Вот ты их спрашиваешь “Как все прошло, ребята?”, а они только бессвязно мычат или говорят “Нормально” (= “Отвали”)

А быть в контакте-то надо, поэтому несу вам новую движушку из рубрики #командныештуки. Это ретроспектива Mad Sad Glad.

После любого проекта есть смысл собраться и проанализировать не только метрики и результаты, но и как вообще работалось с задачкой. Особенно полезно смотреть на эмоции: что выбесило, что порадовало, что огорчило. Говорят, что если долго и внимательно слушать членов своей команды, а потом давать им больше радующих задач и фиксить бесячки, то однажды они могут начать делать то, что вам от них надо! Проверите?

Пожалуйста, не используйте это упражнение, если вы токсичный пирожок: люди откроются вам один раз, а потом больше никогда не поверят.

Как мы строили культуру в распределенной команде, используя GitHub

На неделе рассказывала об этом на одном славном айти-митапе. Это нишевая темка, но вдруг кому-то здесь тоже интересно! Оставлю немножечко ссылок по теме, не то щас все как разбегутся.

⁃ Асинхронная коммуникация
⁃ Боты, которые нежно следят, что работа работается
⁃ Как ГитХабом можно заменить джиру и конфлюэнс (issue tracker, майлстоуны, проектные доски)
⁃ И часть о том, что ГитХабом не заменишь

Мои знания по культуре и организации работы распределенных команд вынесены в мой законсервированный проект Hygge Work — это такая открытая Вики, которой пользуется уже 8 команд по всему миру. И вы тоже можете, для этого нужно просто прочитать написанное и начать это применять — все максимально просто!)

И на десерт ссылки на Вики других очень крутых команд, которые работают удаленно:
GitLab
37signals
Remote
Zapier
Doist

Внутренние и внешние мотиваторы — это маленько прошлый век

Я отчаянно топлю за одну из современных базовых моделей мотивации, которая называется Self-determination theory — теория самоопределения. Она отлично работает в организационном контексте.

В соответствии с этим подходом, у нас всех есть три базовые психологические потребности, которые нужно выполнять, чтобы чувствовать себя счастливее. Это потребности в компетентности, автономности и отношениях с другими.

Компетентность — это про то, чтобы чувствовать, что мы способны выполнять работу хорошо. Сформировать чувство компетентности у своих людей можно через обратную связь и организацию посильных и субъективно интересных челленджей.

Автономность — это про то, чтобы иметь выбор и самостоятельно принимать решения на выделенном участке работы. Один из способов выполнить эту потребность — установление личного контакта, чтобы понять, что важно для человека. Затем стоит предоставить ему выбор задач в соответствии с приоритетами.

Отношения с другими — это про то, что всем нужны хорошие отношения и чувство принадлежности. Связанность формируется через хорошие отношения с руководителями и с командой (а через бесплатные печеньки в офисе — нет)

Зачем это надо:
⁃ Чем более компетентными ощущают себя люди, тем выше у них производительность труда;
⁃ Если люди чувствуют себя компетентными, автономными и относящимися к другим (кривая формулировка, прасцице), то они больше довольны работой и больше склонны вовлекаться в задачи, а не просто работать для галочки.

Где брать силы?

Последние несколько месяцев я нахожусь в процессе трансформации с режима “сдохни или умри” в “делай, что интересно, и не выгори”. Это увлекательный процесс, который дает много свободы для маневра и много ответственности, которую не всегда хочется нести.

В то же время я замечаю, что жизнь моя становится все более выпуклой, разноцветной, осязаемой и настоящей. Как так получилось?
⁃ В 21 году я вышла на потрясную работу, на которой фигачила что есть сил, чтобы творить доброе-светлое-вечное;
⁃ В январе 22 года эмигрировала (потому что чуйка!), а потом все знают, что случилось;
⁃ Столкнулась на работе с таким трешем, о котором нельзя писать в соц.сетях, выгорела, разочаровалась в человечестве, ушла;
⁃ Лежала в кроватке в любую свободную минуту примерно год;
⁃ Начала перебирать себя по маленьким мозаичным осколкам, пока картинка не начала вырисовываться;
⁃ Запустила консалтинг, начала строить айти-комьюнити, получила предложения о руководительских тренингах в очень больших и очень известных компаниях и вообще УСПЕШНЫЙ УСПЕХ СПЛОШНЫЕ ПОБЕДЫ Я НА ВЕРШИНЕ МИРА (нет).

А все почему? Потому что откопала, где брать силы. Мой способ я вам не рекомендую, потому что было больно. Об альтернативных вариантах нащупать энергию в повседневности поговорим с Полиной, продуктовым дизайнером. Полина живет в Париже, ведет канал “Карьеристка гедонистка“ и строит карьеру так, чтобы работа была частью жизни, а не наоборот.

Адженда эфира
(1) Как понимание личных ценностей генерирует жизненную энергию
(2) Ценности – это постоянная или меняющаяся субстанция
(3) Разные ценности и универсальные потребности — как найти свой баланс

Что, где, когда
📍 эфир пройдёт в канале Полины “Карьеристка гедонистка“
🗓 26 июня в 17:00 по CET (18:00 по Москве)

🎙 Уже через час, в 18:00 по МСК (17:00 по CET) встречаемся с Асей Исаковой — организационным психологом, ментором и консультантом, чтобы поговорить про all the things касательно энергии.

Ася расскажет, что выделяет человека-батарейку из толпы , как понимание ценностей может мотивировать, и поделится несколькими классными практиками для самостоятельной работы на тему восполнения ресурсов.

Под этим постом можно оставить вопросы, в конце эфира обязательно выделим на них время.

Надо вводить изменения, а команда сопротивляется

Новый процесс, инструкция, изменение ситуации или позиции — это случается всегда. Но почему-то с апрувом новинок люди не начинают сразу вести себя по-другому. Почему? В целом, потому что не хотят, не видят смысл и не умеют.

Что делать

Есть такая схема проведения изменений, называется ADKAR. Вот как можно ее использовать, чтобы мягко провести изменения в команде.

А - Awareness, на этом этапе строим понимание, что дела-то у нас не очень хорошо идут, и нужно что-то менять. Можно посмотреть, что именно не работает, что бесит команду, где разваливается. Хорошо это делать в формате ретроспективы.

D - Desire, тут занимаемся созданием мотивации на эти самые изменения. Строим видение прекрасного светлого будущего, опираясь на сегодняшние болячки. Находим пересечение индивидуальной мотивации и бизнес-целей.

K - Knowledge. Сюрприз, ребята: учить новому процессу начинаем только на третьем этапе. Тут у нас и тренинги, и видяшечки, и свободное гугленье, и курсы — все, что душа пожелает, чтобы человеки освоили новые знания.

A - Ability. Умные люди уже давно поняли, что знать недостаточно, нужно еще уметь. Поэтому четвертый этап проведения изменений — это формирование навыка. Эффективные способы: наставничество, работа в группах или парах с похожими целями.

R - Reinforcement. Определяем метрики, смотрим, что поменялось, подкрепляем желаемое поведение положительной обратной связью и печеньками по пятницам, простигосподи.

Схема отработана на разных изменениях: и на введении scrum, и на перестроении процесса делегирования, и на введении новых инструментов в пользовании командой. Рекомендую, в общем.

#командныештуки

3 важных знания про мотивацию в это вторничное утро:

⁃ В интеллектуальной работе задача должна быть буквально на один волосок сложнее, чем уровень компетентности человека. Только тогда будет интерес к тому, чтобы ее решить.

⁃ Если давать человеку только кусочек задачи, но не пускать к результату, то работа легко потеряет значение и обесценится. Мы с вами так устроены, что нам важно видеть результат (сразу вспоминается история о человеке, который из успешных бэкэндеров перешел в пекари, потому что хлебушек можно хоть в руках подержать).

⁃ Индивидуальные бонусы за продуктивность понижают сотрудничество в коллективе. Если хотите, чтобы команда работала как команда, применяйте командные бонусы.

🗣️ Для меня важно человеческие выстраивать отношения на работе, а мой начальник отказывается выходить за рамки сухого и формального профессионального взаимодействия. Как мне начать выстраивать доверие и позитивную рабочую обстановку в таких условиях?

За последнюю неделю получила 2 таких вопроса от мидл-менеджеров, и вот что имею сказать:

1. Отношения на работе важны не всем, и это ок. Для начала имеет смысл выяснить, что приоритетно для вашего руководства: какие ожидания от взаимодействия, продуктивности, критерии оценки, предпочитаемый способ коммуникации и показатели хороших рабочих отношений. Любые переговоры полезно начинать с того, чтобы выяснить, что важно для вашего собеседника.

2. Доверие выстраивается со временем. Выполняйте свои задачи и следуйте тому, что говорите. Если на обоих концах взаимодействия адекватные люди, то и нормальная рабочая обстановка подтянется. В среднем, психологическая адаптация занимает 6 месяцев — закладывайте реалистичные сроки.

3. С вниманием относитесь к личным границам: и своим, и вашего руководителя. Для кого-то личный контакт на работе может быть болезненным, для кого-то — неприоритетным. Рабочие отношения могут быть достаточно эффективными и без любви, если все относятся друг к другу с уважением и хорошо выполняют свое дело.

4. Подумайте, где можно восполнять вашу потребность в отношениях. Чего именно вы ищете в хороших отношениях с вашим начальством? Хочется классных вайбов в офисе и на встречах? Сфокусируйтесь на атмосфере в вашей команде, наводите мосты со смежными отделами. Нужна поддержка старшего товарища и наставничество? Найдите ментора внутри или вне компании.

Ну и в целом, начальство, которое не идет на личный контакт, может помочь в развитии вашей автономности. А это классный навык, который пригодится в любой карьере.

#асиныкейсы

Делегирование — это процесс, который работает с двух сторон

На одной — руководитель, который готов отдавать ответственность. На другой — сотрудники готовы включать голову и эту ответственность забирать.

Часто проблема в том, чтобы сдвинуть динамику с точки А, где вы раздаете микрозадачи и принимаете каждое решение, до точки Б, где ставите цель, а люди сами выбирают оптимальный путь к ней.

Один из инструментов для решения этой проблемы — ступени делегирования.

Как пользоваться:
⁃ Выберите область или задачу, которую планируете делегировать.
⁃ Определите, на каком уровне сейчас находится делегирование (это спектр от “Приказываю” до “Делегирую”)
⁃ Определите целевую ступень
⁃ Подумайте, что можно сделать уже сейчас, чтобы сдвинуться на один шаг к целевой ступени

Пример:
Дано: вы руководите командой, и хотите поменять ваше взаимодействие по бюджетированию. Сейчас процесс устроен так: вы планируете, куда распределить средства, затем рассказываете об этом команде на общем звонке, приводя аргументацию. Это вторая ступень делегирования “Sell”.

Целевая ступень: хотите вовлечь людей и принимать решение совместно (четвертая ступень, “Agree”).

План: за один отрезок времени вы можете продвинуться в делегировании только на 1 шаг. План на ближайшие 2 месяца:
⁃ Собрать мнения об оптимальном распределении бюджета у ключевых игроков в команде на 1:1 звонках
⁃ Провести фасилитационную сессию о приоритетах команды в рамках выделенных ресурсов со всей командой
⁃ Подготовить бюджет на основе собранных мнений, презентовать его команде и акцентировать, что мнения были учтены

Дисклеймер:
Как и в других решениях 1-2-3, здесь возникает очень много нюансов о том, на каком уровне доверие в команде, как построено общение сейчас, какой у вас стиль руководства и так далее. Пожалуйста, не применяйте советы из интернета, не приземлив их на ваш контекст :)

#командныештуки