Много ссылок на нормальные тесты, чтобы больше узнать о ваших людях и о вас

На прошлой неделе рассказала, какие вижу проблемы с современными методами оценки людей (даже звучит крипово), а в этом расскажу, чему имеет смысл доверять.

Есть 4 основных способа изучения человеков на работе:
⁃ Опросники и тесты
⁃ Обратная связь 360
⁃ Разговоры (это прям выбор сильных)
⁃ Наблюдения

Ниже пишу только про опросники, потому что остальное — слишком большое.

Называю самые нормальные в порядке доказательности и даю ссылки:
1. Big Five personality inventory (NEO-PI-R). Это 5 личностных фактора, которые реально оказывают влияние на то, как мы живем нашу жизнь и как работаем. Опросник маленько нафталиновый, но зато рил ток работает на определение важных факторов личности
Пройти тут

2. Опросник Хогана. Один из лучших коммерческих опросников эва. У Хогана сильная теория личности и лидерства, трезвый взгляд на происходящее в науке и хорошая академическая репутация. Нюанс: опросник состоит из 600 вопросов и стоит многоденяк.
Пройти можно только с помощью сертифицированных специалистов

3. Про этот вы наверное не слышали, а я прям горячо рекомендую: PrincipalYou от Адама Гранта (это такой классный организационный психолог). Категоризирует вас и вашу команду только так.
Пройти тут, но только на английском

4. Gallup StrengthFinder
Наверное, самый популярный коммерческий опросник. Для меня ограничение в том, что все исследования этого опросника выпущены его авторами. В академической области считается, что у него хз какая внутренняя валидность, но кое-что полезное он может рассказать и сотрудникам, и лидам. А еще он стоит всего $60
Пройти тут

5. DISC. Это удобный классификатор, но у него нет достаточно валидной доказательной базы. Не рекомендую на него как-то серьезно опираться, особенно принимая управленческие решения.
Пройти тут

6. MBTI
Мега-популярный тест, который я бы использовала только для развлечения. Он основан на теории Карла Юнга, но сильно упрощает подход автора. А еще он потенциально измеряет особенности личности, при этом его результаты меняются у респондентов в течение 6 месяцев — зыс из ноу гуд, друзья.
Пройти тут (там на сайте написано “узнай свой код личности”, давайте сразу авансом простим меня за эту ссылку)

Сохраняйте, развлекайтесь и, пожалуйста, никогда не принимайте решения, связанные с людьми, на основе тестов.

Студенты MBA или айтишники: кто круче? Провела одинаковый воркшоп для тех и других, сравниваю впечатления

В рамках моей годовой жизненной программы под кодовым названием “Давайте попробуем все” я периодически работаю со студентами в некоторых барселонских университетах. В прошлый раз в январе рассказывала студентам об особенностях управления удаленными командами, а в этот раз выбрала тему про командное принятие решений. Мой недавний воркшоп по делегированию идеально подошел, так что у меня появилась возможность сравнить, че как, на разных выборках.

Конечно, эксперимент был не чистый. Во-первых, мой айтишный воркшоп был онлайн, а в универ я пришла ножками. Во-вторых, первый раз я проводила сессию на русском, второй раз на английском. Несмотря на то, что я свободно говорю, язык влияет на мое самовосприятие и одинаковые смыслы транслируются по-разному.

Группа
Айтишный воркшоп собрал руководителей (в основном, тимлидов), с опытом управления примерно от 2 до 6 лет. Все русскоговорящие.

MBA-студенты были из Испании, Германии, Китая, США, Чили. Опыта работы не знаю, но возраст от 30 до 43 лет — то есть точно какой-то был. Плюс все были управленцами.

Впечатления
1. Уровень погружения. У меня сложилось неоцифрованное впечатление, что моя айтишная группа показала большую вовлеченность и стремление более вдумчиво переработать материал. Возможно потому, что для студентов принятие решений в группе — просто очередная тема в классе, а для тимлидов — суровая повседневная реальность. Сессия была задизайнена так, что мы старались охватить практические примеры каждого участника.

MBA-шники это не очень заценили, сказали, что работа над кейсом для них была бы полезнее. Это для меня оказалось открытием, потому что в моей практике все хотят решить свои проблемы, а не слушать рандомные кейсы. Учла на будущее.

2. Особенности индустрии.
Я строю свои воркшопы на миксе из организационной психологии и айтишного около-agile подхода Management 3.0. Поэтому особенно было любопытно посмотреть, насколько это окажется релевантным для людей из других индустрий. Проверили, что лесенку делегирования можно успешно применить и на гидростроении, и на управлении интернами. Работает, это приятно)

3. Подготовка.
В основе подхода к делегированию, который я даю, лежит супер-популярная теория ситуационного лидерства. Так вот, в айти ее знают очень хорошо, а студенты-лидеры нет — для меня это тоже было сюрпризом. Я бы подумала, что наоборот. Теперь знаю правду)

Выводы
И тот, и другой опыт — это прям класс. Большая часть слушателей в обеих группах забрала для себя полезные инструменты и инсайты, и это для меня главное. Интересно пощупать, как одинаковая информация ложится на разный контекст. Еще интереснее собирать кейсы из разных индустрий и культур. Чувствую, как расширяются горизонты восприятия, и это очень приятное ощущение.

Такой вот рассказ получился. Дайте знать, что думаете:
🤯 — сложно/бесполезно
🔥 — интересно
🌭 — я сосиска

П.С. Айтишники круче (yes, I am biased)

Как зарядить человека на работу над ошибками и сохранить отношения

Дисклеймер: сейчас будет кейс про то, как руководитель хочет отправить подчиненного на обучение и сохранить с ним отношения и мотивацию. Пример из айтишки, но урок по коммуникации работает универсально со всеми людьми. Не пугайтесь названий технологий, если вы не из айти: мое представление об отличиях Реакт Нейтива для веба и мобилы тоже очень далеки от совершенства.

Дано: небольшая команда пилит приложение, которое переводит войсы в красивые тексты, отредактированные AI. Пишут на Реакт Нейтиве для мобил, а хороший-талантливый-любимый разработчик — эксперт в Реакте для веба. Он, конечно, взялся изучать реакт для мобильной разработки. И все идет хорошо, но ребята пытаются понять, как пилить быстрее, так как часто стопорит незнание каких-то нюансов и вылезает много тормозящих багов. А так как это стартап, то очень важно оттестировать максимум гипотез в сжатые сроки.

Посоветовавшись с разными умными людьми, фаундер и руководитель разработчика принял решение искать ментора по Реакт Нейтив для мобильных приложений. Аргументация: это кратчайший путь получить нужные знания по технологии, переложенные на контекст компании. Но вопрос: как теперь говорить с разработчиком о том, что ему нужно поработать с ментором, и не убить его мотивацию?

Пишите в комментариях, как бы вы построили такой разговор? Я опубликую свой ответ вечером. Пожалуйста, не пишите ничего про реакт, потому что я все равно не пойму)

Как зарядить человека на работу над ошибками и сохранить отношения — ответ

В прошлом посте описала ситуацию, где руководителю нужно скорректировать сотрудника, который учит Реакт, но ему имеет смысл ускориться с помощью ментора. Запрос был в том, чтобы предложить такое обучение/корректировку важному в команде человеку, но сохранить мотивацию и отношения.

Порядок действий

1. Узнать, что вообще интересно разработчику.

Про нашего челика руководитель знает, что ему интересно работать по внутренним причинам (пока неясным), и он готов вкладываться и учиться новому. Мой совет для первого шага: уточнить, какая именно мотивация у разработчика. Хорошая схема для прояснения мотивации тут, но есть нюанс: не со всеми немногословными товарищами можно весело подвигать карточки в Миро. В этом случае я рекомендую изучить список мотиваторов и иметь его перед глазами, а вслух задавать обычные человеческие вопросы:
- Как там дела с реактом для мобилы? Что учишь? Что думаешь? Что нравится? Что прикольно делать? А что бесит? А чем привлекает именно это?

Вопросы должны быть открытые (то есть не те, на которые можно ответить "да" и "нет"), а вам нужно хорошо и внимательно слушать ответы, чтобы их понять. Рекомендую делать для себя заметки.

2. Самое сложное, но абсолютно необходимое: найти мостик между внутренней мотивацией aka интересом к работе и бизнес-целями. Скажем, многих штырит от работы с новейшими технологиями. Тогда разговор об обучении можно строить так:

а. Встаем на сторону сотрудника
“Я знаю, что тебе прикольно работать с крутыми технологиями, и я это всячески поддерживаю”.

б. Прокидываем мостик между человеком и бизнес-целями
“Мне важно, чтобы у тебя на работе получалось делать то, что тебе интересно, и это вписывалось в развитие нашего продукта” (тут можно предложить вместе подумать, как это можно сделать)

в. Даем обратную связь по текущему статусу
Можно попробовать использовать модель SBI и обязательно опираться на факты
“Сейчас у нас не хватает технической экспертизы, и поэтому мы не можем быстро оттестировать столько гипотез, сколько нам хочется”

г. Ищем win-win решение вместе
“Как думаешь, что можно сделать, чтобы ускорить процесс?”
После обсуждения вариантов менторство может всплыть само, если повезет, а можно задать наводящий вопрос типа “а что думаешь, если найти ментора?”

3. Вовлечь разработчика в реализацию решения: вместе обсудить, как искать, как отбирать, как понять, что менторинг работает, предложить найти ментора самостоятельно, спросить, какая поддержка ему потребуется от вас.

Разговорить своих людей — всегда задача со звездочкой, но именно с нормальной человеческой коммуникации начинается адекватное сотрудничество. Всем рекомендую)

Такой или похожий коммуникационный запрос можно решить за 1 час менторинга со мной, а остальные увлекательные истории почитать по тегу #асиныкейсы и #человеческиекоммуникации