Хотела написать в канале рабочее интро, но в итоге получилось совсем нерабочее🤩
Думаю это то, что я рассказала бы о себе новым знакомым где-нибудь в баре. Рабочих достижений имеется и есть чем похвастаться, но может чуть позже. А пока расскажу, кто я вообще).
Мой один прапрадед по отцу был донским казаком, а второй по матери - статским советником. А я родилась в Казахстане в закрытом городке Семипалатинске-21. Родители приехали туда по распределению после вузов: папа — инженер из МГТУ, работал над ядерным двигателем для полёта на Марс, мама преподавала русский язык и литературу после пединститута.
Веселая мама, походы по выходным с отцом за меченосцами, эксперементальная школа-гимназия, песочек и лето в Иртыше.
Потом в 91 году полигон вдруг закрыли, выключили электричество, воду, на улице минус сорок, в квартире буржуйка, тулупы и валенки. Магазины закрыты, мародерства, пожары, туалет на улице. Мы стали вынужденными переселенцами, такой вот есть статус.
Переехали в Углич, наш контейнер с вещами потеряли, и дальше до конца 11 класса все было довольно депрессивно местами с атмосферой из “груза 200”. Хотя абсолютно точно были и очень счастливые моменты: лето у бабушки во Фролово (Волгоград), блины с каймаком, бахча, поездки с дедом в люльке на мотоцикле на Дон, и еще моя собака Фанни. Школу закончила с медалью.
После школы со второго раза поступила в МИСиС, полупроводники, бюджет, переехала в Москву. Сначала снимала койко-место на Петровско-Разумовской, ночами смотрела на очертания чужого шкафа и очень хотела домой. Дала себе три месяца, но потом моя группа упросила декана и я наконец-то получила общагу на Беляево.
С этого момента всё начало становиться классным.
Со второго курса начала работать, летом прошла стажировку в CBOSS и после родительских 3К рублей получила свои первые 200 долларов. Самые бешенные деньги в жизни) В то время не знаю как совмещала 30–40 часов работы, учёбу и общажную жизнь.
Потом была работа в Израиле в Amdocs и в 21 год я впервые увидела море, сразу четыре моря.
В тот период я проработала в роли QA/аналитика около 6 лет — CBOSS, Amdocs, Luxoft.
Затем в 25 мы переехали в Штаты (привет, EPAM, Pennsylvania и Illinois), здесь я перешла в HR, собирала команды (проекты для Google, Thomson Reuters, Takeda).
В 27 вернулась в Москву и следующие 15+ лет в роли HRD строила HR в Badoo (7 лет), потом FunCorp, Constructor, Skillbox.
По работе была в UK, Сингапуре, Турции, Болгарии. Из нерабочих самые любимые поездки в Камбоджу и на сплав по Зелиму (Урал), где была самая вкусная еда в мире - гречка с тушенкой.
В целом за это время я строила hr процессы с нуля до международного уровня, собирала команды, грейды, ревью, развивала бренд, выстраивала рекрутинг в России и на глобальных рынках.
Параллельно запустила Курс по performance review и платформу Teamwork360 для автоматизации performance review.
Хорошо понимаю как работает HR изнутри поэтому помогаю стартапам выстраивать HR процессы, а инженерам - с разными карьерными вопросами.
Еще из детства каждое воскресенье мы с отцом ходили в зоомагазин смотреть на рыбок, может поэтому я постоянно кого-то выращиваю рыбок, собак, палочников, щитней, детей. По детям мне кстати тоже говорили “не сможете”. В итоге у меня есть: младший “Я сейчас насру ей в чашку” и старшая “Да это он первый начал”.
Много чего часто шло через “шансов ноль, но можно попробовать”. И еще по каким-то тестам у меня на первом месте - вера в лучшее. К чему это.
В основном в этом канале я хочу делиться тем, что делала в HR и в стартапах, 15 лет опыта классных компаний и команд, но и личные истории тут тоже будут прорываться)
А самое главное, never give up such a wonderful life!
Подписывайтесь.
Думаю это то, что я рассказала бы о себе новым знакомым где-нибудь в баре. Рабочих достижений имеется и есть чем похвастаться, но может чуть позже. А пока расскажу, кто я вообще).
Мой один прапрадед по отцу был донским казаком, а второй по матери - статским советником. А я родилась в Казахстане в закрытом городке Семипалатинске-21. Родители приехали туда по распределению после вузов: папа — инженер из МГТУ, работал над ядерным двигателем для полёта на Марс, мама преподавала русский язык и литературу после пединститута.
Веселая мама, походы по выходным с отцом за меченосцами, эксперементальная школа-гимназия, песочек и лето в Иртыше.
Потом в 91 году полигон вдруг закрыли, выключили электричество, воду, на улице минус сорок, в квартире буржуйка, тулупы и валенки. Магазины закрыты, мародерства, пожары, туалет на улице. Мы стали вынужденными переселенцами, такой вот есть статус.
Переехали в Углич, наш контейнер с вещами потеряли, и дальше до конца 11 класса все было довольно депрессивно местами с атмосферой из “груза 200”. Хотя абсолютно точно были и очень счастливые моменты: лето у бабушки во Фролово (Волгоград), блины с каймаком, бахча, поездки с дедом в люльке на мотоцикле на Дон, и еще моя собака Фанни. Школу закончила с медалью.
После школы со второго раза поступила в МИСиС, полупроводники, бюджет, переехала в Москву. Сначала снимала койко-место на Петровско-Разумовской, ночами смотрела на очертания чужого шкафа и очень хотела домой. Дала себе три месяца, но потом моя группа упросила декана и я наконец-то получила общагу на Беляево.
С этого момента всё начало становиться классным.
Со второго курса начала работать, летом прошла стажировку в CBOSS и после родительских 3К рублей получила свои первые 200 долларов. Самые бешенные деньги в жизни) В то время не знаю как совмещала 30–40 часов работы, учёбу и общажную жизнь.
Потом была работа в Израиле в Amdocs и в 21 год я впервые увидела море, сразу четыре моря.
В тот период я проработала в роли QA/аналитика около 6 лет — CBOSS, Amdocs, Luxoft.
Затем в 25 мы переехали в Штаты (привет, EPAM, Pennsylvania и Illinois), здесь я перешла в HR, собирала команды (проекты для Google, Thomson Reuters, Takeda).
В 27 вернулась в Москву и следующие 15+ лет в роли HRD строила HR в Badoo (7 лет), потом FunCorp, Constructor, Skillbox.
По работе была в UK, Сингапуре, Турции, Болгарии. Из нерабочих самые любимые поездки в Камбоджу и на сплав по Зелиму (Урал), где была самая вкусная еда в мире - гречка с тушенкой.
В целом за это время я строила hr процессы с нуля до международного уровня, собирала команды, грейды, ревью, развивала бренд, выстраивала рекрутинг в России и на глобальных рынках.
Параллельно запустила Курс по performance review и платформу Teamwork360 для автоматизации performance review.
Хорошо понимаю как работает HR изнутри поэтому помогаю стартапам выстраивать HR процессы, а инженерам - с разными карьерными вопросами.
Еще из детства каждое воскресенье мы с отцом ходили в зоомагазин смотреть на рыбок, может поэтому я постоянно кого-то выращиваю рыбок, собак, палочников, щитней, детей. По детям мне кстати тоже говорили “не сможете”. В итоге у меня есть: младший “Я сейчас насру ей в чашку” и старшая “Да это он первый начал”.
Много чего часто шло через “шансов ноль, но можно попробовать”. И еще по каким-то тестам у меня на первом месте - вера в лучшее. К чему это.
В основном в этом канале я хочу делиться тем, что делала в HR и в стартапах, 15 лет опыта классных компаний и команд, но и личные истории тут тоже будут прорываться)
А самое главное, never give up such a wonderful life!
Подписывайтесь.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤15🔥8👍5🗿1
Культура результата
Часто в компаниях есть процессы, которые как бы намекают на наличие performance management, но больше создают иллюзию, что он есть. Вроде бы что-то оцениваем, проводим опросы, заполняем таблицы, расставляем квадратики.
Ну например, 360-опросы, оценка компетенций, 9-box grid.
Полезно? Да. Но это не performance management. Это вспомогательные инструменты, которые могут поддерживать систему, но не заменить её основу — регулярное ревью результатов.
Что часто выдают за performance management:
🤩 360-опрос: набор вопросов вроде “коммуникабелен ли сотрудник?”, “делает ли в срок?”, “довольны ли вы его работой?”. Это, честно говоря, странная штука она не даёт цельного представления о производительности. Задали вопросы, получили ответы, а какие? Ведь можно нравиться всей команде и не приносить бизнес-результатов.
🤩 Оценка компетенций: это полезно для понимания, как человек растёт, но не про продуктивность. Можно быть важным крутым реально экспертом, но при этом последнее время уже ничего не делать, или делать мало.
🤩 9-box grid: отличная карта талантов, но опять же — это не про результаты.
Все эти подходы работают в поддержку, но не заменяют оценку итогов работы.
Почему важно ревью именно результатов
Начиная примерно с размера в 50 человек, стоит запускать процесс performance review, который оценивает результаты за период.
Я считаю, что прям после того, как выстроили найм, цели, следующий же шаг.
Ревью результатов (performance review) задает очень правильную динамику в компании:
🤩 Люди начинают думать: какой результат я покажу в конце квартала или полугодия?
🤩 Уточняют цели, вникают, разбираются, как их работа связана с целями компании.
🤩 Живут вкладом, а не процессами
🤩 Всё, что не помогает достигать результата бессмысленные митинги, потрясающе зажигательные пустые разговоры и буксующие процессы - постепенно отсекается и вымывается
🤩 Появляется прозрачность: видно, кто и какой вклад вносит
🤩 Улучшается приоритизация: задачи и проекты начинают отбираться не по “интересно/неинтересно”, а по влиянию на ключевые результаты
🤩 Реальные трудяжки видят что их труд заметен и измерим
🤩 Каждый понимает, что за результаты отвечает лично, а не коллективно-размыто
🤩 Лидеры команд получают реальные данные для принятия решений: кого развивать, куда инвестировать ресурсы, а где что-то менять
Вы системно и регулярно получаете срез по производительности всех команд.
Я не знаю ни одного менеджера, который отказался бы видеть системно вклад каждого и всей команды целиком.
Короче как только в компании появляются первые команды, тимлиды, разговоры про рост и зарплаты, и вас уже столько что нельзя собраться на кухне и перетереть все в личной беседе — пора запускать процесс, который фокусируется на результатах за период.
Концентированно и сжато рассказываю обо всем этом на курсе о ревью. Приходите, если вам важен перфоманс вашей команды.
Часто в компаниях есть процессы, которые как бы намекают на наличие performance management, но больше создают иллюзию, что он есть. Вроде бы что-то оцениваем, проводим опросы, заполняем таблицы, расставляем квадратики.
Ну например, 360-опросы, оценка компетенций, 9-box grid.
Полезно? Да. Но это не performance management. Это вспомогательные инструменты, которые могут поддерживать систему, но не заменить её основу — регулярное ревью результатов.
Что часто выдают за performance management:
Все эти подходы работают в поддержку, но не заменяют оценку итогов работы.
Почему важно ревью именно результатов
Начиная примерно с размера в 50 человек, стоит запускать процесс performance review, который оценивает результаты за период.
Я считаю, что прям после того, как выстроили найм, цели, следующий же шаг.
Ревью результатов (performance review) задает очень правильную динамику в компании:
Вы системно и регулярно получаете срез по производительности всех команд.
Я не знаю ни одного менеджера, который отказался бы видеть системно вклад каждого и всей команды целиком.
Короче как только в компании появляются первые команды, тимлиды, разговоры про рост и зарплаты, и вас уже столько что нельзя собраться на кухне и перетереть все в личной беседе — пора запускать процесс, который фокусируется на результатах за период.
Концентированно и сжато рассказываю обо всем этом на курсе о ревью. Приходите, если вам важен перфоманс вашей команды.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍13❤9🔥4❤🔥1💅1
Что для тебя действительно важно — и сколько времени ты на это тратишь?
Когда приходят сотрудники со словами меня ни на что не хватает — я предлагаю простой шаг — посчитай свое время, возвращайся, будем разбирать. Без этого нет предмета разговора.
Итак, чтобы не нестись сломя голову и не упахиваться без результата, важно держать в фокусе 2–3 ключевых приоритета и управлять своим временем. Особенно если ты менеджер.
Этот навык стоит постоянно качать.
Что делать:
1. Трекать своё время — для себя
Знать распределение своего времени, грубо на уровне десятков процентов. Буквально берете бумажку и считаете вашу неделю — 40 часов. Сколько на что ушло.
Учимся оперировать своим временем: оценивать, прикидывать, понимать свое capacity.
2. Ключевые приоритеты
Знать 2–3 ключевые задачи недели, месяца, квартала. Помнить, что ключевое и что двигает тебя или задачу вперед. Выделять на это время, не по остаточному принципу, а намеренно забивая слоты в календаре под это.
3. Знать свои поглотители времени и бороться с ними
Тут придется где-то занять жесткости, но это нужно сделать иначе можно лопнуть.
〰️ делегируем
〰️ пропускаем то, что не приносит пользы
〰️ там, где и без вас обойдутся не ходим
〰️ деприоритизируем
〰️ говорим с боссом о приоритетах
〰️ вычищаем бесполезные митинги, где толпа людей и непонятно, зачем тебя позвали
〰️ не стесняемся уточнять цель своего участия
4. Выделять время на планирование
Это тоже слот в календаре, планирование недели, 30 минут.
Анализ текущей недели и планирование следующей: что удалось сделать, что забуксовало, что важно и хочется успеть на следующей неделе.
Я обычно занимаюсь этим вечером в пятницу.
Кстати, когда навёл порядок и запланировал следующую неделю выходные проходят спокойнее, да и в понедельник не в ужасе начинаешь носиться.
5. Планировать блоками (deep dive)
На серьезные задачи типа разработки процесса выделяем фокусные блоки по 1,5–2 часа. Чтобы вдуматься, разобраться без отвлечений.
Не 4 раза по 30 минут между встречами, а один нормальный спокойный блок.
6. Оберегать свое внимание
Переключения это злейшее зло для эффективной работы по задаче, поэтому уведомления — только важные. Почта и телеграм лучше по слотам, а не каждые 10 минут.
Либо вы управляете своим временем, либо им управляют другие: чужие замечательные задачи, операционка, рутина.
Когда приходят сотрудники со словами меня ни на что не хватает — я предлагаю простой шаг — посчитай свое время, возвращайся, будем разбирать. Без этого нет предмета разговора.
Итак, чтобы не нестись сломя голову и не упахиваться без результата, важно держать в фокусе 2–3 ключевых приоритета и управлять своим временем. Особенно если ты менеджер.
Этот навык стоит постоянно качать.
Что делать:
1. Трекать своё время — для себя
Знать распределение своего времени, грубо на уровне десятков процентов. Буквально берете бумажку и считаете вашу неделю — 40 часов. Сколько на что ушло.
Учимся оперировать своим временем: оценивать, прикидывать, понимать свое capacity.
2. Ключевые приоритеты
Знать 2–3 ключевые задачи недели, месяца, квартала. Помнить, что ключевое и что двигает тебя или задачу вперед. Выделять на это время, не по остаточному принципу, а намеренно забивая слоты в календаре под это.
3. Знать свои поглотители времени и бороться с ними
Тут придется где-то занять жесткости, но это нужно сделать иначе можно лопнуть.
4. Выделять время на планирование
Это тоже слот в календаре, планирование недели, 30 минут.
Анализ текущей недели и планирование следующей: что удалось сделать, что забуксовало, что важно и хочется успеть на следующей неделе.
Я обычно занимаюсь этим вечером в пятницу.
Кстати, когда навёл порядок и запланировал следующую неделю выходные проходят спокойнее, да и в понедельник не в ужасе начинаешь носиться.
5. Планировать блоками (deep dive)
На серьезные задачи типа разработки процесса выделяем фокусные блоки по 1,5–2 часа. Чтобы вдуматься, разобраться без отвлечений.
Не 4 раза по 30 минут между встречами, а один нормальный спокойный блок.
6. Оберегать свое внимание
Переключения это злейшее зло для эффективной работы по задаче, поэтому уведомления — только важные. Почта и телеграм лучше по слотам, а не каждые 10 минут.
Либо вы управляете своим временем, либо им управляют другие: чужие замечательные задачи, операционка, рутина.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥18👍10❤5🗿1
Считаем время, часть 2.
Не оставляйте мидла один на один с хаосом.
В предыдущем посте мы обсудили, что считать нагрузку и знать свои цели — суперважно. Когда это уже получается, руководитель может подключиться и помочь.
Задача руководителя — помочь с приоритетами.
Подсказать, что выкинуть, куда ходить реже, а где присутствие реально важно. Увидеть, где тратится слишком много времени, заметить кривой процесс и, если это системно, помочь перестроить. Иногда достаточно подтвердить, что у задачи низкий приоритет или поддержать идею сотрудника.
Таких разборов обычно хватает 1-2 раза. Дальше человек учится сам распределять задачи и сверяется с руководителем только по верхам.
Грубая прикидка недели рекрутера:
• 20% — поиск кандидатов (8 часов)
• 20% — HR-собесы (8 часов)
• 30% — tech-собесы (12 часов)
• 10% — база кандидатов и отчётность (4 часа)
• 20% — митинги (8 часов)
Уже видно, куда копать. Тех собесы можно оптимизировать: брать фидбек за 5 минут в конце, или совмещать их с серчем. С митингами тоже разобраться: если это не лид надо смотреть, почему столько встреч.
Это особенно важно для мидл-специалистов: у них уже много задач, но ещё не хватает опыта самому отбрасывать лишнее и ставить акценты.
В моменты перегруза лучшее, что может сделать руководитель, — помочь подсобрать картину, убрать лишнее и не оставить человека один на один с этим.
Не оставляйте мидла один на один с хаосом.
В предыдущем посте мы обсудили, что считать нагрузку и знать свои цели — суперважно. Когда это уже получается, руководитель может подключиться и помочь.
Задача руководителя — помочь с приоритетами.
Подсказать, что выкинуть, куда ходить реже, а где присутствие реально важно. Увидеть, где тратится слишком много времени, заметить кривой процесс и, если это системно, помочь перестроить. Иногда достаточно подтвердить, что у задачи низкий приоритет или поддержать идею сотрудника.
Таких разборов обычно хватает 1-2 раза. Дальше человек учится сам распределять задачи и сверяется с руководителем только по верхам.
Грубая прикидка недели рекрутера:
• 20% — поиск кандидатов (8 часов)
• 20% — HR-собесы (8 часов)
• 30% — tech-собесы (12 часов)
• 10% — база кандидатов и отчётность (4 часа)
• 20% — митинги (8 часов)
Уже видно, куда копать. Тех собесы можно оптимизировать: брать фидбек за 5 минут в конце, или совмещать их с серчем. С митингами тоже разобраться: если это не лид надо смотреть, почему столько встреч.
Это особенно важно для мидл-специалистов: у них уже много задач, но ещё не хватает опыта самому отбрасывать лишнее и ставить акценты.
В моменты перегруза лучшее, что может сделать руководитель, — помочь подсобрать картину, убрать лишнее и не оставить человека один на один с этим.
🔥9❤4💯4👍1
Ездили к бабушке & дедушке в Углич, резали титан и всякое, теперь понимаю почему из него делают самолеты, active learning)
🔥10❤4👍1💅1
Продолжение темы управления временем, но уже в разрезе роли руководителя в целом, одна из моих любимых книг.
Классика менеджмента,
не модные фреймворки, матрицы, и метолодогии,
а прям суть того, что должен делать руководитель и как достигать результата.
Основные идеи, которые зашли:
Читается хорошо, за выходные. Мне зашли все главы, точно сможете унести что-то полезное для себя.
Мой любимый тезис:
Результаты зависят не от количества усилий, а от правильного выбора задач.
Можно упахаться, но так и не прийти к результату. Решает не количество каплей пота на лбу, а выбор приоритетов.
И еще почему читать — книге более 50 лет и ее автор Питер Друкер, считается основателем современного менеджмента.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤11🔥6👍2🥰1
Вышел Stack Overflow Developer Survey 2025
Один из главных источников о том, чем живёт IT-индустрия и разработчики во всём мире.
50 000 ответов из 177 стран, 62 вопроса, 314 технологий.
https://survey.stackoverflow.co/2025/
Основные идеи:
1. Лидеры роста: Python и Docker
🟢 Python +7% — укрепил позиции в AI, data science и бэкенде
🟢 Docker +17 % к популярности — рекорд среди инструментов
2. AI повсюду, но доверие падает
🟢 84% разработчиков используют AI-инструменты (в 2024 — 76 %)
🟢 Доверие к точности упало: с 40% до 29%
🟢 45% тратят время на исправление “почти правильного” кода от AI
🟢 75% в случае сомнений спрашивают коллегу, не доверяют AI
3. Сообщество как опора
🟢 Проверенная информация и общение стали критичнее
🟢 35% приходят на Stack Overflow, когда AI-код не работает
4. Облака и LLM — в центре внимания
🟢 Cargo (Rust) — самый любимый инструмент инфраструктуры
🟢 Среди LLM лидирует Claude Sonnet (Anthropic), GPT остаётся самым используемым — у 81% разработчиков
5. Зарплаты
🟢 Средняя глобальная медианная зарплата Engineering Manager — $130К
🟢 Разрыв между странами огромен: у Engineering Manager медиана $200К в США, $118К в Германии и $52К в Индии.
Один из главных источников о том, чем живёт IT-индустрия и разработчики во всём мире.
50 000 ответов из 177 стран, 62 вопроса, 314 технологий.
https://survey.stackoverflow.co/2025/
Основные идеи:
1. Лидеры роста: Python и Docker
2. AI повсюду, но доверие падает
3. Сообщество как опора
4. Облака и LLM — в центре внимания
5. Зарплаты
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍5🔥4❤3
Каждому в найме: расторжение договора
Недавно мой бывший коллега с отличным опытом вышел в небольшой российский стартап.
Через 5 месяцев к нему пришел его HRD:
к сожалению, руководитель не хочет дальше работать вместе, вы по-разному смотрите на стратегию. Пишите заявление по 80 статье, две недели отработки.
Испыт пройден два месяца назад, никакого фидбека, полная неожиданность.
Коллега обалдел, позвонил мне, мы обсудили детали.
На следующий день он вернулся к HRD:
переспал с тем что вы сказали, писать заявление не буду — давайте обсуждать.
В итоге после нескольких итераций договорились по соглашению сторон (ст. 78) с выплатой двух окладов и месяцем отработки.
Что важно в этой истории: здесь не было низкого перфоманса, невыполненных KPI или проваленных задач.
Здесь были неоформленные хотелки руководителя, который, похоже, был не готов отдавать функцию. В таких случаях работает ст. 78 — нужно договариваться, или четко формулировать цели и задачи.
Запугивание уволить по другим статьям тут лишь показывает культуру компании.
Кстати это и есть частая пугалка.
Но в реальности за большинством таких слов стоит блеф.
Увольнение по статье требует серьёзной подготовки: аттестации, приказов, процедур, и главное сильной экспертизы кадровой и юридических служб,
а не просто психологического айкидо, где расчет на ваше незнание ТК.
Поэтому каждому в найме стоит один раз потратить 15 минут и разобраться в своём ТК, договоре и условиях расторжения в своей локации.
В следующих постах я разберу подробнее основания для расторжения и почему во многих случаях не стоит пугаться когда вас пугают.
Недавно мой бывший коллега с отличным опытом вышел в небольшой российский стартап.
Через 5 месяцев к нему пришел его HRD:
к сожалению, руководитель не хочет дальше работать вместе, вы по-разному смотрите на стратегию. Пишите заявление по 80 статье, две недели отработки.
Испыт пройден два месяца назад, никакого фидбека, полная неожиданность.
Коллега обалдел, позвонил мне, мы обсудили детали.
На следующий день он вернулся к HRD:
переспал с тем что вы сказали, писать заявление не буду — давайте обсуждать.
В итоге после нескольких итераций договорились по соглашению сторон (ст. 78) с выплатой двух окладов и месяцем отработки.
Что важно в этой истории: здесь не было низкого перфоманса, невыполненных KPI или проваленных задач.
Здесь были неоформленные хотелки руководителя, который, похоже, был не готов отдавать функцию. В таких случаях работает ст. 78 — нужно договариваться, или четко формулировать цели и задачи.
Запугивание уволить по другим статьям тут лишь показывает культуру компании.
Кстати это и есть частая пугалка.
Но в реальности за большинством таких слов стоит блеф.
Увольнение по статье требует серьёзной подготовки: аттестации, приказов, процедур, и главное сильной экспертизы кадровой и юридических служб,
а не просто психологического айкидо, где расчет на ваше незнание ТК.
Поэтому каждому в найме стоит один раз потратить 15 минут и разобраться в своём ТК, договоре и условиях расторжения в своей локации.
В следующих постах я разберу подробнее основания для расторжения и почему во многих случаях не стоит пугаться когда вас пугают.
🔥16❤6👍5🙏1
Основные сценарии расторжения и статьи ТК РФ🤩
В прошлом посте говорили, о том что каждый в найме должен разобраться в своем ТК в своей локаации в контексте расторжения договора. Know the rules, play the game.
В этом мы посмотрим на основные статьи и на базовые сценарии расторжения — это базис всех дальнейших рассуждений.
Есть 3 основные статьи ТК РФ о расторжении трудового договора:
1. Ст. 80 ТК РФ — по инициативе работника
2. Ст. 78 ТК РФ — по соглашению сторон
3. Ст. 81 ТК РФ — по инициативе работодателя
В ст. 81 девять подпунктов, но чаще всего играют роль:
🤩 П.2 — сокращение численности или штата + ст. 178 о выплатах
🤩 П.3 — несоответствие должности (по аттестации)
🤩 П.4 — неоднократное неисполнение обязанностей
🤩 П.5 — однократный грубый проступок: прогул, состояние опьянения, разглашение тайны, хищение, порча имущества
А теперь — как это выглядит в реальности. Есть 4 базовых сценария:
№1: Сотрудник уходит сам (ст. 80 ТК РФ).
2 недели отработки. Самая массовая категория, 7 из 10 расторжений сотрудники уходят сами (деньги, задачи, менеджер).
Выплаты: нет.
№2: Низкий перфоманс (ст. 80 ТК РФ).
Формально это ст. 81 (п3, п4), но обычно оформляют по собственному ст. 80, чтобы работодателю не морочиться с организацией оформления и не портить трудовую сотруднику.
Выплаты: нет.
№3: Управленческие, сокращения (ст. 81 ТК РФ, п2).
Выплаты: уведомление за 2 месяца (2 зарплаты) + 1 средний (обязательно) + 1 средний (если не устроился) + ещё 1 средний (через ЦЗН)
№4: Другие причины, рассинхрон по ожиданиям в результатах работы (ст 78. ТК РФ)
Выплаты: по договоренности.
Отпускные всегда лежат за скобками.
Дальше я копну в каждый сценарий.
В прошлом посте говорили, о том что каждый в найме должен разобраться в своем ТК в своей локаации в контексте расторжения договора. Know the rules, play the game.
В этом мы посмотрим на основные статьи и на базовые сценарии расторжения — это базис всех дальнейших рассуждений.
Есть 3 основные статьи ТК РФ о расторжении трудового договора:
1. Ст. 80 ТК РФ — по инициативе работника
2. Ст. 78 ТК РФ — по соглашению сторон
3. Ст. 81 ТК РФ — по инициативе работодателя
В ст. 81 девять подпунктов, но чаще всего играют роль:
А теперь — как это выглядит в реальности. Есть 4 базовых сценария:
№1: Сотрудник уходит сам (ст. 80 ТК РФ).
2 недели отработки. Самая массовая категория, 7 из 10 расторжений сотрудники уходят сами (деньги, задачи, менеджер).
Выплаты: нет.
№2: Низкий перфоманс (ст. 80 ТК РФ).
Формально это ст. 81 (п3, п4), но обычно оформляют по собственному ст. 80, чтобы работодателю не морочиться с организацией оформления и не портить трудовую сотруднику.
Выплаты: нет.
№3: Управленческие, сокращения (ст. 81 ТК РФ, п2).
Выплаты: уведомление за 2 месяца (2 зарплаты) + 1 средний (обязательно) + 1 средний (если не устроился) + ещё 1 средний (через ЦЗН)
№4: Другие причины, рассинхрон по ожиданиям в результатах работы (ст 78. ТК РФ)
Выплаты: по договоренности.
Отпускные всегда лежат за скобками.
Дальше я копну в каждый сценарий.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍11🔥4❤3
Причина: Низкий перфоманс
Основные конфликты в вопросах увольнений по причине низкого перфоманса происходят из-за несовпадения ожиданий в результатах работы сотрудника.
Работодатель ожидал как результат одно, сотрудник понимал другое.
Спасает нас от недопонимания и как следствие конфликта — процесс управления результатами.
Цель → Прогресс → Фидбек → Оценка результата
У вас могут быть любые методологии: окиары, фигиары, ревью, фигвью, самые кондовые — не важно.
Главное, чтобы у сотрудника и руководителя были регулярные встречи, на них обсуждались цели, по ним трекался прогресс, давалась оценка результату, все озвучивалось прямо как есть (radical condor тут в помощь).
В таких процессах из моего опыта за 15 лет при низком перфомансе 99% сотрудников согласны, понимают, разделяют ситуацию и проблем при расторжении не возникает.
Единичные случаи когда не-ну-я-не-согласен-я-молодец.
Формально при низком перфомансе работодатель может применять статью 81 (п.3, п.4), но обычно оформляется по собственному — статья 80, чтобы не морочиться с организацией оформления и не портить трудовую сотруднику.
Короче актуализация целей и задач и сверка по результатам — ключевое. No surprises, no drama.
Если вдруг руководитель в мыле и ещё нет процессов performance-менеджмента сотруднику полезно как минимум раз в месяц спрашивать у босса:
🤩 Давай сверимся по моим целям на период, я вижу их так…
🤩 Как мои дела? Как ты оцениваешь мои результаты?
🤩 Дай мне фидбек о моей работе
Основные конфликты в вопросах увольнений по причине низкого перфоманса происходят из-за несовпадения ожиданий в результатах работы сотрудника.
Работодатель ожидал как результат одно, сотрудник понимал другое.
Спасает нас от недопонимания и как следствие конфликта — процесс управления результатами.
Цель → Прогресс → Фидбек → Оценка результата
У вас могут быть любые методологии: окиары, фигиары, ревью, фигвью, самые кондовые — не важно.
Главное, чтобы у сотрудника и руководителя были регулярные встречи, на них обсуждались цели, по ним трекался прогресс, давалась оценка результату, все озвучивалось прямо как есть (radical condor тут в помощь).
В таких процессах из моего опыта за 15 лет при низком перфомансе 99% сотрудников согласны, понимают, разделяют ситуацию и проблем при расторжении не возникает.
Единичные случаи когда не-ну-я-не-согласен-я-молодец.
Формально при низком перфомансе работодатель может применять статью 81 (п.3, п.4), но обычно оформляется по собственному — статья 80, чтобы не морочиться с организацией оформления и не портить трудовую сотруднику.
Короче актуализация целей и задач и сверка по результатам — ключевое. No surprises, no drama.
Если вдруг руководитель в мыле и ещё нет процессов performance-менеджмента сотруднику полезно как минимум раз в месяц спрашивать у босса:
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥10❤7👍3
Причины расторжения: Управленческие, сокращение
Сокращение это когда причина увольнения связана не с результатами сотрудника, а — с управленческими обстоятельствами. Проект закрыли, бюджет не выделили — компания оптимизируется.
Для таких случаев в ТК есть ст. 81 п.2 (сокращение численности или штата) и ст. 178 (выплаты при сокращении).
Что полагается:
🤩 уведомление за 2 месяца (вы продолжаете работать и получать зарплату)
🤩 выходное пособие — 1 средний заработок (обязательно)
🤩 сохранение среднего заработка за 2-й месяц — если не устроились на работу (по заявлению и пустой трудовой)
🤩 в исключительных случаях — и за 3-й месяц (если встали на учёт в Центр занятости в течение 2 недель).
Итого: 2 зарплаты + 1 средний (обязательно) + 1 средний (если не устроился) + ещё 1 средний (через ЦЗН).
Отпускные всегда идут за скобками.
Как бывает на практике
Чтобы не растягивать процесс, компании предлагают оформить по соглашению сторон (ст. 78) с единовременными выплатами:
🤩 2 оклада
🤩 сотрудникам с большим стажем / выдающимся вкладом — 3 оклада
🤩 топ-менеджменту — 4–6 окладов, как договоритесь
И еще
Shit happens. Сокращения случаются, такова природа бизнесов, компании реструктурируются, меняют стратегию, закрывают направления. Важно чтобы это не стало постоянным явлением, в затяжной болтанке сложно накапливать экспертизу и строить процессы.
Коммуникация. Лучше открыто сказать да, у нас оптимизация, это непросто, причины такие-то, фиксить будем вот так, план такой. Мы постараемся помочь, дадим рекомендации, поделимся резюме в нетворке.
Не стоит притягивать низкий перфоманс. Сотрудникам сложно поверить, что вопросы к результатам вдруг появились именно в тот момент, когда идут сокращения. Прощаться по перфомансу стоит заранее, причины не смешивать.
Неопределённость дает стресс. Полезно сразу обозначить сроки, да, будет сокращение, процесс займёт столько-то времени. Со всеми уже поговорили, если с вами не встречались — вы не в списке. Сказать как можно быстрее, чтобы человек начал искать.
Сокращение это когда причина увольнения связана не с результатами сотрудника, а — с управленческими обстоятельствами. Проект закрыли, бюджет не выделили — компания оптимизируется.
Для таких случаев в ТК есть ст. 81 п.2 (сокращение численности или штата) и ст. 178 (выплаты при сокращении).
Что полагается:
Итого: 2 зарплаты + 1 средний (обязательно) + 1 средний (если не устроился) + ещё 1 средний (через ЦЗН).
Отпускные всегда идут за скобками.
Как бывает на практике
Чтобы не растягивать процесс, компании предлагают оформить по соглашению сторон (ст. 78) с единовременными выплатами:
И еще
Shit happens. Сокращения случаются, такова природа бизнесов, компании реструктурируются, меняют стратегию, закрывают направления. Важно чтобы это не стало постоянным явлением, в затяжной болтанке сложно накапливать экспертизу и строить процессы.
Коммуникация. Лучше открыто сказать да, у нас оптимизация, это непросто, причины такие-то, фиксить будем вот так, план такой. Мы постараемся помочь, дадим рекомендации, поделимся резюме в нетворке.
Не стоит притягивать низкий перфоманс. Сотрудникам сложно поверить, что вопросы к результатам вдруг появились именно в тот момент, когда идут сокращения. Прощаться по перфомансу стоит заранее, причины не смешивать.
Неопределённость дает стресс. Полезно сразу обозначить сроки, да, будет сокращение, процесс займёт столько-то времени. Со всеми уже поговорили, если с вами не встречались — вы не в списке. Сказать как можно быстрее, чтобы человек начал искать.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍9❤4🔥4
Крутая книжка, если еще не читали или подзабыли, на вечер воскресенья отлично зайдет.
Автор — Ким Скотт, бывший топ-менеджер Google, Youtube, Apple.
Книга про управление и обратную связь, как стать классным лидером через честность и человечность.
Описывает фрейморк обратной связи, где есть две оси забота (care personally) и прямота (challenge directly), когда честен даже если неудобно.
Пересечние этих двух осей дает 4 зоны, задача попасть в первую:
Must-read для менеджеров.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍13🔥8🥰4❤2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
❤8👍6🔥5🤝2
Сохраняйте, делитесь с друзьями.
Надеюсь, этот материал поможет кому-то чувствовать себя чуть спокойнее и увереннее. Better safe than sorry.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥87❤6👍5🙏1
Центр управления полетом твоей команды
Что делаем: у тимлида должен быть центр управления полетами по своей команде. Примерно как на скрине.
Простая аналитика по каждому в вашей команде. Ее можно попросить собрать hr партнера:
🤩 оценки по перфомансу, их история,
🤩 текущая зарплата (и её положение в вилке),
🤩 уровень / грейд,
🤩 дата начала работы в компании,
🤩 комментарий и дальнеший шаг по человеку,
🤩 статус шага, чек что мы этот шаг выполнили.
Если видим, что кто-то недополучает, помечаем как риск и строим план:
🤩 условие, например, перфоманс дальше не ниже solidly meets,
🤩 когда, в конкретный момент, например, через квартал выходите на повышение (может быть в два шага).
Должно быть понимание: (1) человек недоплачен, (2) есть план выравнивания.
И да, это нормальная история. Люди заходят в компании с разными запросами кто-то скромнее, кто-то напористее. Так устроен рынок.
Задача тимлида вместе с hr партнером — дать конкретный понятный план. Тогда сотрудники чаще доверяют и дожидаются.
На поиск новой работы чтобы догнать разницу, уходит время, иногда полгода, плюс риски новых задач и команды.
И когда здесь на текущем месте все более-менее устраивает, и сложность только в зарплате, то при наличии плана выравнивания люди, как правило, остаются.
Что мне делать как тимлиду? У меня два сотрудника, по скиллам они примерно равны. Но один получает на 30% меньше другого — и знает про это и задает вопросы.
Что делаем: у тимлида должен быть центр управления полетами по своей команде. Примерно как на скрине.
Простая аналитика по каждому в вашей команде. Ее можно попросить собрать hr партнера:
Если видим, что кто-то недополучает, помечаем как риск и строим план:
Должно быть понимание: (1) человек недоплачен, (2) есть план выравнивания.
И да, это нормальная история. Люди заходят в компании с разными запросами кто-то скромнее, кто-то напористее. Так устроен рынок.
Задача тимлида вместе с hr партнером — дать конкретный понятный план. Тогда сотрудники чаще доверяют и дожидаются.
На поиск новой работы чтобы догнать разницу, уходит время, иногда полгода, плюс риски новых задач и команды.
И когда здесь на текущем месте все более-менее устраивает, и сложность только в зарплате, то при наличии плана выравнивания люди, как правило, остаются.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍20💯7🔥5❤3
Пост знакомство
Привет! Меня зовут Соня Рыбак, и это мой канал про HR для продуктово-инженерных команд и стартапов.
Работаю в IT cо второго курса. Первые 6 лет в QA, затем в подборе. Последние 13+ лет в роли HRD в глобальных IT-компаниях с огромной аудиторией и миллиардной выручкой (Badoo, FunCorp, Constructor, Skillbox).
Разделяю прагматичные продуктово-инженерные ценности. Не разделяю корпоративную волокиту, астральный коучинг и прочую эзотерику.
Запускала R&D-центры, собирала core-команды в разных странах (Россия, США, Британия, Сингапур, Швейцария, Сербия, Болгария, Турция). Запускала HR-процессы с нуля до глобального уровня — от найма и грейдов до performance review и C&B.
В канале пишу про HR для инженерных команд: как строить команды и процессы, найм, грейды, ревью и техно-PR. Будет полезно всем кто работает в айти — hr-ам, инженерам, тимлидам.
Управленческое
— Главная задача любой компании
— Span of control и оргдизайн
— Без грейдов никак
— С чего начать разработку грейдов?
— Надо ли явно озвучивать, у кого какой грейд
— Культура результата
— Переход от локальной команды к международной
Инжиниринг менеджер (МС)
— Центр управления полетом твоей команды
— Уровень зрелости процессов
— Первые шаги тимлида
— Сколько руководитель должен работать руками
— Низкий перфоманс в команде
Инженер (IC)
— Что для тебя важно
— Идеальное резюме
— Все что нужно знать про расторжение договора
— Про испытательный срок
— Хочу зарабатывать больше. Как обсудить это с руководителем
Книги и интервью
— Интервью с Рэем Далио
— Radical Candor, Kim Scott
— Эффективный руководитель, Питер Друкер
— Лидер и племя (Tribal Leadership) Дейв Логан
— Гарвардские переговоры. Фишер, Ури
P.S. Больше фактов обо мне
Веду обучение:
— Performance Review
— HR-функция в IT
И консультации по самым разным HR-вопросам.
Привет! Меня зовут Соня Рыбак, и это мой канал про HR для продуктово-инженерных команд и стартапов.
Работаю в IT cо второго курса. Первые 6 лет в QA, затем в подборе. Последние 13+ лет в роли HRD в глобальных IT-компаниях с огромной аудиторией и миллиардной выручкой (Badoo, FunCorp, Constructor, Skillbox).
Разделяю прагматичные продуктово-инженерные ценности. Не разделяю корпоративную волокиту, астральный коучинг и прочую эзотерику.
Запускала R&D-центры, собирала core-команды в разных странах (Россия, США, Британия, Сингапур, Швейцария, Сербия, Болгария, Турция). Запускала HR-процессы с нуля до глобального уровня — от найма и грейдов до performance review и C&B.
В канале пишу про HR для инженерных команд: как строить команды и процессы, найм, грейды, ревью и техно-PR. Будет полезно всем кто работает в айти — hr-ам, инженерам, тимлидам.
Управленческое
— Главная задача любой компании
— Span of control и оргдизайн
— Без грейдов никак
— С чего начать разработку грейдов?
— Надо ли явно озвучивать, у кого какой грейд
— Культура результата
— Переход от локальной команды к международной
Инжиниринг менеджер (МС)
— Центр управления полетом твоей команды
— Уровень зрелости процессов
— Первые шаги тимлида
— Сколько руководитель должен работать руками
— Низкий перфоманс в команде
Инженер (IC)
— Что для тебя важно
— Идеальное резюме
— Все что нужно знать про расторжение договора
— Про испытательный срок
— Хочу зарабатывать больше. Как обсудить это с руководителем
Книги и интервью
— Интервью с Рэем Далио
— Radical Candor, Kim Scott
— Эффективный руководитель, Питер Друкер
— Лидер и племя (Tribal Leadership) Дейв Логан
— Гарвардские переговоры. Фишер, Ури
P.S. Больше фактов обо мне
Веду обучение:
— Performance Review
— HR-функция в IT
И консультации по самым разным HR-вопросам.
👍68🙏6🔥5