Когда «универсальность» становится ловушкой: о стратегах и многостаночниках в коммуникациях

TL;DR: Настоящий коммуникатор-универсал — это стратег высокого уровня профессионализма, а не измученный многозадачностью специалист, выполняющий десяток разных функций за одну зарплату.

В остросюжетном телеграм-канале «PR machine» сегодня опять разгорелись страсти. Ника умеет дать больной теме ход, чтобы расставить все по своим местам. На этот раз речь о посте «Универсальный вред».

Компании маскируют эксплуатацию под красивым термином «универсальный специалист в коммуникациях», требуя от одного человека и контент создавать, и рекламу настраивать, и с журналистами общаться, и мероприятия организовывать, и кризисы разруливать.

Запрос рынка на «коммуникационных многоборцев» превращает специалистов в загнанных лошадей. Понятно, почему термин «универсальность» вызывает у коммуникаторов острый приступ боли. Но действительно ли «универсализм» — это плохо? Или просто сам термин стал заложником путаницы понятий и корпоративной жадности?

Соглашусь с тем, что формула «и швец и жнец» абсолютно не рабочая. Организации выворачивают понятие универсальности в свою пользу, подменяя профессионализм героикой многостаночника на минималках.

На деле в понятие «универсальности коммуникатора» изначально заложены две ключевые идеи — стратегичность мышления и мастерство управления репутацией. Почему?

1) Никогда не знаешь, с какой стороны рванет негатив (соответственно, нужно уметь быть готовым ко всему — и морально, и профессионально)
2) Коммуникационные задачи нужно решать оптимальным способом, выбирая из нескольких имеющихся (а не тем единственным, который худо-бедно освоил).

Отсюда следует, что настоящий универсал в коммуникациях — это не «многостаночник на стероидах», а профессионал-стратег, имеющий:
• значительный опыт и реальные знания
• стратегическое мышление
• профессиональный кругозор шире пределов узкой специализации.

Что нужно, чтобы коммуникатор:
1) стал универсалом;
2) состоялся в организации как универсал, а не как «на все руки мастер»?

Во-первых, много учиться и еще больше работать «в полях». А во-вторых, парадокс: одного желания и способностей стать «универсалом» мало. Тут дело еще за организацией, которая должна обеспечить универсалу полигон для подвигов:
• реальные полномочия;
• возможность влиять на стратегический результат и репутацию организации;
• адекватные задачам ресурсы (бюджет, команда, время).

По большому счету «коммуникатор-универсал» сегодня — это позиция уровня CCO (Chief Communications Officer, директор по коммуникациям). Такого уровня специалист нужен крупным организациям или амбициозным средним компаниям, у которых есть ресурсы и потребность в стратегическом взгляде на комплекс своих коммуникаций. Как правило, директор по коммуникациям обеспечен и полномочиями, и влиянием, и ресурсами.

Помните, пару месяцев назад мы здесь обсуждали концепцию «коммуникатора-амфибии»? Речь шла о профессионале, способном эффективно работать в разных средах, в том числе на стыке государственного и коммерческого секторов. Споры поднялись как раз по причине путаницы и подмены понятий.

«Амфибия», о которой шла речь, — это одно из следствий универсальности, способность, не распыляясь на множество микрозадач, мыслить в разных парадигмах и понимать различные механизмы конвертации репутации в ценность для организации.

Вывод. «Человек-оркестр» (он же многостаночник) и «человек-амфибия» (он же универсал) — две разные концепции. Первое — про среднее качество и быстрое выгорание в попытке делать всё и сразу. Второе — про опыт и профессионализм уровня топ-менеджмента для решения стратегических задач.

Нет ничего хуже универсальности, понимаемой как «пусть один человек делает всё». И нет ничего ценнее универсальности — как широты мышления и способности видеть целостную картину всех своих коммуникационных возможностей.

#универсальность #PRстратегия #коммуникации #выгорание #многостаночники #репутация #карьераPR #медиаменеджмент

Рис. Михаила Кабанова

Журнал «Государство»: зачем в госуправлении заговорили о смыслах // Пост для стратегического коммуникатора

TL;DR: Новая интеллектуальная площадка для российских управленцев позволяет посмотреть на базовые вещи по-новому: зачем нам государство, чем отличается суверенитет в цифровую эпоху, как работать с традиционными ценностями без превращения их в лозунг. Написано сложно, но инсайты в понимании логики госуправления стоят усилий.

Неделю назад дошли руки до нашумевшего издания, и сегодня пост о журнале, который меня удивил.

«Государство» — это проект, где ученые и идеологи решились на экспертную рефлексию. Это не про KPI и цифровизацию (хотя про это тоже есть), а про фундаментальные вещи: почему глобализм сходит со сцены, как цифра меняет природу власти, что такое технологическая дипломатия, в чем по факту заключается наша сильная национальная идея и что делать, когда тебя атакуют на когнитивном уровне. А также — зачем политику «стратегическое терпение» и как должны выглядеть новые коммуникационные стратегии в организациях.

Я прочитала журнал от корки до корки, и многое внутренне зацепило. Из интересного:

1. Честно про технологический суверенитет
Абсолютная технологическая независимость невозможна ни для одной страны мира. Главные вопросы для успеха в развитии сегодня — с кем кооперироваться и как не потерять «ключи» от критических технологий. В журнале предлагается отечественная методика оценки технологий для модели технологического суверенитета, которую уже поддержали в БРИКС и успешно протестировали в нефтегазе.

2. Операционализация ценностей
Ученые взяли 17 традиционных ценностей из 809-го указа и расписали, что каждая означает на практике. О патриотизме можно говорить и без пафоса через конкретные атрибуты, риски и метрики. Полезно для всех, кто пишет стратегии.

3. Анализ новых идеологий
Криптоанархизм и киберсиндикализм уже не фантастика, а рабочие модели, влияющие на повседневную жизнь. Авторы показывают, как DAO и криптовалюты создают параллельную реальность и где для государства появляются риски стать опцией, а не необходимостью.

Невероятно, но факт: по-настоящему интересен блок с историческими кейсами. Когда понимаешь внутренние факторы подъема и исчезновения Российской империи (статья о внутренней политике), читаешь об узаконенном «праве катастроф» в «Глобалистах XX века» и понимаешь, с каким масштабом разыгрывались политические партии в «Большой игре» в XVIII веке, на многое сейчас начинаешь смотреть иначе.

Что стоит учесть

Много сложного академического языка. Я тертый калач, но некоторые абзацы перечитывала по три раза. Инструменты спрятаны в теоретических дебрях — приходится выискивать и добывать, как археологу. Плюс — мало примеров из практики. Хочется цифр, кейсов, историй, провалов, побед.

Кому точно читать

• Стратегам в госсекторе и в бизнесе
• Всем, кто пишет концепции и стратегии развития
• Коммуникаторам, уставшим от тактической рутины

Вывод

Журнал — это хороший симптом. В госуправлении понимают: нельзя системно «перепрыгивать пропасть на 95%» и разговаривать с людьми через трибуну и регламенты. Нужны актуальные смыслы, долгосрочное видение, культура госслужбы и честный разговор о том, куда и как мы идем. Об этом идет речь в журнале.

Да, читается тяжело. Да, много теории. Но когда еще увидишь, как госэксперты обсуждают Платона и шифропанков, критикуют культуру госслужащих и признают, что искусственный интеллект может переписать правила игры быстрее, чем мы напишем к нему регламенты?

На мой взгляд, этот журнал — это приглашение к разговору о настоящем и будущем. И он хорошо начался.

Только для подписчиков канала — ссылка на мой обзор журнала и краткий разбор инструментов. Пароль — 180825.

P.S. Кстати, заметили парадокс? Чем больше мы цифровизируемся, тем острее нужда в гуманитарном знании. Возможно, потому что ответ на вопрос «зачем?» нейросетям не по зубам и по-прежнему требует обсуждения?

#государство #стратегическиекоммуникации #госуправление #стратегия #идеология #стратком #коммуникационнаястратегия #менеджмент #суверенитет #цифра

Синдром Бармалея: как эмоциональная незрелость сотрудника уничтожает команды

TL;DR: За двадцать лет в менеджменте я не раз видела, как эмоционально незрелый сотрудник разрушает команду быстрее любого кризиса. И нет, эти люди не меняются.

Представьте себе молодого специалиста — талантливого, в образе «непризнанного гения». Руководитель буднично указывает ему на ошибку в пресс-релизе, а в ответ слышит: «Меня здесь не ценят». Человек хлопает дверью, а вечером выкладывает в телеграм-канале пост о «безумном давлении на предприятии N».

Руководство предприятия вызывают на ковер в вышестоящие структуры. Сотрудник тихо сбегает по собственному. Для всех молодых специалистов на предприятии введен дополнительный контроль. Это реальная история о том, как эмоционально незрелый сотрудник испортил условия работы для своих коллег-сверстников.

Загвоздка в том, что эмоционально незрелые сотрудники — это не расчетливые манипуляторы. Это «профессиональные подростки», застрявшие в пубертате: импульсивные, обидчивые, с туннельным зрением и фокусом на себе. Они искренне не понимают, почему их переживания не так важны, как корпоративные процессы. И нет, это не «фактор зумера».

У меня было несколько коллег разного возраста, как под копирку: с озабоченным лицом и фразой «на мне всё держится». Они не терпели, когда кого-то хвалили в их присутствии. Люди обходили их стороной, особенно в конце рабочего дня, чтоб не нарваться на получасовой монолог об их трудовом героизме. Руководство закрывало на это глаза, а команды разбегались из организации.

Разрушителен эффект от ЭН-руководителя. Один топ-менеджер за год довел до паралича целый департамент. Сегодня он в восторге от команды и обещает всем премию, а завтра погружен в депрессию, ругаясь на «бездарей» вокруг себя. Грубость и эмоциональные качели лишили его подчиненных инициативы, текучесть кадров выросла до 200%, ряд проектов оказался на грани провала.

Помните «мастер-класс управления» от основателя Uber Трэвиса Каланика? Спасая остатки репутации компании, совет директоров вынудил его уйти в отставку.

В коммуникационном направлении эмоциональная незрелость — мина замедленного действия. В разгар подготовки ответственного мероприятия PR-менеджер, владеющий информацией, решает, что устал, и уходит в отпуск. Или SMM-специалист в порыве чувств отвечает на критику в соцсетях так, что приходится извиняться всей компанией.

Мне навсегда запомнился кейс о том, как PR-менеджер в госорганизации, в отсутствие своего руководителя (в командировке) взялась за организацию визита VIP-персоны на предприятие, не зная протокола и игнорируя межведомственную субординацию.

Результат желания «показать себя» — испорченные отношения организации с профильным ведомством и с журналистами СМИ. Спустя два месяца гендиректору не продлили контракт из-за ряда провалов, где скандал с вип-визитом стал последней каплей.

Почему организации терпят ЭН-фактор? Есть три ловушки:
- Жалость. «Человек старается, у него сложный период».
- Страх конфликта. Проще «худой мир», чем поиск выхода из конфликта.
- Синдром спасателя. Руководитель начинает «воспитывать» и «развивать» ЭН-сотрудника за счет выгорания всей команды.

На собеседовании ЭН-сотрудники сразу себя выдают, эмоционально рассказывая о «несправедливости» и не умея обсуждать свои неудачи. Попросите их рассказать о своей публичной ошибке: уклончивые ответы и поиск виноватых — стоп-сигнал.

Если ЭН-сотрудник уже у вас в команде, устанавливайте четкие границы и KPI, документируйте инциденты — и изолируйте от критичных коммуникаций, пока не будете в нем уверены.

ЭН-люди не меняются. Фразы «Такой вот я эмоциональный человек» и «Без меня тут все рухнет» не констатация факта, а претензия на право инфантилизма. И не питайте иллюзии, что человек «перерастет». Он не «научится работать в команде», а разрушит ее, даже не осознавая этого.

Больше об ЭН-факторе — в 🔗публикации Марины Нестеровой и в карточках (скоро👇) о том, как защитить себя и команду от эмоционального хаоса.

«Айболит-66», реж. Ролан Быков, Мосфильм, 1967
#корпоративнаякультура #классикамема #видеомем

«Живу, можно сказать, на вулкане! Каждую минуту могу взорваться! Вот, всё шатается! Всё непрочно…

А я живу, сам себя держу на цепи — чтобы быть злей.
И никакого уважения!..

А я буквально рвусь на части! Всё сам…».

«Айболит 66», реж. Ролан Быков, Мосфильм, 1967

#классикамема #видеомем

Как общаться с руководством так, чтобы вас услышали?

Как преодолеть эффект «белого пятна» и стать «заметным» для руководства? И почему «на бегу» можно обсуждать только самые оперативные вопросы, а серьезные инициативы стоит оставить на личную встречу, а в госсекторе вынести под протокол?

Этими вопросами я заморочилась, размышляя над темой MK RU «Что делать, если вас не слышат на работе?».

Проблема, конечно, не в тихом голосе или неумении скороговоркой «пропитчить» сложную тему в коридоре. Важно суметь заставить себя услышать, настроившись на одну волну с собеседником.

Наверняка, вы знаете негласное правило: сложные темы требуют особого подхода. Как минимум:

✓ Договоритесь о встрече с ЛПР в специально назначенное время, обозначив тему повестки по правилу «трех П».
✓ Если вы уверены в том, что тема имеет стратегическое значение, добейтесь включения своего вопроса в повестку оперативного или тематического совещания (в идеале, под протокол).
✓ Предложите не только саму идею, но и 2-3 варианта ее реализации с оценкой ресурсов и рисков «что случится, если всё оставить без изменений».
✓ И никогда не обсуждайте сложные темы «перехватом в коридоре» — замылите.

Да, это потребует времени и дополнительных усилий. Альтернатива? Остаться «неуслышанным». Либо увидеть, как вашу идею реализуют другие, пожиная лавры победителя.

Формат и канал коммуникации важны так же, как и содержание вашего сообщения.

Подробнее о проверенных приемах типа «правила трех П» и пяти шагов к тому, чтобы вас услышали, читайте в статье о методах приобретения корпоративной заметности.

Привет, коллеги. Попалось на глаза продолжение изложенной здесь не так давно истории американского телеком-гиганта AT&T, решившего жестко вернуть сотрудников в офис на пятидневку. Вот первые итоги RTO.

Система слежки за сотрудниками в AT&T дала сбой 

По дороге к «более рыночной культуре с отказом от лояльности сотрудников» (см. меморандум CEO AT&T Джона Стэнки) компания запустила программу  возвращения сотрудников в офисы, или RTO (return to office). Была внедрена тотальная система слежки за их присутствием. Считывание данных с бейджа, геолокации телефона и ноутбука должно было вычислить «прогульщиков». Внутри это прозвали «отчетом о присутствии».

Сейчас компания сворачивает эту практику. Почему? Потому что, цитирую директора по маркетингу ATT, система «доводит людей до грани разочарования» и «порождает недоверие». Еще и допускает технические неточности: например, сотрудник мог выйти на обед, а система обнуляла его присутствие в офисе, засчитывая ему прогул.

Выглядит как очередной корпоративный конфуз. Идеальный кейс на тему того, что любая система тотального контроля убивает доверие — самый дорогой актив в управлении.

AT&T не маленький стартап, а структура с выстроенной вертикалью власти, подобно нашим госкомпаниям и ведомствам. Ошибка таких структур — это не «ошибка IT-департамента», а стратегический просчет топ-менеджмента.

Какие ошибки совершила компания?

1. Подменила цель средством. Цель — повысить эффективность. Средство — заставить всех физически присутствовать. Вместо создания условий для эффективности (это сложно), начали следить за присутствием (технически просто). В результате измерили часы в офисе, а не фактический результат работы.

2. Разрушили психологический контракт. Сотрудник-профессионал работает на результат. Система слежки говорит ему: «Мы тебе не доверяем. Для нас ты — функция, которую нужно проконтролировать». Прогнозируемая реакция: «Раз учитывают только восемь часов, буду работать восемь». Мотивация работать на результат и, если надо, выкладываться по полной, исчезает. Наблюдаем тихий саботаж просто отсидеть положенные часы.

3. Создали «культуру страха», а не «ответственности». Важная деталь: даже добросовестные сотрудники жили в стрессе из-за сбоев системы. Они боялись не потому, что плохо работали, а потому что алгоритм мог ошибиться. На мой взгляд, наихудший сценарий из всех возможных.

Генеральный директор AT&T Джон Стэнки обещает исправить ситуацию и говорит, что данные теперь будут анализироваться не персонально, а в «широкой выборке». Привлекать внимание будет только то, что выбивается из диапазона референсов. Да,  шаг в правильном направлении — от карательного контроля к аналитике паттернов. Вот только доверие уже подорвано. Если и может быть восстановлено, так не «CEO-меморандумами», а долгой и последовательной политикой.

Пара выводов

Технологии не могут подменять собой управленческую стратегию. Системы мониторинга полезны для аналитики загрузки пространств, логистики, но не должны быть карательным инструментом.

В конечном счете доверие оказывается не только выгоднее, но и дешевле контроля. Представьте себе эти колоссальные издержки на создание системы тотальной слежки, ее внедрение, техподдержку и исправление ошибок. Проще и эффективнее инвестировать в прозрачные KPI, ясные цели развития и в культуру взаимной ответственности.

Коммуникация — это не про «оправдания» постскриптум, а про «разговор на равных». Руководство AT&T узнало о масштабе проблемы из опроса сотрудников. Хорошо, что вообще услышали. Но лучше бы выстраивали каналы обратной связи до запуска спорных инициатив.

В экономике знаний, в которой мы уже живем, странно управлять методами конвейерного цеха. Лояльность, ответственность и вовлеченность давно не покупаются зарплатой и не выжимаются контролем. Они возможны только там, где к людям относятся как к партнерам, а не как «ресурсу».

Ок, ИТ-система AT&T выявила несколько «безбилетников». Но не слишком ли высокая цена за подорванное доверие тысяч сотрудников, как считаете?

#корпоративнаякультура #менеджмент #менеджментдоверия #контроль #токсичность