🔎Рассмотрим один из подводных камней при разработке профессиональных компетенций, с которым периодически сталкиваются HR.

Компания Х решила разработать «харды». Один из частых запросов в этой ситуации звучит так:

«Топы решили, что нужно серьезно подтягивать квалификацию людей (много брака, отстаем от конкурентов, низкая эффективность), поэтому сказали нам, HR-ам, разработать профессиональные компетенции».

HR, не имеющий до этого аналогичного опыта, пробует подступиться к задаче, не понимая, как это правильно сделать, и в итоге решает: возьму несколько ключевых должностей и разработаю компетенции для них.

Дальше получается несколько профилей, вроде даже неплохих, HR-специалисты переходят к новым должностям, но потом очень быстро понимают: если разрабатывать профили для каждой должности, то это очень длительный процесс и, если компания крупная, то уйти на это могут годы. При этом скорость изменений запредельная, из-за чего регулярно появляются новые должности, меняется функционал старых.

При попытке систематизировать компетенции в единый документ, «выдергивая» их из отдельно взятых профилей, ничего толкового не получается:
в разных профилях могут быть похожие компетенции и индикаторы по смыслу, но с разными формулировками, потому что профили разрабатывали разные HR. Как следствие:
▪️компетенций получается слишком много, потому что при разработке профиля для отдельной должности не было смысла идти в сторону унификации требований;
▪️компетенции описаны с разной степенью детализации, потому что у руководителя некоторые компетенции описывали «верхнеуровнево» (ведь этого достаточно для понимания того, чем он управляет), а у линейного сотрудника прописывали все «до мышей»;
▪️если посмотреть на отдельно взятые профили по вертикали, не всегда прослеживается преемственность в требованиях.

Почему эти вещи так важны?

Про сроки понятно — ведь бизнес ориентирован на получение результата, а не на непрекращающуюся работу «в стол».

Избыточное количество компетенций с разной степенью детализации приводит к тому, что сложно подобрать оптимальное количество инструментов оценки и развития. Непонятно, какие компетенции наиболее приоритетные, из-за чего ресурсы тратятся на разработку кейсов, тестов, гайдов, чек-листов для оценки того, что на самом деле может являться второстепенным.

Отсутствие преемственности в профилях приводит к невозможности качественно прорисовать карьерные траектории и управлять, в общем-то, этой преемственностью в компании.

Как избежать таких сложностей?

В первую очередь, нужно идти в разработку профессиональных компетенций от функционального направления (например, маркетинг = функциональное направление, экономика и финансы = функциональное направление и т.д.), а не конкретных должностей.

Такой подход позволит:
🔄 провести интервью каскадом «сверху вниз» и выявить закономерности в требованиях к должностям;
🛡 подобрать оптимальную степень детализации компетенций;
🗣 описать компетенции единым языком;
🔞 унифицировать компетенции, уйти от дубликатов;
🎛системно посмотреть на требования к функциональному направлению.

Автор текста: Сергей Кузнецов, Партнер, Руководитель практики «Развитие HR-среды»

В продолжение прошлого поста рассмотрим еще одну сложность, которая может подстерегать HR при разработке модели проф. компетенций.

Допустим, модель получилась, на первый взгляд, неплохая, но, когда HR пошли оценивать сотрудников в соответствии с ней, увидели следующее:
➡️люди с высокой результативностью получили низкие оценки по компетенциям;
➡️ люди с низкой результативностью, наоборот, получили высокие оценки.

И разработанные компетенции сразу получают «черную метку» со стороны топ-менеджмента – нет доверия к результатам, использовать их при принятии решений не имеет смысла.

Конечно, в этой ситуации, надо смотреть не только на компетенции, но и на инструменты оценки, на подход к целеполаганию. Однако первый шаг — разобраться с моделью.

Чтобы быть уверенным в ней, мы рекомендуем использовать подход к разработке компетенций на основе данных (мы используем метод DEEP), который состоит из четырех ключевых шагов:

1⃣ Подготовка к исследованию:
▪️анализ документов (Положение о подразделении, ДИ, описание процессов, предыдущие модели компетенций/профили/заявки на подбор, внешние стандарты и т.д);
▪️проведение интервью с ключевыми функциональными руководителями и экспертами;
➡️ Результат этапа: исчерпывающий набор индикаторов.

2⃣ Сбор данных:
▪️проведение опроса руководителей, в котором они ранжируют своих подчиненных по эффективности, а затем оценивают их по получившемуся на предыдущем шаге набору индикаторов.
Если коротко, то важно понять: какие индикаторы свойственны эффективным сотрудникам; какие неэффективным; какие и тем, и другим).
➡️ Результат этапа: данные по итогам опроса.

3⃣ Анализ данных:
▪️анализ данных по итогам опроса и выявление индикаторов, свойственных эффективным сотрудникам;
▪️разработка прототипа модели компетенций.
➡️ Результат этапа: прототип модели компетенций.

4⃣ Проведение завершающей сессии с ключевыми руководителями и экспертами:
▪️презентация прототипа модели;
▪️совместная доработка модели;
▪️профилирование должностей по разработанной модели.
➡️ Результат этапа: финальная модель и профили профессиональных компетенций (дополнительный результат – команда руководителей чувствует свою вовлеченность).
 
Такой подход полезен тем, что модель становится более прогностически точной за счет того, что в нее включаются преимущественно индикаторы, свойственные эффективным сотрудникам. Это означает, что с наибольшей вероятностью люди, обладающие этими компетенциями, будут достигать результата на своем рабочем месте в вашей компании.
(Тем не менее, важно помнить, что компетенции – не панацея, есть и другие, более серьезные факторы, влияющие на результативность).
 
⚡Если перед вами стоит задача по разработке модели проф. компетенций, пишите нам на prof@ecopsy.ru

#инструменты_управления_карьерой

Недавно, в одном из проектов мы столкнулись с интересным кейсом при описании профилей должностей и разработке карьерных треков.

В ходе обсуждения с руководителями и HR реальных примеров продвижения сотрудников, оказалось, что есть большое разнообразие дополнительных условий, которые предъявляются помимо общих требований к опыту, стажу, образованию и набору компетенций.

Причем, есть как условия, специфичные для определенного вида деятельности, так и совершенно уникальные, применимые буквально для 1-2 позиций.

⚙ К примеру, для некоторых переходов важно было подтвердить свою результативность (выполнить КПЭ) – здесь все ясно, это довольно распространенное требование, которое обычно входит в общие принципы принятия кадровых решений. И в данном случае его действительно можно распространить на определенный пул сотрудников – например, тех, чья деятельность напрямую связана с продвижением продукта на рынок.

🔎 Еще одно доп. условие — иметь опыт реальных проектов (даже не самых успешных). Оказалось, что для некоторых позиций иметь такой опыт важнее, чем выполнение операционных КПЭ.

↔️ Кроме того, были позиции, для которых в принципе не применялась система КПЭ, а доп. требованием к переходу являлась обязательная стажировка в подразделении, в которое планируется перевод.

Перечень этих «дополнительных условий» оказался довольно большим и разнообразным, хотя в контуре проекта была даже не вся компания, а несколько ключевых бизнес-функций.

Автор текста: Анастасия Матусевич, руководитель проектов, эксперт блога ProfDevelopment

Какие сложности может вызвать разнообразие условий и требований при принятии кадровых решений?

📍 Во-первых, может быть трудно найти человека извне или внутри компании на такую позицию, поскольку к ней установлено слишком много требований. Неизбежно специалист по подбору и руководитель начнут расставлять приоритеты среди этих требований – и хорошо, если они будут одинаковыми.

🎛 Необходимость наличия инструментов оценки: важно убедиться, точно ли в компании есть работающие и объективные инструменты оценки всех этих требований? Если каких-то инструментов нет, то лучше начать с их создания и только после этого добавлять такой критерий в качестве обязательного.

📈 Необходимость инструментов развития: есть ли в компании понимание, как помочь сотруднику развить необходимые компетенции или предоставить возможность получить в компании необходимый опыт? Если да – это очень мотивирует, если нет – создает поводы для неудобных вопросов HRу или руководителю.

🤔Непонимание сотрудника, у которого появляются вопросы, чему всё-таки нужно соответствовать, чтобы претендовать на карьерный рост? Как расставлять приоритеты в своем развитии?

Конечно, разнообразие требований может быть оправданным — например, когда в подразделениях по-разному выстроены бизнес-процессы (производственный, управление проектами, продажи и пр.), также часто это оправдано при наличии в подразделении уникальных позиций. Однако, для типовых/массовых позиций в рамках блока рекомендуем придерживаться одинакового набора требований и условий (оптимально 5-7 критериев).

Автор текста: Анастасия Матусевич, руководитель проектов, эксперт блога ProfDevelopment

⚡Как создать профиль для оценки и развития профессиональных компетенций?

В основе всей системы профессионального развития лежит профиль должности. Это именно тот элемент, на котором строятся инструменты оценки и развития профессиональных компетенций.

Определив необходимый и достаточный набор критериев, которые войдут в профиль, а также его структуру, можно переходить к его наполнению, чтобы в дальнейшем использовать в различных процессах: для подбора, оценки, формирования кадрового резерва, управления карьерой, развитием сотрудников и пр.

Завтра, 5 июля, на вебинаре ответим на вопросы и подискутируем на следующие темы:

✅ Для чего используется профиль должности?
✅ Что в него включать, а что нет? Лайфхаки разработки.
✅ Кто должен создавать профили и ПОЧЕМУ?
✅ Кто должен создавать профили и КАК?
✅ Чем отличаются профили для подбора, оценки и развития компетенций?

Спикер: Анастасия Матусевич, старший менеджер практики «Развитие HR-среды»
⏲️ 5 июля, 11:00 (по мск)

🔔 Зарегистрироваться на вебинар

На этой неделе Сергей Кузнецов, партнер и руководитель практики «Развитие HR-среды» в ЭКОПСИ выступил на практической кейс-конференции HR BP Heroes. На конференции обсудили вызовы, кейсы и лучшие практики в работе HR бизнес-партнеров и то, куда HR BP — как институту — двигаться и развиваться в нашей стране дальше.

В своем докладе Сергей поделился тем, как может выглядеть эффективная HR-служба, в которой есть HR бизнес-партнеры.

Фрагментом выступления делимся с вами ⚡

🔎 Сегодня продолжаем нашу рубрику «вопрос-ответ» по мотивам недавно прошедшего курса «Построение системы профессионального развития».

На этот раз вопрос одного из участников касался целесообразности создания модели компетенций в ситуации динамичной внутренней среды организации: ➡️

«В подразделении постоянно внедряют изменения: делегируют задачи, которые раньше были на руководителе другим специалистам, отдают более ответственные поручения тем, кто раньше в свой должности подобным не занимался. В некоторых случаях нет четкого понимания образа результата такой деятельности, а также уровня знаний и навыков, необходимых для ее выполнения. Стоит ли вообще в этой ситуации формировать модель компетенций?»

Описанная выше ситуация зачастую характерна компаниям, которые либо находятся на стадии трансформации, либо в целом функционируют в высокоизменчивой среде.

«Подвижность» в задачах не является помехой для применения компетентностного подхода, более того, благодаря ему компания сможет сохранить устойчивость. На наш взгляд, в такой ситуации есть несколько развилок:

⚙ Разработать модель базовых профессиональных компетенций, которые являются наиболее устойчивыми и благодаря которым компания создает свой уникальный продукт и занимает свою нишу на рынке.

🗃Создать модель soft-компетенций для отбора сотрудников, способных работать в такой динамичной, высокоизменчивой среде, а профессиональные компетенции заменить моделью проф. минимума (набором ключевых знаний, минимально необходимых для того, чтобы на их основе развивать навыки, требующиеся в компании для выполнения основных задач).

Вы просили — мы сделали! Коробочный формат онлайн-курса «Построение системы профессионального развития».

Весной этого года мы провели 10-й юбилейный поток курса, посвященный методологии формирования ключевых элементов профессионального развития персонала. Вновь за виртуальные парты сели десятки сотрудников компаний различных отраслей — фармацевтика, IT, энергетика, ритейл.

Поток подошел к концу, а заявки на обучение продолжают поступать, поэтому мы приняли решение запустить заочный формат нашего юбилейного потока. Старт — 2 сентября!

➡️ Вы не будете привязаны к датам проведения вебинаров, теперь у вас есть к ним свободный доступ в любое время суток.
➡️ В вашем распоряжении LMS-платформа с полезными материалами по каждой теме, записями вебинаров юбилейного потока, тестами для самопроверки.
➡️ А домашние здания? Конечно, будут! Если вы выполните домашнее задание в установленный срок, наши эксперты направят вам развернутую обратную связь.

Курс «Построение системы профессионального развития» включает в себя:
▪️ методологию разработки компетенций, инструментов их оценки и развития;
▪️ рекомендации по эффективной коммуникации с бизнесом на данные темы.

Ждём на нашем курсе в сентябре:
▪️ специалистов или руководителей профильных HR-направлений;
▪️ менеджеров HR-проектов по моделированию компетенций, оценке и развитию;
▪️ карьерных консультантов и работников, занимающихся вопросами профессионального развития на фрилансе.

Чтобы узнать подробную информацию или зарегистрироваться на курс, проходите по ссылке.

#ЭКОПСИ_приглашает

⚡️В преддверии выходных подготовили подборку постов 2024 г., которые вызвали у наших читателей больше всего интереса ➡️

1️⃣ Карьерные треки: что заставляет компании искать различные решения для создания карьерных сценариев?
https://news.1rj.ru/str/profdevelopment/596

2️⃣ Комплексная оценка: hard & soft assessment
https://news.1rj.ru/str/profdevelopment/610

3️⃣ Построение эффективной HR-службы: размышления о её структуре и функциях
https://news.1rj.ru/str/profdevelopment/612

4️⃣ Типовой сценарий проведения встречи с сотрудником по обратной связи после проведения оценки
https://news.1rj.ru/str/profdevelopment/628

5️⃣ Советы себе 20-летним: делится Сергей Кузнецов, партнер, руководитель практики «Развитие HR-среды» в ЭКОПСИ
https://news.1rj.ru/str/profdevelopment/666

6️⃣ Ситуационный тест: преимущества и ограничения инструмента
https://news.1rj.ru/str/profdevelopment/631

7️⃣ Об истории карьерного развития: система девяти чиновничьих рангов в Китае в эпоху Шести династий
https://news.1rj.ru/str/profdevelopment/652

8️⃣ Кейс: оценка кандидатов
https://news.1rj.ru/str/profdevelopment/659

9️⃣ Подводные камни при разработке профессиональных компетенций
https://news.1rj.ru/str/profdevelopment/671

1️⃣0️⃣ Фрагмент выступления Сергея Кузнецова с практической конференции HR BP Heroes: как может выглядеть эффективная HR-служба, в которой есть HR бизнес-партнеры?
https://news.1rj.ru/str/profdevelopment/677

Как системно выстроить в компании карьерные треки и когда это нужно?

15 августа, на вебинаре в 11:00 вместе с Анастасией Матусевич, старшим менеджером практики «Развитие HR-среды» ЭКОПСИ, обсудим:

1️⃣ С чего начинается системная работа с карьерой в компании? Модель эффективного управления карьерой.

2️⃣ Карьерные треки как инструмент системного управления карьерой: ключевые элементы.

3️⃣ На какие задачи работают карьерные треки: очевидные и неочевидные выгоды.

4️⃣ Когда это действительно нужно? Характерные черты организации или функции.

5️⃣ Факторы успеха при внедрении карьерных треков.

Зарегистрироваться на вебинар можно по ссылке.

Подключайтесь, будет интересно! 🔥

💬 В пятницу мы проводили опрос: из каких элементов состоит компетенция. Большинство проголосовавших в качестве ответа указали знания и навыки.

Действительно, из всех элементов они больше всего поддаются изменениям и потому являются неотъемлемой частью модели компетенций в компаниях для проведения оценки и планирования развития.

Тем не менее, это не единственное, что лежит в её основе. Своим видением структуры компетенции делимся ниже ➡️

Ранее мы делились своим видением структуры компетенции. Разберем её на примере кейса: «Культура безопасности» как профессиональная компетенция

➡️ Мы получили запрос от клиента на создание инструмента для оценки людей с точки зрения приверженности культуре безопасности: не столько их знания по теме, сколько готовность действовать определенным образом.

И для начала поймем, что такое Культура безопасности (КБ). На наш взгляд, как и любая другая культура, это в первую очередь сообщество, имеющее общие ценности и установки. Но любой коллектив состоит из конкретных людей, и возникает вопрос – а можем ли мы говорить о КБ в отношении одного человека, можем ли мы как-то оценить его по этому параметру?

Наш ответ – да, можем, именно потому, что КБ – это не только применяемые в организации практики и процедуры, но еще знания и установки людей в этой области, то есть, стандартные элементы компетенций. И с этой точки зрения КБ ничем не отличается от любой другой профессиональной компетенции.

Что из этого следует? То, что для этой задачи применима методология работы с профессиональными компетенциями, «три её кита»: формирование требований, оценка и развитие по ним.

➡️ Возвращаясь к запросу клиента, мы предложили следующее:
➕Оценивать внешних кандидатов и отбирать людей с более высоким уровнем КБ, чтобы они, во-первых, соответствовали целевым ценностям, а во-вторых, меняли ситуацию в лучшую сторону, как своим примером, так и инициативами.
➕Продвигать людей с учетом их соответствия КБ, снижая таким образом риски распространения негативных практик и поощряя людей с правильными установками.
➕Выявлять работников, которые нуждаются в развитии по направлению КБ и предоставлять им это обучение, но не в формате теоретических знаний, а на примере конкретных практик или включая их в работу над инициативами, которые продвигают выявленные по результатам оценки «приверженцы КБ».

Всё это стандартные HR-процессы. И единственный вопрос – а есть ли инструменты для их реализации?

Совместно с нашими коллегами из ЭКОПСИ – экспертами в области производственной безопасности мы создали такое решение.

Ситуационный тест «Культура безопасности», который дополняет большой спектр программ обучения.

➡️ Расскажем чуть подробнее о тесте. Это не классический тест знаний, а скорее тест на принятие решений в конкретных ситуациях. Дело в том, что КБ – это не набор теоретических знаний, это принимаемые ценности, установки, знание возможных решений и их последствий. И инструмент оценки должен быть соответствующим. Лучше всего подходит ситуационный тест.

Он состоит из описания 28 ситуаций, где для каждой предлагается 5 вариантов решения. Тестирование проходит в онлайн формате и занимает примерно 1 час. Тест прошел все необходимые испытания и показал требуемый уровень надежности.

В случае, если у вас появятся вопросы по тесту, вы можете задать их Гурьянову Анатолию (gurianov@ecopsy.ru) или написать их под этим постом, мы с радостью на них ответим! ➡️💬

#кейс
#развитие

Наша практика, как и ЭКОПСИ в целом, в своих решениях уделяет отдельное внимание внедренческой части. С консалтинговой услугой плюс-минус понятно: внедрение реализуется в завершающей части проекта в виде готовых инструментов и инструкций по их применению, проектно-нормативных документов, дорожной картой с инициативами или конкретными действиями.

🔎А возможно ли так поступить с обучением по конкретной теме, например, с обучением по разработке профилей должностей?

Последний наш кейс по обучению подтвердил — можно :)

➡️ Российская фармкомпания в этом году приступила к большой задаче: разработать профили для ключевых должностей.

Понимая, что внутри нет специалистов для самостоятельной разработки, они обратились к внешней экспертизе. Их запрос отличался от стандартного, поскольку результатом обучения должны стать 1-2 реальных профиля ключевых должностей.

Мы сомневались, понимая риски такого запроса, указывали возможные подводные камни. Но в итоге профессиональное любопытство взяло вверх, и мы изменили конфигурацию типовой программы под эту задачу:

⚙ Разделили программу на несколько коротких модулей.
📁 Практические задания на каждом модуле были выстроены вокруг создания одного профиля должности.
🔗 Межмодульная работа участников предполагала применение полученных навыков на второй должности.
👤 Добавили в программу элементы супервизии со стороны тренера-эксперта, которая позволяла в режиме реального времени получать обратную связь.

По итогам обучения клиенту удалось самостоятельно разработать профиль должности и набор ключевых профессиональных компетенций, (а также в высокой степени готовности профиль 2-й должности). И сам клиент, удовлетворенный полученным результатом, напоминал спортсмена, который только что обновил свой личный рекорд.

Справедливости ради стоит отметить, что одного желания было бы недостаточно. В проекте соединились несколько составляющих, повлиявших на результат.

🛡 Внутренняя воля HR-директора, который выделил ресурсы на эту работу и контролировал результат.
🛡 Мотивация участников обучения, которые находили время в рабочем графике для домашней работы, и прошли за короткий период все обязательные шаги разработки, корректно воспринимали обратную связь тренера.
🛡 Включенность в работу представителей от бизнеса, для которых составлялись профили должностей. Они были заинтересованы и в самом документе, и в обучающем формате, в котором проходила разработка.

Если вас заинтересовала программа обучения и/или внедренческий формат проведения, будем рады рассказать подробнее.

Автор текста: Александр Иванов, директор проектов, эксперт блога «ProfDevelopment»