признание – я сама была в таких ситуациях, и не раз. И уже поняла, что моя мягкая точка – моя любовь к обучению и развитию, т.е я люблю давать людям шанс (второй, третий и десятый) расти и развиваться в моей команде.
Какие выводы я сделала, когда раньше до последнего верила, что человек захочет расти, а в итоге при увольнении получала тонну токсичного негатива в глаза и за спиной? Определять для себя временные рамки – сколько я могу ждать, когда появятся инициативность и результаты моих усилий, вложенных в развитие человека.

Это тоже про то, чтобы знать себя как руководителя, свои слабые и сильные стороны, и постоянно (!) делать выводы из того, что происходит с тобой и твоей командой.

У вас как, коллеги-руководители, были случаи, когда вы затягивали с увольнениями, а потом жалели об этом? Или наоборот – откладывали увольнение, а потом становилось лучше?