Надо вводить изменения, а команда сопротивляется

Новый процесс, инструкция, изменение ситуации или позиции — это случается всегда. Но почему-то с апрувом новинок люди не начинают сразу вести себя по-другому. Почему? В целом, потому что не хотят, не видят смысл и не умеют.

Что делать

Есть такая схема проведения изменений, называется ADKAR. Вот как можно ее использовать, чтобы мягко провести изменения в команде.

А - Awareness, на этом этапе строим понимание, что дела-то у нас не очень хорошо идут, и нужно что-то менять. Можно посмотреть, что именно не работает, что бесит команду, где разваливается. Хорошо это делать в формате ретроспективы.

D - Desire, тут занимаемся созданием мотивации на эти самые изменения. Строим видение прекрасного светлого будущего, опираясь на сегодняшние болячки. Находим пересечение индивидуальной мотивации и бизнес-целей.

K - Knowledge. Сюрприз, ребята: учить новому процессу начинаем только на третьем этапе. Тут у нас и тренинги, и видяшечки, и свободное гугленье, и курсы — все, что душа пожелает, чтобы человеки освоили новые знания.

A - Ability. Умные люди уже давно поняли, что знать недостаточно, нужно еще уметь. Поэтому четвертый этап проведения изменений — это формирование навыка. Эффективные способы: наставничество, работа в группах или парах с похожими целями.

R - Reinforcement. Определяем метрики, смотрим, что поменялось, подкрепляем желаемое поведение положительной обратной связью и печеньками по пятницам, простигосподи.

Схема отработана на разных изменениях: и на введении scrum, и на перестроении процесса делегирования, и на введении новых инструментов в пользовании командой. Рекомендую, в общем.

#командныештуки

3 важных знания про мотивацию в это вторничное утро:

⁃ В интеллектуальной работе задача должна быть буквально на один волосок сложнее, чем уровень компетентности человека. Только тогда будет интерес к тому, чтобы ее решить.

⁃ Если давать человеку только кусочек задачи, но не пускать к результату, то работа легко потеряет значение и обесценится. Мы с вами так устроены, что нам важно видеть результат (сразу вспоминается история о человеке, который из успешных бэкэндеров перешел в пекари, потому что хлебушек можно хоть в руках подержать).

⁃ Индивидуальные бонусы за продуктивность понижают сотрудничество в коллективе. Если хотите, чтобы команда работала как команда, применяйте командные бонусы.

🗣️ Для меня важно человеческие выстраивать отношения на работе, а мой начальник отказывается выходить за рамки сухого и формального профессионального взаимодействия. Как мне начать выстраивать доверие и позитивную рабочую обстановку в таких условиях?

За последнюю неделю получила 2 таких вопроса от мидл-менеджеров, и вот что имею сказать:

1. Отношения на работе важны не всем, и это ок. Для начала имеет смысл выяснить, что приоритетно для вашего руководства: какие ожидания от взаимодействия, продуктивности, критерии оценки, предпочитаемый способ коммуникации и показатели хороших рабочих отношений. Любые переговоры полезно начинать с того, чтобы выяснить, что важно для вашего собеседника.

2. Доверие выстраивается со временем. Выполняйте свои задачи и следуйте тому, что говорите. Если на обоих концах взаимодействия адекватные люди, то и нормальная рабочая обстановка подтянется. В среднем, психологическая адаптация занимает 6 месяцев — закладывайте реалистичные сроки.

3. С вниманием относитесь к личным границам: и своим, и вашего руководителя. Для кого-то личный контакт на работе может быть болезненным, для кого-то — неприоритетным. Рабочие отношения могут быть достаточно эффективными и без любви, если все относятся друг к другу с уважением и хорошо выполняют свое дело.

4. Подумайте, где можно восполнять вашу потребность в отношениях. Чего именно вы ищете в хороших отношениях с вашим начальством? Хочется классных вайбов в офисе и на встречах? Сфокусируйтесь на атмосфере в вашей команде, наводите мосты со смежными отделами. Нужна поддержка старшего товарища и наставничество? Найдите ментора внутри или вне компании.

Ну и в целом, начальство, которое не идет на личный контакт, может помочь в развитии вашей автономности. А это классный навык, который пригодится в любой карьере.

#асиныкейсы

Делегирование — это процесс, который работает с двух сторон

На одной — руководитель, который готов отдавать ответственность. На другой — сотрудники готовы включать голову и эту ответственность забирать.

Часто проблема в том, чтобы сдвинуть динамику с точки А, где вы раздаете микрозадачи и принимаете каждое решение, до точки Б, где ставите цель, а люди сами выбирают оптимальный путь к ней.

Один из инструментов для решения этой проблемы — ступени делегирования.

Как пользоваться:
⁃ Выберите область или задачу, которую планируете делегировать.
⁃ Определите, на каком уровне сейчас находится делегирование (это спектр от “Приказываю” до “Делегирую”)
⁃ Определите целевую ступень
⁃ Подумайте, что можно сделать уже сейчас, чтобы сдвинуться на один шаг к целевой ступени

Пример:
Дано: вы руководите командой, и хотите поменять ваше взаимодействие по бюджетированию. Сейчас процесс устроен так: вы планируете, куда распределить средства, затем рассказываете об этом команде на общем звонке, приводя аргументацию. Это вторая ступень делегирования “Sell”.

Целевая ступень: хотите вовлечь людей и принимать решение совместно (четвертая ступень, “Agree”).

План: за один отрезок времени вы можете продвинуться в делегировании только на 1 шаг. План на ближайшие 2 месяца:
⁃ Собрать мнения об оптимальном распределении бюджета у ключевых игроков в команде на 1:1 звонках
⁃ Провести фасилитационную сессию о приоритетах команды в рамках выделенных ресурсов со всей командой
⁃ Подготовить бюджет на основе собранных мнений, презентовать его команде и акцентировать, что мнения были учтены

Дисклеймер:
Как и в других решениях 1-2-3, здесь возникает очень много нюансов о том, на каком уровне доверие в команде, как построено общение сейчас, какой у вас стиль руководства и так далее. Пожалуйста, не применяйте советы из интернета, не приземлив их на ваш контекст :)

#командныештуки

Разбираем ваши руководительские кейсы. Завтра запуск управленческой интервизии!

Ох, столько сложных слов в заголовке, что и непонятно, куды бечь.
Сейчас разберемся.

Смотрите, я собираю открытую группу, в которую можно прийти, выложить свой кейс, связанный с управлением людьми, и получить совет, узнать о похожем опыте или получить поддержку. В интервизии участвуют только читатели этого канала, а значит — единомышленники.

Расклад такой:
⁃ Приходим, делимся кейсами, выбираем приоритетные 2
⁃ Слушаем, обсуждаем, делаем выводы
⁃ Расходимся наполненные новыми приятными знакомствами и интересными управленческими историями (по крайней мере, такой план)

В связи с вышесказанным, бечь предлагаю в чат пилотного запуска интервизии. Встречаемся завтра в 19:00 по Москве, расходимся в районе 20:30, встреча проходит без оплаты.

Менеджеру нельзя совершать ошибки, он должен быть идеальным

Это базовое убеждение, которое:
⁃ Помогает достигать крутых персональных результатов
⁃ Заставляет прокачивать критическое мышление, чтобы быть идеальным
⁃ Снижает вероятность того, что к вам придут с ошибкой или за поддержкой в сложной ситуации
⁃ Снижает мотивацию и вовлеченность команды: все же знают, что лучшее решение — у вас в голове, так зачем стараться?
⁃ Для ваших людей работа становится рутинным выполнением задач, которые вы ставите

И да, это окей для определенных видов работы. Но если есть желание строить что-то инновационное, если в работе требуется, чтобы люди включали головы и выполняли задачи со звездочкой, то с безукоризненным менеджером этого делать не получится (хотя казалось бы!).

Давайте уже смиримся с тем, что все совершают ошибки. И цель не в том, чтобы их избегать, а в том, чтобы делать правильные выводы и менять тактику и стратегию в зависимости от приобретенного опыта.

Я вела за собой 5 разных команд за последние полгода по разным проектам, и вот правила, которые сработали для всех:

1. Принимать идеи. Если хочется, чтобы люди высказывали свое мнение и генерили идеи, их нужно научиться слушать. Важный момент: принимать идеи — не то же самое, что осуществлять их.
В помощь: активное слушание, поощрение, умение выстраивать конструктивный диалог.

2. Доверять и быть готовым к вариативности результатов. Если правильный ответ на все вопросы только у вас в голове, командной работы не получится.
В помощь: четкая формулировка ожиданий, предоставление нужных ресурсов (знания, время, власть), расстановка ограничений.

3. Делегировать. В ситуации, когда рисково делегировать одному человеку, лучше делегировать двоим: с определенной вероятностью, это повысит качество решений.
В помощь: см. п. 2 + установка рамок взаимодействия между исполнителями

4. Фокусироваться на результате И отношениях. Адекватное руководство — это правильный баланс между тем, как люди относятся друг к другу (и к вам) и тем, как они умеют работать.
В помощь: вопрос “Чтобы что?”, метрики и любовь к людям

5. Разобраться с мотивацией. Люди работают за деньги, но не только. Вот это “не только” — одна из основных руководительских задач. Знание мотивации помогает правильному распределению задач и продуктивности, а еще укрепляет ваши отношения. Важно: мотивация меняется, поэтому нужно говорить о ней регулярно.
В помощь: умение создать психологическую безопасность и доверие в команде, любые мотивационные теории.

8 октября выступаю на первой серьезной конференции
Вы представляете? Я пока нет.

Рассказывать буду про то, как через онлайн-тулы управлять культурой в команде. Разложу по кирпичикам свой опыт того, как я почти в 3 раза вырастила хорошенький инновационный американский финтех, используя напильник и сковороду GitHub.

Конференция называется КаргоКульт, и на ней обещают обсуждать лучшие человеческие практики из сферы IT. Бесплатных билетов мне не выдали, но кой-какая плюшка есть — если планируете покупать билет, напишите мне @asasenpai, я поделюсь.

Двигаться наощупь страшно, но иногда это — единственный вариант.

Бывает, ведешь за собой людей и как будто в тумане бредешь: не хватает практики, насмотренности и уверенности. Чужой опыт плохо ложится на твой контекст. Не хватает универсальных работающих фреймов, которые можно приложить командной болячке, и — оп! — враз пофиксить все проблемы.

Плохая новость: универсальных работающих фреймов и готовых решений под каждую команду в мире не существует
Хорошая новость: есть способ, как найти те, что сработают в вашем контексте — это эксперименты

Предупреждаю, этот способ не подойдет вам, если вам нельзя ошибаться. В каждой ситуации имеет смысл взвешивать альтернативы и идти или не идти на риск.

Давайте рассмотрим на тривиальной задаче: скажем, команда не включает камеры на созвонах, и для вас это — про вовлеченность и лояльность (отбросим в сторону все вопросы “Чтобы что”, это просто пример)). Собираем контекст, находим потенциальную причину: скажем, отсутствие доверительных отношений с руководителем.

Потенциальное решение: вводить или менять 1:1 встречи

Чек-лист эксперимента:
⁃ Цель (что хотим изменить)
⁃ Дата начала, дата окончания (минимальная длительность пробы — 2 месяца, а полномасштабное орг изменение занимает 5 лет, хо-хо)
⁃ Метрики (что измеряем и как)
⁃ Участники и роли (кто лидирует, кто вовлечен)
⁃ Ресурсы (что нужно, чтобы провести эксперимент)
⁃ Загрязняющие факторы (что может помешать объективной оценке результатов)
⁃ Риски (что может пойти не так и что нам за это будет)

Придумав, что вы будете менять, заполните чек-лист и вперед, на исследования. Главный секрет не в том, чтобы искать золотой Грааль, а в том, чтобы осознанно пробовать разные варианты и следить за тем, что происходит в вашей системе. Опираясь на лучшие практики, можно создавать свое решение, которое будет про ваши ценности, ваш руководительский стиль и ваших людей.

Вот говорят, вижОн надо создавать, зажигать типа там сердца людей и все такое. А это нам зачем? А может не надо?

А затем, что сплоченность группы определяет, насколько классно она деливерит результаты.

Причем важнее не то, насколько люди любят друг друга (хотя и это делает вклад в перформанс), а то, насколько вся команда привержена задаче. Другой серьезный контрибьютор: насколько люди гордятся, что делают именно эту работу.

Так что да, вижОн, и да, зажигать сердца. Такая процедура!

Исследование

А знаете, почему так сложно делать эффективные команды?
Потому что на то, как будут работать люди, влияет ОВЕР-дохрена факторов.

Собрала вот скромненькую схему этих факторов по книге Teams that work (это хорошая science-backed книга, которую в приличных университетах дают MBA-студентам на курсе по управлению командами).

Что интересно, лидерству тут отведена всего одна плашечка. Но, ко всеобщему удивлению, именно лидеры напрямую влияют на каждый из факторов. В первую очередь не тем, что они говорят, а тем, как себя ведут.

И чтоб 2 раза не вставать, анонсирую вторую управленческую интервизию. Человеческая коммуникация о том, что это и кому надо, будет чуть позже. Если вам уже надо и без деталей, залетайте в чат: вся координация будет там.

Признаки, что исследование по организационной психологии — не кусок рандомного говна из интернета

Сейчас активно готовлю лекции про лидерство для барселонских MBA-студентов, и решила освежить базовые признаки, по которым можно отличить относительно нормальное исследование от ерунды. Как договорились, делюсь ими тут.
Пожалуйста, если вы не душнила (как я), не читайте дальше.

1. Публикация в адекватном peer-reviewed журнале
Це значит, что статью перед публикацией посмотрели и критически оценили специально-обученные люди

Лучшие журналы по сабжу:
Academy of Management Journal
The Leadership Quarterly | Journal | ScienceDirect.com by Elsevier
Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior | Annual Reviews
European Journal of Work and Organizational Psychology | Taylor & Francis Online

Последний особенно рекомендую, потому что он про европейскую выборку. А большая часто исследований — она про американцев, и нельзя результаты прям так взять и переносить (все же знают про книжку Culture map?)

2. Адекватная выборка
Я однажды натолкнулась на статью со ссылкой на исследование с выборкой из 9 белых мужчин. Так нельзя. Предполагается, что ряд статистических методов можно использовать уже при выборке от 30 чел, но я бы не стала опираться на такие рисечи. Более адекватный выбор —

3. Мета-анализы
Простое правило: если по теме, которую вы копаете, есть мета-анализ, то надо смотреть его. Это исследование, которое объединяет ряд других исследований. Обычно качественный мета-анализ предлагает хорошие интегративные модели и адекватную выборку респондентов. Особое внимание стоит уделить тому, каким образом отсеивались исследования для этого мета-анализа

4. Статистический метод исследования
Курс университетской статистики читать не буду, но давайте так: если чуваки делают корелляционное исследование, а пишут статью про каузальные эффекты, то мы их не читаем.
Каузальные исследования объясняют причинно-следственные связи, а корреляционные — просто взаимосвязь.

5. Год исследования
Смотрите то, что изучено за последние 5 лет, лучше — 3. Статистика для гуманитарных наук сильно прокачалась в последнее время, данных становится все больше, а модели — надёжнее

6. Это нас не спасет
⁃ Между практикой и теорией все равно наличествует ПРОПАСТЬ
⁃ Данные по-прежнему фальсифицируются только так, особенно в статьях из стран с низкой исследовательской этикой
⁃ Часто конструкты из организацилнной психологии требуют лонгитюдных (многолетних) исследований. А это дорого и тяжело

Поэтому мой вариант: опираться на доказательную базу и экспериментировать на практике, чем я уже 10 лет и занимаюсь.
Ккккомбо, как говорится.