Гендер в управлении: миф, статистика и реальность бизнеса.

В начале недели — о роли женщин в истории управлении компаниями. Коллеги показали мне статью про то, какие позиции среди ТОПов занимают коллеги женского пола. Что там интересного:

➡️ 20% позиций СЕО-1 в банках заняты женщинами. Если спуститься на уровень среднего менеджмента, то там их уже 40%. Бизнесовые позиции больше традиционно мужские, хотя в моей практике, например, за розницу нередко отвечают именно женщины.

➡️ ±60% руководителей маркетинга в банках (и по рынку в целом) — женщины. В статье говорят, что дело в “творческом подходе”, но мне кажется, это попахивает стереотипами.

➡️ 50% HRD тоже за женщинами. А вы думали, сколько? Сейчас тренд на орг. изменения, трансформацию процессов и т.п. Этими вопросами, по мнению авторов, тоже чаще занимаются мужчины. Тут я — тому подтверждение, так как в HR пришёл именно для этого, чем и продолжаю заниматься.

Можно было бы поднять какие-нибудь исследования и сказать про дискриминацию или про неравенство полов, про то, что мужчинам платят больше, продвигают чаще. Да, тема неравенства часто подаётся громко и однобоко.

Но если смотреть на реальные компании, решающим становится не пол, а компетенции и контекст. Неравенство на практике встречается редко — разве что в патриархальных организациях с Домостроем в уставе.

“Есть женщины в русских селеньях”, которые не только слона на скаку остановят горы свернут, но и дадут фору многим коллегам мужского пола. Потому, что энергия, упорство и таланты зависят не от пола, а от конкретной личности. Примеров таких — масса, как в истории, так и в моём опыте, и “в газетах”.

Сила руководителя — не в гендере, а в том, как он(а) создаёт результат вместе с людьми. Всё остальное — шум.

❓ А вы что видите чаще — разницу полов или разницу подходов?

Пишите в комментариях и ставьте 🔥, если согласны.

#управление #Серия_Сильные_руководители

@PeopleManagementTech

Как конфликтующие цели снижают эффективность.

Встречал часто попытку руководителей поставить людям сразу несколько амбициозных целей в надежде поймать всех зайцев — и текущую работу сделать и команду подтянуть для будущих вызовов.

Попавшаяся мне статья в HBR рассказывает, что люди не многозадачны. И если им ставить сразу несколько противоречащих приоритетов, в итоге пострадает эффективность в целом. Логично, но теперь доказано на практике.

Например: одновременно впилить команде цель развития и цель эффективности. Распространённые пожелания среди руководителей повыше и владельцев бизнеса.
Исследователи посмотрели на 100+ команд и поняли, что если ставить только одну такую цель, то и удовлетворённости у людей будет больше, и результаты в итоге будут лучше.

Почему так?

Эффективность подразумевает минимум ошибок. А как учиться и не делать ошибок? Вот люди и встают в недоумении, что им в итоге делать — придерживаться стандартов и не отклоняться от них или пробовать новое и неизбежно ошибаться.

Обучение и развитие трудозатраты и не всегда дают мгновенный эффект. Поэтому и в текущей работе сложные или трудоёмкие вопросы команда в противоречащих целях будет откладывать “на потом”. А сейчас будет решать простые вопросы, так как они и результат сразу покажут, и ресурсов отнимут минимум.

Это не значит, что надо забить на что-то одно, стоит чередовать цели в зависимости от бизнес-циклов и возможностей. Скажем, при запуске очередного продукта или выходе на новый рынок требовать от людей внедрения нового, а не безупречных цифр по стандартам. Иначе люди будут бояться ошибаться и… шагать в неизведанное.

И при том совершенно точно руководителю надо выдерживать выбранную линию поведения, чтобы команда не путалась и не осекалась. Менять векторы вполне себе можно и нужно, но не каждый день, так как и вхождение в ритм стандартов и освоение нового — вещи инерционные для большинства людей.

💡 Понять, что в команде возник конфликт целей, просто. Если люди начинают уточнять, что важнее — сделать быстро или сделать лучше, значит ресурсов не хватает и приоритеты размыты.
Ещё один признак — когда обсуждения крутятся вокруг того, “чтобы всем угодить”, а не вокруг сути задачи.

❓А вам приходилось одновременно и что-то осваивать и безошибочно давать стране угля?

#управление #эффективность #развитие

@PeopleManagementTech

Доля ИИ в рабочих задачах упала почти вдвое

Всё верно — речь идёт о ChatGPT, к которому, судя по статье OpenAI, за год доля рабочих запросов сократилась с 47% до 27%. Но при этом их количество выросло в 3,4 раза (с 213 млн до 716 млн.).

Как так?

Очень просто: растёт количество пользователей, работающих с ChatGPT, с ним растёт и количество запросов. Только “нерабочие” запросы растут быстрее, поэтому доля рабочих упала.

Нерабочие запросы — всё, что не похоже на выполнение служебной задачи. И которые классификатор ИИ относит к бытовым: здоровье, хобби, обучение “для себя”, рецепты, планы, развлечения. То есть всё, где нет признаков профессиональной задачи.

И это огромный пласт повседневного использования. Люди стали чаще прибегать к помощи ИИ в быту, отсюда и рост.

В рабочей среде люди, в основном, хотят:
➡️ Найти информацию и разобраться с помощью ИИ ~40% запросов.
➡️ Попросить ИИ что-то за них сделать ~56% запросов.

Около 40% всех рабочих задач, оказалось, это:
• написание писем,
• редактирование,
• объяснения,
• структурирование документа,
• подготовка формулировок.
И ещё ~20% — поиск информации.

И на этом фоне интересно, куда смотрят политики конфиденциальности и инфобезопасность: объём рабочих данных, проходящих через ИИ, растёт вместе с нагрузкой.

Ну и ещё из статьи видно то, что я говорил ранее — ИИ заменяет не профессии, а функции.
В первую очередь, рутинные действия: формулировки, сводки, черновые расчёты. Поэтому сейчас он (и далее будет) хорош для консолидации и разгребания массивов информации, простых решений “творческих” проблем и подтаскивания обобщённых рекомендаций к простым процедурам и понятиям.

‼️ Только надо всегда проверять, что он правильно всё делает, а то галлюцинации на каждом шагу же. Даже статья говорит, что качество ответа зависит от задачи, а риск ошибок остаётся высоким.
В моей практике ИИ только в 20% запросов выдаёт нужный результат. Может, из меня плохой промпт-инженер? Зато толковых заготовок и идей может нарожать с избытком.

❓А у вас меняется использование ИИ на работе и в быту?

🔥 — использую ИИ на работе.
🙂 — использую ИИ для личных нужд.
👎🏻 — это шаманство и колдовство.

#иишница #эффективность

@PeopleManagementTech

Ложь в резюме, неадекватный процесс, вечный наём.

Знакомые причины пустующих вакансий?

Как-то мы с вами обсуждали неадекватность текстов вакансий, а знаете, что бесит работодателей? 65% компаний сталкиваются с ложью в резюме, чаще всего — по навыкам, стажу и реальным должностям. Это не мои фантазии, а данные исследования.

Конечно, у 71% опрошенных работодателей такие завирательства легко вскрываются на интервью и при простейшей проверке кандидата, но остаются те, кто не смог обнаружить “шляпу”. И оно сказывается потом в реальной работе.

Недальновидный HR закрыл вакансию с выходом человека на работу (а то и с принятием оффера — такие случаи тоже видел), а бизнес получил человека, который весьма вероятно с задачами не справится. И такой фокус будет стоить компании реально неплохие деньги.

Я уже рассказывал, как такие случаи чинить и даже предотвращать, однако есть ещё несколько моментов. Они часто остаются за кадром, но усиливают и без того затратную ситуацию с пустующей долгое время вакансией.

В практике много раз встречал такие сценарии:

1️⃣ Ищут многорукого семикрыла, который должен уметь всё и вся. И не на всякий случай — вдруг попадётся, а вполне серьёзно нанимающий руководитель верит в то, что таких людей в избытке на рынке и задёшево. Это всё попадает в требования к вакансии, поэтому система отсеивает пусть и неидеальных, но вполне подходящих людей.

2️⃣ Руководитель продавливает HR искать дальше, когда давно пора бы свериться с реальностью и поменять либо вакансию, либо (ха-ха) руководителя. Потому, что человек явно не считает ресурсы и время, которое тратится на поиск. А иногда это просто пассивное сопротивление найму.

3️⃣ Нанимающий переигрывает вакансию по пути несколько раз, существенно меняя требования. Каждый раз это превращается в новый поиск, но для руководителя удобно думать, что это всё та же вакансия. Про вылетевшие в трубу деньги на поиск я уже сказал выше.

👆В итоге сверху кому-то надоедают этот вечный наём и то, что подразделение не справляется с нагрузкой без заполненной вакансии. Происходит втык руководителю команды и HRу, которые ускоряются настолько, что берут первого подходящего кандидата (вполне вероятно, навравшего в резюме), лишь бы не прилетело снова.

Человек выходит, не тянет, команда покрывает его задачи, руководителю прилетает снова, он сваливает на HR, который нашёл таких людей. Круг замкнулся. Так бывает, когда компания предпочитает не решать системные проблемы управления , а закрыть вакансию. Вместо, чтобы понять, кого реально ищем, и нужно ли его искать.

Пустующие вакансии — это почти всегда про управление, а не про “плохой рынок” и нерадивого HRа.

❓Знакомы ли вам такие картины? Ставьте 🔥, если сталкивались с этими проблемами.

#наём #управление

@PeopleManagementTech

Метрики — это инструмент для понимания системы и процессов, а не людей

Буквально пару дней назад в комментах к моему посту про факапы системы управления разгорелась дискуссия про метрики — зло это или добро. Звучало мнение, что не нужны КПЭ потому, что только горе приносят они тем, кто их использует. И в некоторых случаях ровно так и происходит.

Когда в компании падает продуктивность, первым делом ищут «виноватых»: сотрудников, HR, рынок, погодные условия. Ответственные хватаются за метрики, а потом тыкают ими в подчинённых. Но почти всегда причина глубже. Не в людях — в системе, в том, как работает связка процессов, ролей и решений.

Так вот метрики — это про то, как устроена работа команды. Упомянутый в предыдущей дискуссии Деминг писал об этом предельно прямолинейно:

“94% проблем — в системе, ответственность за неё лежит на менеджменте.”

И ещё:

“Стабильный плохой процесс будет производить стабильный плохой результат, пока система не изменена.”

Если перевести это на более понятный язык:
Метрики — единственный честный способ увидеть, как именно система создаёт сбои, провалы и ошибки.
Не кто. А что и где.

Метрики помогают увидеть, например, следующее:
— где процессы продаж, привлечения или воронки найма “текут” и почему;
— где уходит время;
— где разваливаются коммуникации;
— где руководители создают противоречащие цели;
— где перегружается один человек, а другой простаивает;
— где команда производит нестабильный результат…

Внедрить метрики — это не про “оценить людей”. Это про то, чтобы увидеть реальность процессов.

В этом правильный HR делает свою работу и помогает руководителям разобраться: собирает данные, показывает аномалии, формирует картину причин. Метрики делают эту картину прозрачной и неудобной — в хорошем смысле.

💡 Но улучшает систему только один человек — руководитель команды.
Его решения определяют, станет команда продуктивнее или так и останется в цикле “симптом → реакция → новый симптом”.

Метрики не заменяют мышление, а помогают ему, но без мышления метрики — просто статистика.
С ним — инструмент управления продуктивностью.

❓Согласны? Ставьте 🔥. Не согласны? Ставьте другое и пишите в комментариях.

P.S.: А в следующем посте расскажу, почему метрики могут всё равно не работать, если наберём много огоньков.

#управление #эффективность #цифры

@PeopleManagementTech

Когда метрика становится дубинкой, а не инструментом

Продолжу тему метрик, но с другой стороны. Есть момент, когда метрика при определённых условиях перестаёт быть инструментом и превращается в цель. Делается это обычно руками руководителя из страха, давления сверху, в попытке упростить сложность и т.п. Он начинает ломать людей и процессы под показатель и сам себе роет яму.

Деминг писал, что стандарты, квоты и численные цели ухудшают качество.”
И про то, что числовые цели, заданные другим людям без пути к их достижению, дают эффект, противоположный ожидаемому.

Это ровно про такие ситуации:

1️⃣“Сделайте вот такой КПЭ — остальное меня не волнует”
Классика: руководитель берёт одну цифру и объявляет её священной.
Скорость обработки заявок, количество звонков, количество (не качество!) выполненных задач в трекере — не важно что.

Дальше всё предсказуемо:
— команда оптимизируется именно под эту цифру;
— качество и устойчивость процесса начинают хромать;
— реальные проблемы начинают прятать, чтобы не портить отчёт.

2️⃣ Когда метрика становится заменой управления
Вместо того чтобы разбираться в задачах, ограничениях и стыках процессов, руководитель говорит:
“Я смотрю только на цифры, дальше сами”.
Метрика подменяет собой управленческую работу:
— нет нормального целеполагания;
— нет разбора контекста;
— нет обратной связи.
В результате оценка превращается в формальный ритуал: галочки поставили, премию попилили или порезали, а причины никто не понял. Система остаётся прежней, люди теряют вовлечённость, продуктивность снижается.

3️⃣Сравнение людей там, где виновата система
Ещё одна любимая история — устраивать крысиные бега внутренний рейтинг сотрудников по одной-двум метрикам.
При этом условия, задачи, клиенты, нагрузка — разные.

Рейтинг в такой ситуации:
— ломает кооперацию;
— поощряет “византийщину” и манипуляции;
— убивает доверие и желание делиться знаниями.

Сравнивать людей по чистой цифре имеет смысл только там, где работа и среда максимально одинаковы и глубоко зарегулированы. И даже там может быть вопрос, что именно вы меряете и зачем.

💡 Во всех этих историях проблема не в метриках, не в людях и не в HR, который их нанял и (не)помогает “приручить”. Проблема в том, что руководитель перекладывает свою ответственность на цифру.
И проседает всё, что лежит на стороне руководителя команды: как он ставит цели, как меняет процессы, как убирает системные дефекты. Именно там находятся точки влияния на результат.

Метрика становится дубинкой ровно в тот момент, когда руководитель перестаёт думать и начинает “дубасить цифрой”, показывая, какой он ориентированный на бизнес (нет).

Самое неприятное — эти ошибки повторяются, пока мышлением руководителя не займётся тот, кто выше.

❓Ставьте 🔥, если согласны. И скажите, приходилось ли вам видеть, как КПЭ ломают процессы и людей?

#управление #эффективность #цифры

@PeopleManagementTech

Мазохистический лидер — старое новое слово в управлении командами

В руки попало исследование СберУниверситета “Лидерство в ловушке страдания” и встретило во мне очень противоречивый отклик. Коллеги опираются на разные источники и рассказывают о неком портрете лидера команды, чья “неосознанная потребность в страдании формирует особую — и часто токсичную — корпоративную культуру”.

Представьте руководителя, который работает по 12 часов в день, отказывается от помощи и похвал, а каждую трудность встречает словами: “Я всё возьму на себя”. Он гордится своей выносливостью, но его команда живёт в атмосфере хронической вины и неэффективности. Это — классический портрет мазохистического лидера.

И тут же есть целый список его характеристик:

⭕️ Самопожертвование и трудоголизм.

⭕️ Неспособность принимать помощь и делегировать.

⭕️ Перфекционизм и страх успеха.

⭕️ Провокация чувства вины у окружающих.

⭕️ Склонность создавать и привлекать кризисы.

👆Знали бы вы, сколько я встречал таких “героев” за годы работы… Они не на каждом шагу, но есть “звёзды”, забравшиеся весьма высоко и устраивающие там свой кордебалет.

Исследование Сбера разбирает эту модель с разных сторон и пытается, как мне показалось, её даже оправдать и “обелить”. С моей точки зрения, это всё несильно практично.

💡 Есть часть таких бессознательных лидеров-мазохистов, но они действительно редки. А тут налицо портрет не несчастного человека, движимого бессознательным, а вполне себе классического сознательного манипулятора, который забрался выше по пищевой цепочке и старается всеми силами урвать свой кусок пирога.

Такой человек чётко работает на свою “целевую аудиторию” — владельцев бизнеса и ТОПов выше него. Он показывает, какой он трудолюбивый и самоотверженный, альтруистичный и экспертный. И всё только на нём одном держится, а грудь его закрывает то одну, то другую амбразуру, потому, что “если не мы, то кто”.

Он — и узкое горлышко, и операционные риски, и долгосрочный тормоз эффективности компании. Они не способны создавать эффективность, системы и толковые процессы. Они топят за прозрачность, но по факту только разводят шум и муть, в которой “ловят свою рыбку”. Эти свои слабые стороны большая часть из них знает досконально, поэтому они искусно маневрируют между рифами. Они готовы играть вдолгую, только бы выжить.

Команда под ним стонет и страдает, но при этом продолжает по своим каким-то причинам тянуть эту лямку. (Вот тут уже стоит покопаться в их мазохистических чертах личности или вопросах персональной экономической безысходности.) Сильные люди с таким “начальником” не удерживаются и ему они невыгодны — очень быстро вскрывается хаос и бутафория происходящего.

Активных и честных коллег со стороны такие “лидеры” не переносят на дух, всячески дискредитируя в кулуарах и на виду. Сколько случаев могу рассказать — один фееричнее другого.

Но у них есть сильная сторона, которая позволяет им двигаться дальше: они прекрасно понимают людей, их суть, настроения и чудесно это всё используют. Выше складывается образ сильного руководителя, но это не так. За счёт этого их “целевая аудитория” верит им и инвестирует своё время и деньги, пока не станет слишком поздно.

Почему так происходит?

Манипуляторам дают дорогу не просто так. В реальности такие люди прекрасно растут в системах, где:
— владельцы и ТОПы любят “незаменимых”;
— КПЭ выставлены через подвиги, а не процессы;
— люди получают власть не через управленческие навыки, а через персональную выносливость;
— собственники любят “героев”, а не систему.

То есть система сама формирует культуру, где манипулятор — оптимальная стратегия.

Эту бы энергию, да на мирные цели. Думаю, многие из вас узнают в портрете выше знакомые лица.

❓Согласны? Ставьте 🔥 или иное, если нет. Пишите в комментариях про таких “антигероев”.

P.S.: Если под постом будет 30+ огоньков — соберу и дам чек-лист диагностики таких руководителей.

#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители

@PeopleManagementTech

🤔 "Жертвенность" на публику — признак манипуляции

Учёные из Университета Британской Колумбии озадачились таким явлением, как готовность публично рассказывать о несправедливом к себе отношении. Этот феномен называют "демонстрацией добродетельной жертвы" — человек одновременно подчеркивает свои страдания и моральную правоту.

Казалось бы, таким образом люди, с которыми обошлись несправедливо, могут получить поддержку. Однако исследователи всё чаще говорят о том, что далеко не каждый подобный сигнал говорит о необходимости реальной помощи, а "жертва", скорее всего, обладает "тёмными чертами" характера и склонностью к манипуляции.

Например, сотрудники компаний считают людей, использующих тактику жертвы, склонными к нарушениям и конфликтам. А чем сильнее сигнал о "жертвенности", тем ниже коллеги оценивают компетентность такого человека. Более того, при приёме на работу шансы "жертвы" сильно снижаются.

А вы сталкивались с таким поведением? Как относитесь к "жертвам"?
❤️ — нормально, человек имеет право рассказать, что его обидели
🤝 — зависит от ситуации и человека. Если он жалуется всегда, то отталкивает. Если это разовое выступление, то хочется разобраться и помочь
🤔 — не люблю "нытиков". О помощи можно попросить и по другому

#Цифры_продуктивности #Цифры_карьеры

📊 Находите ответы в цифрах с @dgtpsy

Перестаньте говорить на "птичьем", начните говорить на языке денег

Мы уже выяснили: пока не появится связка с бизнесом, любой HR — это либо “канцелярия”, либо “дорогой аниматор”. Но как эта связка выглядит на практике?

Это не про то, чтобы знать, чем отличается токарный станок от фрезерного (хотя полезно). Это про то, чтобы перевести “вопросы про людей” в цифры.

Проблема коммуникации обычно выглядит так:

🗣 HR: "Нам нужно внедрить Wellbeing-программу, потому что уровень выгорания достиг красной зоны, а eNPS падает."

👤 Владелец/ТОП (про себя): "Опять они хотят потратить полмиллиона на йогу и психологов, когда у нас маржинальность просела. Отказать."

👆Оба правы. И оба в тупике. Владелец видит расходы, HR видит проблемы людей.
Как это изменить? Перестать продавать процессы и начать продавать деньги.

💡 Если вы HR, который хочет стать тем самым партнером, или владелец/ТОП, который хочет эффективности, внедряйте “Правило одного листка”. Любая инициатива HR должна укладываться в простую бизнес-логику и полстраницы букв и цифр:

1️⃣ Проблема в деньгах (Сколько мы теряем сейчас?)
Временно забудьте слово “текучесть”. Скажите, например: “Каждый ушедший менеджер стоит нам 3 оклада на поиск + 2 месяца простоя продаж. При текучести 20% мы сжигаем 15 млн рублей в год просто на замену. Это X% нашей чистой прибыли”.

➡️ Владелец сразу проснулся. Это уже не "кадровая статистика", это дыра в его кармане.

2️⃣ Решение в деньгах (Сколько стоит починить?)
“Мы проанализировали причины: люди уходят, потому что адаптация хаотична. Нам нужно 500к на пересборку онбординга, обучение руководителей и автоматизацию”.

3️⃣ Результат в деньгах (ROI)
“Если мы снизим отток хотя бы на 5% (пессимистичный прогноз), мы сэкономим 3,5 млн рублей. Инвестируем 500к — сохраняем 3,5 млн. ROI = 600% за полгода”.

Чувствуете разницу?

❌ Было: “Дайте денег на адаптацию, чтобы новичкам было комфортно”.
✅ Стало: “Давайте инвестируем 500к, чтобы перестать терять 3,5 млн”.

Важно не просто выучить правильные слова, но и потом отвечать за результат. А это уже реально работа HR бизнес-партнёра, а не оформителя-развлекателя.

❓Что думаете? Согласны?

Ставьте 🔥, если да. Наберём традиционные 30+ огоньков, дам интересные практические задания для обеих сторон для налаживания правильных коммуникаций.

#про_hr #большая_картина #Серия_Понимание_бизнеса

@PeopleManagementTech

Самое-самое за ноябрь

Пришел декабрь, и снег закружился не только за окном (хотя у кого как), но и на логотипе 🙂 В эфире традиционная рубрика #дайджест про самые интересные и пересылаемые посты прошедшего месяца.

Цитата месяца:

…система сама формирует культуру, где манипулятор — оптимальная стратегия.

Читаем, делимся с коллегами:

✅ Мазохистический лидер… Абсолютный чемпион полезности — рассказывает про распространённый типаж “начальника”, который делает всё, чтобы выжить. Вторая сторона медали из исследования СберУниверситета.

✅ Перестаньте говорить на "птичьем”… Совсем свежий взгляд на простой разговорник для налаживания контактов между бизнесом и HR. Не стишок, который нужно заучить, а принцип, который стоит освоить и применять.

✅ Как конфликтующие цели снижают эффективность. Разбираю, что бывает, если впилить команде противоречащие друг другу цели. И как оно повлияет на стремление стать “выше, сильнее, быстрее…”

✅ Метрики — это инструмент для понимания системы и процессов. Продолжение большой дискуссии про метрики и то, почему их надо использовать “на людях” с осторожностью.

✅ Доля ИИ в рабочих задачах упала почти вдвое. Голые цифры про востребованность ИИ в рабочей среде и где его, как оказалось, применяет большинство умеющих.

👉 Для интересующихся и свежеприсоединившихся к каналу есть мощные подборки постов про:
➡️обучение,
➡️сильных руководителей,
➡️эффективные отношения,
➡️мегаподборка лучшего за 2024 г.

Всё, как мы любим — без воды и теорий на пустом месте.

❓ Хотите затронуть важные для вас темы, которых я не касался? Напишите комментарий под постом. Или мне в личку — читаю и отвечаю.

P.S.: Поставьте, плиз, реакцию:

🔥 — Всё полезно, всё читал(а), почитаю ещё.
👍🏻 — О, есть интересное, читал(а) не всё.
🤔 — Я новенький(ая), ничего не видел(а).

@PeopleManagementTech

#дайджест

Как не превратить компанию в музей

В руки попало исследование Сколково про тренды 2025-2026 в корпоративном обучении. С одной стороны, там звучат резкие и свежие вещи, а с другой — я об этом говорил ещё несколько лет назад.

В перспективе двух лет операционная эффективность останется одним из ключевых бизнес-приоритетов для более 60% компаний. Эксперты отмечают: знание методов и подходов повышения операционной эффективности — обязательно для большинства руководителей.

Коллеги снова подтверждают, что из руководителей пора выращивать внутренних предпринимателей. Об этом мечтает каждый владелец, но мало себе представляет, что тут мало выращивать. Надо ещё и делиться. Иначе внутреннее предпринимательство будет работать против компании — если система не задаёт правила игры, предприниматель будет оптимизировать их под себя.

Дефицит кадров сохраняется, но о найме новых специалистов в большинстве компаний речи не идет. Если в 2024 году поиск персонала был одной из ключевых задач 42% опрошенных, то сейчас — лишь для 13%. Вместо найма  60% компаний фокусируются на сохранении ключевых специалистов и около 30% — на повышении их вовлеченности.

Как вы думаете, разворот произошёл? То есть “нарожать понанимать новых” больше не кажется выгодной стратегией? Я думаю, это один шаг из многих, и да, наём вместо развития никогда не отбивался. Развитие своих против найма новых всегда было выгоднее в 1,5-3 раза. Просто не в моменте, а в чуть более длинной перспективе. В активный наём умеют многие, а в долгосрочное повышение продуктивности — единицы.

На первый план выходят цифровизация HR (26% в прошлом против 36% в этом году), а также performance-management — управление результативностью (30% против 40%).

Рerformance-management — это не про таблицы, а про прогнозируемость результата и управляемость процессов. Я уже писал, что руководители должны владеть цифрами и уметь их выжимать из команды. Немногие умеют делать это гуманно, не превращая мотивированную команду в банальные галеры.

На этом фоне произошел знаковый сдвиг в «мягких» навыках: в среднем бизнесе лидерство (41%) уступило первое место управлению командой (44%). Ранее эта компетенция вообще не попадала в рейтинг.

Никто не любит быть Кассандрой, но я уже несколько раз предсказывал тренды, когда ими ещё не пахло. Руководитель — это не умелый погонщик, это искусство, доступное не всем подряд. Посмотрите, у меня в канале есть #Серия_Сильные_руководители — там есть ответы на ещё незаданные вопросы.

Около 40% респондентов ожидают, что учитывать специфические потребности слушателей можно будет с помощью ИИ — такие эксперименты уже проводятся.

Здесь, я считаю, не стоит ждать прорыва — ИИ на хайпе, но пузырь скоро лопнет, и начнётся нормальное эволюционное развитие. Базовое навыков обучение ИИ может ускорить, но индивидуальное управленческое так не масштабировать. ИИ упростит рутинные элементы обучения, но не заменит умение руководителя разбирать поведение людей, видеть системные ошибки и корректировать процессы. Здесь всё так же рулят те, кто владеет мастерством.

Хотите правду про обучение?

💡 Компании не удерживают людей — они пытаются компенсировать провалы в управлении и в системах продуктивности.

Вопрос в другом: где именно у вас “течёт” система — в процессах, в роли или в функции руководителя?

❓А как вы считаете? Что из этих трендов сказалось на вас и что для вас поменяло?

P.S.: Ставьте 🔥, если согласны. Пишите в комментариях свой взгляд на предмет.

#управление #эффективность #развитие

@PeopleManagementTech

Ты управляешь людьми или просто всё делаешь сам?

Мой первый опыт в роли руководителя был провалом. Я суетился, всё пытался сделать, как лучше, микроменеджил и был ответственной затычкой во всех бочках.

Развалилось, как и должно было. И во главу отдела, когда мой руководитель пошёл выше, поставили не меня. Ура, я считаю.

Дальше я научился влиять и управлять совсем другими способами. Всё понятно, когда тебя поставили сверху, а ты попробуй рулить “большими дядями и тётями”, которые выше тебя по рангу. Эти навыки я перенёс на первую свою осознанную команду.

С тех пор прошли годы, я отвечал за работу разных коллективов — от нескольких человек до сотни с лишним людей в прямом подчинении. Сейчас я с благодарностью вспоминаю своё первое фиаско — оно стало точкой роста. И сделало по-настоящему сильным руководителем.

🍭 Новый год уже близко. Хорошее время для подарков. И я дарю вам то, что тогда не было у меня — ориентиры и рекомендации для руководителя любого уровня.

🔥 Я собрал для вас онлайн-инструмент “Ты правда руководишь или назначен?”.

20 коротких ситуаций про реальные ситуации в жизни руководителей. Результат — честная оценка управленческой позиции и рекомендации, как усилить её в работе. А также практичные чек-листы для каждого уровня.

👉 Пробуйте, сравните своё ощущение с результатом и напишите, что у вас получилось.

А ещё мы с коллегами - авторами HR-каналов, объединились и сделали НОВОГОДНИЙ АДВЕНТ - КАЛЕНДАРЬ!

🎄30 дней подряд мы будем дарить подарки! Сегодня был мой черёд, а впереди ещё много другого:

Чек-листы и гайды, подборки для души, рабочие практики, идеи для подарков, плейлисты, мемы и многое другое.

🎁 Соберите всю коллекцию по хэштегу:

✅#НовыйГод2026_30подарков

✅ На сайте, где уже выложена вся подборка декабрьских бонусов и будет еще много сюрпризов.

С наступающим. Работы меньше не станет, но ясности станет больше.

#управление #эффективность #НовыйГод2026_30подарков

@PeopleManagementTech

90% ИПР можно выбросить. Как понять, что ваш попал в оставшиеся 10%

ИПР (он же индивидуальный план развития) — отличный инструмент, который компании умудряются превращать в бюрократию. Формально “развитие есть”, по факту — ни на продуктивность, ни на деньги это не влияет.

Зачем вообще делать ИПР?

ИПР имеет смысл только как ответ на вопрос: “Как этот человек через, например, 6–12 месяцев принесёт бизнесу больше пользы в деньгах?” Или тоже валютно: “Как, обучая людей, мы не потеряем свои вложения в наём?”
Всё остальное — красивый документ для аттестации.

HR‑функция обязана показывать вклад в выручку, маржу и операционные показатели, иначе это просто обслуживающий сервис. С ИПР та же логика: если нельзя показать, как план развития сдвигает метрики в нужную сторону, это не план, а благие намерения.

Простая формула адекватного ИПР

Базовая конструкция может быть такой: проблема → гипотеза → формат → метрика.

• Проблема: “У менеджера по продажам низкая конверсия из встреч в сделки”.
• Гипотеза: “Нужно развивать аналитические и коммуникационные навыки и мышление: умение задавать вопросы, считать ценность для клиента, работать с возражениями”.
• Формат: не “курс универсальных soft skills”, а серия разборов звонков, скрипты, ролевая практика на реальных лидах.
• Метрика: конверсия, средний чек, цикл сделки до и после.

💡Любая HR‑активность должна быть встроена в изменения бизнеса, а не жить отдельной жизнью в виде “инициатив по развитию”. ИПР как раз должен быть частью бизнес‑изменений по роли, а не отдельным HR‑приложением.

Как перестать делать ИПР “ради галочки”

Три фильтра, которые стоит ввести:

1️⃣ На каждый пункт плана — одна понятная метрика реального процесса. Не обязательно идеальная, но измеримая: скорость адаптации, количество ошибок, NPS, выработка.

2️⃣ В ИПР максимум 2–3 ключевые цели на период. Лучше докрутить одну важную зону роста, чем развивать человека “по всем компетенциям сразу”.

3️⃣ У каждого действия в плане есть область применения: где в рабочих задачах человек будет пробовать новое мышление и поведение. Если такой области нет — пункт (и само обучение) лучше удалить.

У разных ролей и уровней внутри компании — разный жизненный цикл и разные задачи развития, и пытаться “качать всех одинаково” бессмысленно. Логично опираться на это: ИПР линейного специалиста, руководителя направления и ключевого эксперта должны отличаться по глубине и горизонту.

ИПР — это не про “как красиво написать цели развития”, а про то, какие конкретные бизнес‑риски и возможности вы закрываете через рост мышления и навыков человека. Если на этот вопрос нет честного ответа — лучше не делать никакого ИПР, чем поддерживать иллюзию развития.

Особенно критично это на уровне тех, кто управляет другими: способ мышления руководителя обычно важнее его личной экспертности.

P.S.: Ставьте 🔥, если тема болит. Наберём 30+ огоньков, напишу, как по‑взрослому учить именно руководителей, а не просто отправлять их на ноготочки “на лидерство”.

#развитие #эффективность

@PeopleManagementTech

Самосаботаж по‑взрослому: тащить то, что не работает

Мы подбираемся не только к концу недели, но и к концу года — удобной точке подвести итоги по выручке и проектам и трезво посмотреть, куда утекают ваши личные и управленческие ресурсы.

Здоровая компания регулярно пересматривает портфель продуктов, режет неэффективные инициативы, пересобирает бюджеты и нормально относится к тому, что что‑то приходится закрывать. А в списке собственных целей типичного руководителя (да и владельца бизнеса) часто годами живут устаревшие амбиции, чужие ожидания и проекты, которые уже давно не бьются ни с текущей стратегией, ни с реальностью бизнеса, ни с личными планами.

В результате и руководитель, и команда много делают, но ощущение — будто крутите педали по песку. Внимание размазано, энергия уходит в “поддержание” того, что уже не даёт отдачи. При этом закрыть цель или проект в своей жизни почему‑то психологически сложнее, чем на планёрке. Человеку мешает страх выглядеть слабым и признать ошибку.

💡 Хотя это такое же управленческое решение про эффективность инвестиций времени, денег и сил.

В дружественном канале нашёл практику, которая помогает без драмы навести порядок в личном “портфеле целей” — формат хорошо ложится на мышление владельцев и руководителей, привыкших считать ресурсы и эффект.

Читайте, пробуйте, делитесь с теми, кому это сейчас нужно ⬇️

✍️ Быстрый аудит старых целей

Эту практику рекомендуется проводить раз в год или в моменты, когда вы чувствуете, что застряли. Берём бумагу, ручку, выписываем все активные на сегодня цели и для каждой отвечаем на 7 вопросов.

▪️Это моя цель или чужая?
▪️Я всё ещё этого хочу? (честно)
▪️Прогресс есть? (за последний год)
▪️Цена адекватна? (что я теряю и что получу)
▪️Когда я иду к этой цели, я развиваюсь или выживаю?
▪️Держусь за эту цель из желания или из страха?
▪️Внешние обстоятельства позволяют достичь цели?

Как оценить результаты вопросника:
✔️5-7 ответов позитивного толка (вы видите, что цель вас развивает, есть прогресс, обстоятельства благоприятствуют и т.д.) — продолжайте свой путь
✔️3-4 позитивных ответа — переосмыслите подход к достижению цели
✔️0-2 позитивных ответа — серьёзно подумайте об отказе от этой цели

Отпустить цель без ощущения, что вы провалились, легче, чем кажется. Тут важна работа с мышлением.
Вместо "Я не справился, провалился" — "Я попробовал, получил опыт, новые знания/навыки и достаточно мудр, чтобы признать, что это больше не моё". Согласитесь, вдохновляет на новый путь?

#вдохновение #энергия #осознанность

Ваши 99 причин двигаться вперёд 🚀

Почему меньше всего учатся те, от кого зависит всё?

Топ-менеджеры учатся меньше всех — и это не ощущение, а данные. Мне попало в руки исследование ТеДо, а там прямо написано, что среди всех уровней именно у них минимальная вовлечённость в обучение за последние 12 месяцев.

При этом от первых лиц ждут критического и системного мышления, умения принимать решения в неопределённости и проводить компанию через изменения.

Часть развития у топов честно встроена в повседневность. Каждый день — микроситуации без готовых ответов: кассовые разрывы, провалившиеся гипотезы, конфликтные руководители, неудачные назначения, сложные переговоры.

Всё это действительно развивает быстрее любого курса: столкновение с неизвестным → решение → вывод → следующий уровень сложности.

У меня долгое время так и работало. Но потом понял, что уткнулся в барьер собственного кругозора.

У такого естественного роста есть ограничение: вы становитесь точнее в решении привычных задач в рамках старой модели управления. Это хорошо для операционки, но плохо для стратегии. Исследование по метанавыкам показывает: будущее карьерное развитие управленцев завязано не на ещё один профессиональный навык, а на смену оптики — критическое и системное мышление, управление своим состоянием, способность видеть бизнес целиком, а не через список задач.

Владельцы и ТОПы сами ставят это во главу угла. Даже те, которые пока не сознаются самим себе. Я видел и знаю, как внезапно это проявляется.

Пока вы улучшаете отдельные куски, система продолжает воспроизводить старые ограничения. В какой-то момент недостаточно просто лучше тушить пожары — надо посмотреть на свою управленческую роль как на объект настройки: где вы действительно нужны, а где играете роль дорогого операционного сотрудника.

Чтобы не оставлять это в теории, вот короткий, максимально практичный чек-лист. Не про “подумать”, а про “решить сейчас”.

4 решения на ближайший месяц

1️⃣ Убрать одно направление: какую повторяющуюся задачу вы перестаёте делать сами с 1 числа следующего месяца? Кому именно передаёте и когда по пятницам проверяете результат?

2️⃣ Освободить слот: какой конкретный двухчасовой блок в неделю вы ставите в календарь для работы не в операционке, а над управленческими решениями и структурой команды (день и время)?

3️⃣ Проверить команду: с каким руководителем вы в этом месяце обсуждаете, где именно вы мешаете ему брать больше ответственности (дата встречи и фамилия)?

4️⃣ Получить внешний взгляд: к кому вне компании и семьи вы идёте за разбором своих управленческих решений (имя/формат и дата первой встречи)?

💡 Если по каждому пункту у вас есть имя, дата и действие в календаре — развитие идёт осознанно. Если нет, значит, “я так и учусь на задачах” — это вежливый способ не трогать собственную модель управления.

❓Что у вас получилось по ответам? Пора сделать шаг?

#управление #эффективность #развитие

@PeopleManagementTech