Фаза 4. Функционирование – Эффективная команда
Друзья, вот мы и дошли до завершающей стадии развития команды: при четкой работе после формирования, бурления и нормирования группа людей выходит на стадию функционирования (=перфоминга), и становится наконец эффективной командой.

Что происходит на этой стадии: нет, единороги не скачут по офису😄
🔗если все стадии до этого пройдены нормально, то между участниками команды устанавливаются доверительные отношения и адекватное взаимодействие (да, с конструктивными конфликтами)

🔗команда одинаково комфортно себя чувствует и при решении задач, и при неформальном общении

🔗в фокусе остается работа на общую цель, при этом личные цели и личное развитие способствуют развитию команды

🔗в команде сформированы крепкие горизонтальные связи, то есть сотрудники решают вопросы между собой, не привлекая руководителя как рефери

🔗в целом команда становится более автономна и более эффективна (потому что уже не тратит время и психический ресурс на стабилизацию процессом и выяснения отношений)

На этой стадии может казаться, что руководитель особо не нужен команде, раз она вся такая автономная и эффективная. Но нет, роль руководителя все еще важна и вот в каких моментах:
⭐️давать обратную связь каждому участнику команды (нельзя никого забывать или думать «ну Петя сильный, он тащит, сам знает, что молодец»)

⭐️давать обратную связь команде как единому целому

⭐️держать фокус команды на общих целях и ее изменениях (=продолжать четко и ясно коммуницировать с командой. Развитие команды не включает в себя развитие паранормальных способностей таких как чтение мыслей руководителя)

⭐️поддерживать позитивную атмосферу (=не создавать нездоровую конкуренцию, например, за счет противоречащих KPI)

🙂и все же не мешать людям работать и договариваться между собой

Есть еще один этап развития команды, если мы говорим про рабочую/проектную группу – это роспуск команды, либо ее переформирование. Там тоже происходят определенные процессы, и самый главный индикатор, что стадия прошла успешно – участники проектной группы ждут, когда они снова смогут поработать вместе.

Вот такие стадии проходит команда от момента создания до становления командой и эффективной работы. Как вы видите, это не быстрый и не всегда простой путь, и уж точно он требует вдумчивого вовлечения и руководителя, и участников команды.
Так что оставайтесь с нами, мы продолжаем изучать команды с разных сторон и аспектов🚀

Ставьте
🔥 - если серия постов была очень полезная/интересная
👍 - если полезная, но вам пока не очень актуальная
⚡️ - если интересно еще почитать про типичные ошибки на каждом этапе, где команды обычно застревают

Мы тут недавно обсуждали с Леной Соловьевой (мой друг, психолог и коуч), что зрелые команды формируются из взрослых людей. А дальше обсуждение у нас зашло в вопрос - а взрослые люди - это какие?
➖ Те, кто берёт ответственность, соблюдает сроки и договорённости.
➖ Те, кто открыт новым возможностям, не цепляется за старое.
➖ Те, кто мыслит результатами, предлагает решения, а не приносит очередные проблемы и демонстрацию «у меня лапки».

Именно из таких людей формируются зрелые команды.

Но вот парадокс: именно они рискуют выгореть быстрее.

Почему?
В нашей культуре взрослый, зрелый воспринимается буквально на 100%.

А щепотка детскости, спонтанности, наглости, ленности, пофигизма — то, что чаще мы видим у инфантильных людей в избытке — в зрелой команде тоже нужны как воздух.
Иначе мелодия работы превращается в строгий марш, где нет места вдохновению и ритму, спонтанности и импровизации.

Сколько можно внести в работу безумия и отваги? Где, в каких задачах? Как часто? Для кого?
Когда и где можно наконец-то выдохнуть?
Ответ всегда уникальный — для каждой команды, для каждого человека внутри команды.

Про такой подход — не вычеркивать, не отказываться от "неудобных" частей своей личности — Лена пишет на своём канале «Архитектура внутреннего ритма».

Когда у меня спрашивают контакты именно психолога, я рекомендую Лену с чистым сердцем❤️‍🔥
👉 https://news.1rj.ru/str/elena_solo_way

Обзор того, что мы обсуждали в этом канале в сентябре:
🔖Смотрели, что нас бесит в письменной коммуникации и обсуждали, как договариваться о внутренних правилах коммуникации для эффективной совместной работы

🔖Разбирали в мини-подкасте ответы на вопросы от студентов ВШЭ о том, как мотивировать команду, искать баланс и управлять конфликтами

🔖Разбирали, почему Практика благодарности в команде работает на сплочение с точки зрения нейрофизиологии

🔖Вникали в стадии развития команды Нормирование и Функционирование (перфоминг) - подробно смотрели, что происходит на каждой стадии и что делать/не делать руководителю

🔖Разбирали, что делать руководителю, если в команде есть сопротивление задачам и почему оно возникает. И анализировали конкретный кейс одной команды

Это был насыщенный месяц, спасибо, что остаетесь, комментируете и оставляете реакции💛

Напомню, что вот тут можно анонимно оставить свой вопрос/кейс для обсуждения про работу в команде и лидерство🟡

Нанимай медленно, увольняй быстро

- эта фраза кочует из книги в книгу по менеджменту, выступлениям, статьям и подкастам лидеров.

Я хочу в этом посте поговорить про то, почему мы как руководители часто затягиваем принятие решения об увольнении, даже если логически понимаем, что уже пора.
За последние пару месяцев было несколько разговоров с руководителями как раз про это, выводы у меня получились такие:

✍️Страх провести первое увольнение («А что делать? Может кого-то еще позвать? Я не уверена, что справлюсь, если он начнет сопротивляться»)

✍️Избегание неприятного разговора («Я как представлю, что мне с ней надо поговорить, что у нее на каждое мое слово будет свое, которое ничем не перебить, а еще эмоции. У меня аж внутри все сжимается, не готова к этому сейчас»)

✍️Нет опыта найма сотрудников («Он уйдет, надо замену искать. Я же никого раньше не нанимала, это будет мой первый опыт – как это делать вообще?»)

✍️Жалко потраченных сил, вложенных в адаптацию и обучение сотрудника («Господи, это же опять щас кого-то учить, рассказывать, как у нас тут все устроенно, аааа»)

✍️Нежелание признать свои ошибки / свою ответственность («Я же понимаю, что тут и моя вина есть – еще при найме были вопросики и сомнения. Да и потом я объективно мало ими занималась, они там как-то сами разбирались в задачах»)

В общем там могут быть еще разные причины, но мало из них – про сотрудника, или команду, или эффективность. Большинство этих причин – про самого руководителя, его привычные паттерны мышления, страхи, неуверенности, отсутствие опыта или ресурса выдержать неприятный опыт.
Но нюанс в том, что управленческие навыки формируются только через получение опыта и его рефлексию: один раз провел эмоциональное увольнение, два дня попил валерианки, отрефлексировал – и все, в следующий раз уже нестрашно😄

Чистосердечное признание – я сама была в таких ситуациях, и не раз. И уже поняла, что моя мягкая точка – моя любовь к обучению и развитию, т.е я люблю давать людям шанс (второй, третий и десятый) расти и развиваться в моей команде.
Какие выводы я сделала, когда раньше до последнего верила, что человек захочет расти, а в итоге при увольнении получала тонну токсичного негатива в глаза и за спиной? Определять для себя временные рамки – сколько я могу ждать, когда появятся инициативность и результаты моих усилий, вложенных в развитие человека.

Это тоже про то, чтобы знать себя как руководителя, свои слабые и сильные стороны, и постоянно (!) делать выводы из того, что происходит с тобой и твоей командой.

У вас как, коллеги-руководители, были случаи, когда вы затягивали с увольнениями, а потом жалели об этом? Или наоборот – откладывали увольнение, а потом становилось лучше?