Карьерный транзит: как пережить путь между "кем был" и "кем стану"

Смена карьеры — это не момент, а целое путешествие. Ты не просто прыгаешь из одной роли в другую, а оказываешься в странном "между" — где старое уже не работает, а новое ещё не прижилось. Давай разберёмся, что творится в этом хаосе.

Есть книга Эрминии Ибарры "Обретая Я" — про то, как найти себя в новой роли (в комментариях файл на английском языке). Она классная, с кучей идей, но иногда слишком бодро скользит по поверхности, будто внутренние метания и откаты — это мелочь. А ведь именно они и делают транзит таким живым и сложным.

Что мы упускаем в этом "между"
Мы привыкли думать, что смена роли — это просто новые задачи и навыки. Внутри компании оно как-то само рассасывается: коллеги привыкают, ты подстраиваешься. Но когда ты уходишь в неизвестность — меняешь профессию или условия резко ломаются, — начинается настоящее приключение. Тут вылезает всё: детские страхи, привычка угождать, ожидания окружающих. И ты вдруг понимаешь, что дело не только в резюме, а в том, как соединить:

Кем ты себя видишь.
Кем тебя видят другие.
Что ты реально можешь прямо сейчас.
Эмоции в этом хаосе

Ты пробуешь новое, а внутри — карусель:
"Ура, я меняю жизнь!"
"Стоп, а если я зря это затеял?"
"Я тут случайно, сейчас все поймут."
"Почему так медленно?"
И вдруг: "Погоди, мне просто нужно время."
Это не прямая дорога, а спираль. Ты возвращаешься к одним и тем же вопросам, но каждый раз чуть мудрее.

Как жить в этом "между" и не сломаться

Сомнения — это нормально
Не пытайся их выключить. Они приходят, когда ты ещё не привык называть себя "дизайнером", "писателем" или кем угодно. Вместо борьбы спроси себя: "А что я уже сделал, чтобы это стало правдой?" Пусть это будет мелочь — один проект, одно письмо. И ещё: найди кого-то, кто уже прошёл этот путь, и спроси, как они справлялись с чувством, что "не дотягивают". Их ответы — как фонарь в тумане.

Не беги от откатов
Иногда кажется, что ты опять скатился к старому — звонишь бывшим коллегам, листаешь старые чаты. Это не провал, а память тела: оно хочет назад, где безопасно. Не ругай себя. Лучше найди, что тебя держит здесь и сейчас — утренний кофе с книгой, прогулка, разговор с другом. Это как якорь, пока буря внутри утихает.

Пробуй себя нового на вкус
Новая роль не родится в голове — она рождается в движении. Начни говорить о себе иначе, даже если внутри протест. Например, я однажды сказала: "Я веду канал про изменения" — и сама удивилась, как это стало реальнее. Делай маленькие шаги в новой шкуре: сходи на встречу, попробуй проект, притворись "тем самым человеком" на час. Это как примерка — со временем сядет по фигуре.

Дыши в неопределённости
Мы все хотим скорее "приехать" в новую роль, но чем сильнее гонишь, тем больше вязнешь. Попробуй сказать себе: "Я пока между — и это окей". Не надо знать весь путь. Спроси: "А кем я хочу быть прямо сегодня?" И живи этот день так. Ещё помогает найти тех, кто тоже "между" — с ними проще не чувствовать себя потерянным.

Итог: транзит — это не ошибка, а жизнь
Ты не двигаешься назад, ты примеряешь новое. Неопределённость — это не пустота, а место, где ты выбираешь. Откаты — это не проигрыш, а знак, что ты растешь.

Да, это небыстро. Но если пытаться перепрыгнуть через себя, ты только дольше топчешься на месте. Лучше шагай — неидеально, но вперёд. И если кажется, что ты отступил, может, это просто размах перед новым витком. 💫

О том, как я тестировала диагностику изменчивости в компаниях и что из этого вышло
Привет, друзья! Помните, в декабре я предложила вам необычный новогодний подарок — диагностику изменчивости по методике профессора Майкла Джаррела? Сегодня хочу поделиться, что это за зверь такой и стоит ли его приручать.

Что это было?
Если коротко — это инструмент, который показывает, насколько организация готова к изменениям. Участники отвечают на вопросы, рисуют корпоративную культуру (да-да, буквально берут бумагу и карандаши!), а потом получается подробный отчет, который показывает:

Как ваша компания воспринимает изменения
В какой "зоне готовности" вы находитесь
Что помогает, а что мешает вам меняться

Мои впечатления без фильтров
Честно? Инструмент классный, но со своими особенностями.

✅ Что понравилось:

Провести диагностику очень просто. Никаких сложных схем или многодневных интервью.
Результаты дают хорошую базу для разговора с командой. И сами вопросы еще раз обсудить и некоторые закономерности. Особенно круто работают рисунки культуры для диалога и инсайтов.
На отчетах разных компаний и разных рынков сразу видно, где болевые точки.

Где это реально работает?
👉На мой взгляд, золото этой методики — в использовании на стратегических сессиях. Когда ты берешь элементы из этой диагностики и встраиваешь в работу с командой, происходит магия: люди начинают говорить о важном, а не ходить вокруг да около.
👉Отличный инструмент для консалтинга, если заходишь в большой проект трансформации.

У нее есть несколько существенных ограничений для российского рынка:

📌Доступна только на английском (и даже с Google Translate это проблема)
📌Честно скажу — не самая демократичная цена за доступы
📌Сейчас без VPN с ней бывают сложности
📌Я не люблю когда в исследованиям компаниям присваивают какой-либо тип. Как шильдики. Маркетингово - круто. Но меня от этого бомбит.
📌Как и многие подобные штуки, лучше всего работает в руках того, кто понимает, что стоит за каждым вопросом.
📌Если просто дать руководителю отчет без обсуждения, эффекта будет мало. А если люди писали откровенные комментарии в открытых вопросах, то может начаться охота на ведьм.

Что я делаю вместо этого?
Я собираю свою модель диагностики натянутых канатов в организации. Она будет:
💡На русском языке
💡Учитывать наши культурные особенности
💡Фокусироваться на актуальных вызовах для российского бизнеса
💡Исследовать 11 параметров организации и их готовность к изменениям через включенность и готовность людей.

И мне нужны смелые первопроходцы! Ищу 2-3 компании, которые до конца апреля выразят готовность поучаствовать в тестировании моей методики внутри организации. Само исследование - июль-август 2025. Взамен — бесплатная диагностика и консультация по результатам.
Единственное условие — разрешение использовать анонимные данные в моей дипломной работе.

💬 Что помогает пройти через транзит
Пошаговая инструкция с применением ИИ. Часть 1

Так как я в ближайшие недели пропаду с новыми текстами, вывалю на ваши бедные головы сразу много. И постараюсь отвечать на вопросы.

Я собрала последовательный алгоритм проживания транзита. И мне надо срочно им поделиться с миром).

Он не обещает «быстрых результатов», но возвращает ощущение внутреннего вашего авторства.
А главное — его можно использовать самостоятельно: в работе, в размышлениях, в разговорах с собой.

📚 Теории, которые мне помогли увидеть суть переходных состояний:
• Winnicott, D. — Playing and Reality. Теория переходного пространства. Очень про зону, где ты уже не там, но ещё не тут.
• Susan Long (2018) — Role biography, role history, and the reflection group. Про историю роли, повторяющиеся сценарии и как из этого строится «я в работе».
• Kets de Vries & Korotov (2007) — Leader Development. Про глубокую трансформацию лидера как личности.
• Herminia Ibarra (2003) — Working Identity. Практика поиска новой роли через эксперименты, а не размышления.
• Heifetz et al. (2009) — The Practice of Adaptive Leadership. Про то, как собирать рамки новой роли и действовать внутри изменений.

🌀 Шаг 1. Биография лидерства
Первое, что помогает — посмотреть назад не как в архив, а как в ресурс.
Какие внутренние роли я уже играл(а)? Где впервые почувствовал(а) ответственность? Как принимал(а) решения? Что избегал(а)? Проходим свой путь через ключевые возрастные точки. Вот моя любимая шкала (можно адаптировать под себя): 6 — 17 — 24 — 28 — 32 — 38 — 44 — 51 — сейчас

💭 Полезные вопросы для каждой точки:
• Как проявлялось моё лидерство тогда?
• Какие моменты были значимыми?
• Что я чувствовал(а)?
• Как я делал(а) выбор?
• Что делал(а), чтобы быть счастливым(ой)?
• Кто был для меня авторитетом?
• Что повторяется из периода в период?
• Какие сильные стороны я вижу в себе сейчас?
• Что я воспроизвожу бессознательно?
• Хочу ли я это оставить?

👂 А ещё — обратная связь
Спросите коллег, друзей, наставников: что вы обо мне думаете как о профессионале?
Или поднимите старую оценку 360 (если была), ревью, письма благодарности.
Важно: не игнорировать хорошее. Там часто говорят правду, которую вы в себе не признаёте.

🤖 Можно ли сделать это с ИИ?
Да!
В карточке пример промта.
Мой чат, конечно, прошёл огонь, воду и Winnicott. Поэтому работает хорошо.
Но и без глубокого контекста можно получить пользу — главное задать правильные вопросы и позволить себе думать.
Если у вас есть коуч, психотерапевт, коллега, который умеет слушать — тоже отличный способ пройти этот этап.

В следующем посте расскажу про возможные роли и как их не «придумать», а попробовать.
Держитесь 🥰

Что помогает пройти через транзит
Пошаговая инструкция с применением ИИ. Часть 2

🌀 Шаг 2. Возможные роли.

Мы осторожно посмотрели в прошлое. И я надеюсь, что каждый из вас нашел там вдохновение и понимание, как круто вы справились со своей жизнь. Появилось много вдохновения. Увидели, как часто у вас хватало сил и знаний поменять свою жизнь?

Если, нет, и вы продолжаете себя гнобить, то вы не увидели свою уникальность, неповторимость и офигенность. Дальше не идем. Идем разбираться со своей самооценкой и ценностью. Идем влюбляться в себя! Со специалистами, друзьями, семьей. И это хорошее понимание сейчас: проблема не в силе воли и маршрутах, а совсем в другом месте и лучше туда потратить силы и деньги.

Если мы не умеем с собой по-доброму, не умеем ценить, то и поиграть в новые роли мы не сможем. Нам часто кажется, что нужно «принять решение». На самом деле, нужно разрешить себе попробовать. Примерить. Почувствовать. Не обязать себя — а понаблюдать, что даёт энергию.

Возможные роли — это альтернативные версии себя, кем мог бы стать в будущем. Я этом этапе вношу одну корректировку в теорию. Там просят предложить реальные роли, которые могут быть, рабочие прототипы. Я предлагаю убрать это ограничение. И написать список минимум 10 вариантов развития реальности. От самой реальной до той, о которой боитесь рассказать другим. Вы же сами с собой. Сейчас можно!

🤖 Можно ли сделать это с ИИ
Использовать ИИ для генерации разных линий реальности. Промт так же в карточке.
Можете сгрузить тексты из биографии роли, можете резюме и добавить описание, можете отвечать на вопросы. Кому, как удобно. В результате получаете и очевидное развитие, и иногда парадоксальное.

Когда у нас есть список ролей и он нравится, он понятен, нужно занырнуть в каждую из них.

Понять, какие твои? Начинаем примерку и игру:

1. Проживи день в роли (в воображении):
как ты начинаешь утро? что в календаре? что чувствуешь?

Пропустив через воображение 10 ролей я отказалась от 2 в списке. И одна из них – коуч по личным трансформациям. Я поняла, если буду каждый день заниматься этим, я буду несчастной. Мне интересно работать с компаниями. Сопровождать изменение в компании от начала до конца.

2. Поговори с тем, кто в ней уже живёт:
послушай не про успех, а про реальность — тяжесть, кайф, сомнения.

Я, честно, пропустила этот пункт почти по всем ролям, кроме 2: научная карьера и публичность. Тут я много говорю с теми, кто вызывает у меня восхищение и уважение.

3. Проживи в малом:
один вебинар, один текст, один разговор — не “стать”, а попробовать.

Это самый важный был для меня пункт. Почти все что вы видите – это мои эксперименты с ролями. Были и подкасты, и вебинары сейчас. Эта штука для меня самая работающая в транзите: просто попробовать.

4. Прогулка в роли:
иди по улице, будто ты уже в ней. Как идёшь? Как дышишь?

Эту штуку я для себя лично вообще не понимаю. Но знаю, что у меня есть клиенты и знакомые, которым это понятно и классно работает.

5. Письмо от роли:
“Привет, я — твоя возможная роль. Я появляюсь, когда ты…”

А это наш переход к компетенциям и маршруту. Текст обязательный! Вы по нему будете разбирать свои защитные механизмы и причины отказа. Когда они на бумаге, превращаются в тыкву. А то, что реально нужно сделать, превращается в план обучения, наработки опыта.

Для меня – это моя самая любимая была часть. Я люблю воображаемые реальности и люблю уходить в фантазии. Если вам с этим очень сложно, то не насилуйте себя и будьте практичны. Просто разрешите себе посмотреть чуть шире и верить в себя чуть больше.

🌱 И помните:
Если новая роль не «пошла» — это нормально. Это не провал. Это эксперимент.

И на этом этапе можно пробовать столько, сколько нужно. Пока не останется 1–2 роли, к которым у вас будет ощущение: я не могу не идти туда.

Привет!
Пока я тут немного в аврале переездов (обещаю, в ближайшие дни начать делиться), мой партнер @sadykova_elena проводит большое исследование и я прошу вас принять в нем участие.

«Профессия HRа — это не просто обеспечение необходимыми кадрами компании, это кропотливый труд по созданию справедливой, прозрачной и гуманной рабочей среды, где каждый сотрудник чувствует себя ценным, поддерживаемым и мотивированным для достижения общих целей компании.

Сегодня у вас есть уникальная возможность повлиять на будущее нашей профессии!

Этот опрос посвящен этическим аспектам работы HR — ваше мнение поможет глубже понять вызовы, с которыми мы сталкиваемся, и выработать решения, которые укрепят доверие к нашей сфере. Поделитесь своим опытом, размышлениями и идеями — вместе мы сможем задать новые стандарты, которые сделают HR не просто функцией, а основой этичного бизнеса.
Ваш голос важен!

https://anketolog.ru/hr_ethics»

Я уверена, что диалоги про этику HR важны и нужны бизнесу и очень влияют на эффективность!

Обнимаю и скоро буду делиться новым про изменения и человеков внутри них!

🌀 Эмоции

Последние пару месяцев почти все мои проекты, учеба и разговоры так или иначе крутятся вокруг одного — эмоций во время изменений.

И с одной стороны — полный отказ их учитывать. Ни своих, ни чужих. Знакомо и понятно. Цели, задачи, результат. "Это просто работа, ничего личного".
Вот только "просто работа" в таких условиях заканчивается увольнениями (осознанными и не очень), тоннами потраченного времени на согласование, бесконечным страхом начать хоть какие-то перемены. Совершенно невероятные аргументы на всех уровнях, почему, нет.
Парадокс в том, что даже в таких условиях иногда можно нащупать фрейм человечности — через разговоры, метафоры, наблюдение. И он каким-то чудом выживает. Иногда. И как не больно, это привычная нам среда.

А потом я попала в другую крайность.
Компания старается дойти до эмоций каждого сотрудника. Слышится красиво — "даём место каждому", "проживаем вместе", "будем чувствовать".
Но на деле…
— Люди начинают избегать встреч.
— Боятся показать что-то "неправильное".
— Те, кто не умеет говорить о чувствах или просто не хочет, вынуждены приспосабливаться и придумывать свои эмоции.
Даже я, с опытом, иногда ощущаю: «А если я не хочу сейчас делиться? Мне правда надо рассказывать, что я чувствую? Я не хочу»
В какой-то момент вся система начинает звучать, как тонко расстроенный и навязчивый рояль: идеально слышно каждую ноту , но монотонно и хочется тишины.

🪞И вот тут становится очевидно:
ни одна из крайностей не работает.
❌ Игнор эмоций — приводит к эмоциональному выгоранию и саботажу.
❌ Обнажение всех эмоций — к уязвимости, усталости и размыванию границ.

А что работает?

📚 В своих исследованиях профессор INSEAD Quy Huy предлагает другой путь — работу с групповой эмоциональной энергией, а не с исповедальней для каждого.

Он вводит понятие эмоционального капитала организации — как способности
– распознавать,
– направлять,
– балансировать
групповые эмоции в процессе изменений.

Не "все должны поделиться", и не "никому неинтересно, что ты чувствуешь".
А честный вопрос себе как лидеру:
👉 Что сейчас чувствует группа?
👉 Что я сам(а) переживаю?
👉 Как это влияет на способность к действию?

В модели Huy пять эмоциональных рычагов, которые питают устойчивые изменения:
— Амбициозное недовольство (aspirational discontent): энергия роста из "нам не всё равно".
— Реалистичная надежда (realistic hope): вера, что у этого процесса есть шанс.
— Осознанная страсть (thoughtful passion): мотив двигаться из смысла, а не из паники.
— Заслуженная гордость (deserved pride): опора на успехи, которые уже были.
— Уважительная подлинность (respectful authenticity): способность быть честными — не обнажёнными, но настоящими.

🛠 Эти состояния — не про эмоции как цель, а про эмоции как двигатель стратегических изменений. Мне невероятно нравится его систематизация. А если знать, что он математик, финансовый аналитик, в прошлом CEO, то этот системный и очень структурированный его подход мне тоже очень близок. Конечно, в работе много оттенков обычно, но если смотреть на действия лидеров через эти очки и проверять, что мы пропустили, помогает выйти крайности игнорирования эмоций очень быстро. А вот из "эмоции и чувства каждого" - сильно сложнее.

🔥 Перестать натягивать ежа на глобус!

Самая большая помеха трансформациям — не хаос, не ресурсы и не сопротивление. Это можно преодолеть с правильным подходом. Проблема в другом: зачем мы постоянно придумываем изменениям "модный" смысл? Стратегии, тренды, красивые слова, презентации — почему нельзя просто сказать: "CRM тормозит и теряет данные, давайте заменим, чтобы людям было удобнее"? Зачем нам "цифровая трансформация", если нужно просто решить проблему?

Я часто спрашиваю сотрудников: "Зачем этот проект?" Ответы порой поражают — столько образных выражений! 😅

Например, директор завода одной крупной компании (воспитанный человек!) выдал мне целый словарь ненормативной лексики, когда я спросила про очередной проект "лидерства лидеров". У него уже 7 таких "модных" пакетов от управляющей компании — по 30 страниц текста с таблицами. Он их даже не открывает: нет ни времени, ни людей, ни желания. У завода реальные проблемы — нехватка молодежи, сложности с обучением руководителей цехов, поиск новых заказов. А проекты, по сути, про то же самое, но под соусом непонятных названий и тонн документов и с непонятными терминами. Итог? Люди разочаровываются, дистанцируются и перестают слушать. Живут своей отдельной жизнью!

Я работаю с трансформациями много лет и вижу: пустые смыслы не помогают, а мешают. Компании начинают жить в иллюзиях, модных терминах и иностранных словах. Исполнители в другой очень крупной компании говорят: "У нас обязательно должен быть Disrupt!" Они ежедневно тушат пожары, выстраивают операционку, делают это очень круто! Но чувствуют вину, что не дотягивают до "дизрапта". А его там и быть не может! У них операционка и адаптация изменений — и это они делают отлично. Если дать им систему и инструменты, то и прорывные подходы компании взлетят. А пока они что-то делают и делают хорошо, но потеря смыслов и выгорание.

И я часто возвращаюсь к кейсу Nissan 1999 года. Не потому, что он "успешный", а потому, что он про взрослость и ясность. Компания была в кризисе: убытки, долги, падение продаж на 800 000 авто за 7 лет, из 43 моделей прибыль приносили только 4. Карлос Гон пришел и действовал с радикальной прямотой, но с уважением к людям, культуре и продукту. Никаких модных моделей, никаких стратегических сессий директоров в экзотических местах! Только честность, последовательность и прозрачность действий. Я постоянно возвращаюсь туда, чтобы вернуть свою опору.

Чему я учу последние 3 месяца? Говорить вслух, что и зачем делаем, и делать, что сказали. Это сложно — иногда приходится обнулять всё, что менеджмент начитался в популярных книгах и наслушался на конференциях. НО оно того всегда стоит! Какой кайф прочитать обратную связь после встречи менеджмента с командами: Наконец-то мы поняла, что делать! Очень круто, когда проект начинает катиться, а люди становятся заряженее.

Хотите детальный разбор кейса Nissan? Ставьте 🔥, и я соберу максимум деталей в связный текст и разложу по разным моделям изменений!

Как Карлос Гон провёл трансформацию Nissan

В марте 1999 года Nissan находился на грани краха: долги превышали 20 млрд долларов, шесть из последних семи лет компания несла убытки, а из 43 автомобильных моделей прибыль приносили только четыре. Сотрудники компании были деморализованы, не ощущали ответственности за результаты и не верили в возможность восстановления.

Карлос Гон начал работу не с совещаний и презентаций, а с глубокого погружения в реальность. Кейс Nissan — это яркий пример того, как лидер, совмещающий чёткую стратегию, системные и последовательные решения и через них управляет эмоциями сотрудников, выведя компанию из глубокого кризиса.

Во вложении большая сведенная таблица всех мероприятий и действий, которые Гор предпринял. Пришлось немного повозиться, чтобы упаковать в читаемый формат и ничего не упустить.

Пояснение к таблице
В таблице подробно представлены ключевые действия Карлоса Гона, выполненные им в период 1999–2002 годов для трансформации Nissan. Каждое действие описано в терминах:

Этапп модели ADKAR (взяла ее, как пример, так чаще всего с ней сталкиваюсь на практике в компаниях). Я проставила обозначения этапа по этой модели, к которому можно отнести действие Гона.
Эмоциональнный эффект — влияние действий на сотрудников компании (снижение тревоги, повышение доверия и мотивации и т.д).
Экономический и системный эффект — влияние действий на бизнес-показатели (сокращение затрат, повышение эффективности и конкурентоспособности и т.д).

На примере таблицы хорошо видно, как стандартная линейная модель ADKAR, хотя и полезна для реализации некоторых изменений, всё же не способна полностью отразить всю сложность и нелинейность реальных организационных изменений. Ряд действий Гона выходят за пределы стандартной модели, показывая необходимость более гибкого и комплексного подхода. А сложность системы и масштаб изменений заставляют постоянно прыгать внутри линейности.

Основные выводы по кейсу

1. Управление эмоциональным капиталом критически важено:
Гон успешно совмещал экономические и операционные меры с постоянным вниманием к эмоциональным состояниям сотрудников. Именно это обеспечило вовлечённость, доверие и готовность людей принимать радикальные изменения. А главное, участвовать в них.

2. Линейные модели управления изменениями недостаточны:
Как показывает таблица, многие действия Гона не вписываются чётко в этапы модели ADKAR. Реальные изменения требуют постоянной адаптации и непрерывного эмоционального вовлечения, что лучше отражают циклические и процессные модели (например, Process Model of Organizational Change & Innovation или The Transforming Experience Framework).

3. Лидерство, объединяющее эмоции и системные решения, обеспечивает устойчивый успех:
Совмещение точных экономических мер и управления эмоциональным капиталом стало ключевой причиной быстрого и устойчивого восстановления Nissan. Гон не только достиг поставленных финансовых целей, но и сумел изменить организационную культуру компании, что обеспечило её долгосрочный успех.

Таким образом, кейс Nissan служит убедительным аргументом в пользу интегрального подхода к изменениям, учитывающего не только рациональные и системные, но и эмоциональные аспекты управления.

Где почитать и посмотреть:
📘 Книги
Magee, David. Turnaround: How Carlos Ghosn Rescued Nissan

📄 Статьи и кейсы
Harvard Business Review — "Saving the Business Without Losing the Company"
Личный рассказ Гона о его подходе к реструктуризации Nissan.
MBA Knowledge Base — "Case Study: Nissan’s Successful Turnaround Under Carlos Ghosn"
Анализ ключевых шагов Гона.
Nissan Global — "Nissan Revival Plan: Success Ahead of Schedule"
Официальный отчёт о реализации плана восстановления Nissan.
​
🎥 Видео и интервью
YouTube — "Carlos Ghosn: Here's My Number One Piece of Advice to Executives"
Гон делится своим опытом и советами по управлению изменениями.