Новый кейс - отправить посылку, используя СБЕР логистику.

Можете использовать фотографии для игры с сотрудниками - это ещё одна ИГРА про почту)))

Итак, говорят что можно отправить посылку не с почты, а прямо из СБЕРА.
1. На входе нет никакого знака, что внутри есть такая возможность.
2. Внутренняя навигация тоже не показывает, что надо идти на 2-й этаж.
3. На 2-м этаже наконец-то видно что такая услуга есть.
4. В схеме на стойке путь начинается с того, что надо взять талон, но не написано где и как надо оплачивать после упаковки.
5. Перейдя по QR code попадаем просто в приложение СБЕР, где непонятно где искать «отправить посылку».
6. При оформлении заказа нет варианта «сканировать» штрих код для автоматической оценки стоимости в зависимости от веса.
На столе стоят весы и принтер, но непонятно что и как с этим делать.
В принтере не было ленты - распечатать наклейку невозможно.
7. На стене нет предварительных тарифов, инструкции об отслеживании посылки после отправки.

Что можно сделать, чтобы БЫСТРО изменить этот опыт?

1. Распечатать все материалы, экраны и собрать «дорожку» клиента - можно разложить прямо на полу или на столе в виде игры.
2. Позвать клиентов и попросить их пройти путь - решить задачу «Отправить посылку самостоятельно»
3. На каждом шаге фиксировать все вопросы и отзывы - что понятно, что непонятно.
4. Вместе с клиентами создать идеи по тому «а как будет удобно?»
5. Нарисовать, наклеить недостающие кнопки, указатели, информацию.
6. Проиграть снова.
7. Мастерский уровень - это засечь время, которое клиент тратит на все шаги.
8. Придумать классное название для сервиса - пример, «отправь посылку в любой город России за 10 минут» и QR code, который сразу открывает в мобильном приложении эту страницу, где дополнена быстрая схема.
9. Метрика - это количество посылок, отправленных самостоятельно людьми (без талончика и ожидания в отделении) и ДОХОД от этой услуги.
10. Теперь простой вопрос масштабирования - где можно поставить такие пункты отправки?
Например, в супермаркетах и ТЦ.

Это пример фазы DESIGN, которую должны уметь все сотрудники фронтлайна.

И тогда фаза DEVELOPMENT - это уже Бэк/ центральный офис, который может внести изменения в системы, доработать коммуникации для целостного FIGITAL опыта.

Есть ещё фаза DELIVERY - это когда работающее протестированное решение/ продукт/ сервис тиражируется и при необходимости разработан стандарт, гайд для сотрудников по инсталляции, ответам на вопросы и пр.

Полный цикл управления опытом состоит из трёх фаз:
DESIGN
DEVELOPMENT
DELIVERY

В существующих условиях рынка фаза DESIGN максимально передаётся во фронт-лайн, чтобы изменения опыта происходили непрерывно в ответ на запросы клиентов и в случае отсутствия результата по продукту/ сервису.

Вы играете в такое с сотрудниками?

Что такое культура КЛИЕНТОЦЕНТРИЧНОСТИ?

Прежде всего это мышление, убеждение, привычки, традиции и ритуалы.

Мини-упражнение, которое можно сделать в команде:
1. Выписать все результаты, которые вы хотите создать в отношениях с клиентами и сотрудниками.
2. Выписать все привычки - действия, разговоры, которые нужны чтобы создать такие результаты.
3. Написать какой должна быть СРЕДА, чтобы эти привычки были самым естественным откликом на эту среду. Чтобы среда создавала и поддерживала привычки, которые создают результат.

Например:
1. Мы хотим знать, какие сейчас задачи проблемы стоят перед нашими клиентами, чтобы создавать для них полезный и интересный контент как поддержку и вдохновение.
2. Для этого нам нужны привычки регулярно встречаться с клиентами, посещать их бизнесы, делать исследования опыта их клиентов.
3. Нам нужна среда, где мы регулярно обсуждаем то, что каждый из нас увидел «в полях», форматы мастер-майндов, исследования.

Теперь есть самые важные вопросы:
- Сколько времени мы хотим этому уделять?
- Как мы можем создать регулярность для новых привычек?
- Как будем праздновать изменения?

Если вы хотите начать разбираться в том, как менять культуру, то рекомендуем вам первую книгу для прочтения
Дейв Грей
«Лиминальное мышление
Как перейти границы своих убеждений».

В этой книге простые и понятные схемы и примеры того, как формируются убеждения и как их можно менять (картинки есть в комментариях к посту)

https://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/liminalnoe-myishlenie/

В выходные продолжаем погружаться в методологию обучения взрослых для изменения моделей поведения и убеждений.

Мы используем подход трансформационного обучения Джека Мезирова.
Он заметил, что каждый взрослый человек может совершить свой прорыв и смену парадигмы, если будут соблюдены несколько условий:
1. Безопасная среда. В обществе стыда, вины и наказания за ошибку люди боятся говорить «О! Я сделал это неправильно, я вижу как можно по другому!»
Поэтому прежде всего надо создать такое пространство, где можно говорить о ЛЮБОМ опыте без оценок и поиска виноватых.
2. Наблюдение за феноменом и эмпатия. В России мало взрослых людей, которые могут сказать «Вот что я сейчас чувствую, вот на что реагирует мое тело, вот что сейчас чувствует другой человек - вот на что он реагирует».
В нашей стране более-менее развита когнитивная эмпатия, когда я могу только подумать «наверное ему неприятно». Но настоящая эмпатия - она проживается как феномен в теле. И только когда я научаюсь быть в контакте со своим телом, мои зеркальные нейроны помогают мне почувствовать то, что возможно сейчас чувствует другой человек.
3. Критическое мышление. Когда есть безопасность, феномен и эмпатия у человека происходит ОЗАРЕНИЕ: «оказывается! в этой ситуации я чувствую себя вот так, и другой человек вот так… Это значит, что я думал…. А оказалось….»

Например: Кассир может заметить что он к вечеру уставший. И тогда он может сказать человеку на кассе «Я наверное, выгляжу уставшим, но я рад вас видеть. И кажется, вы тоже устали под конец дня»
Здесь появляется новое убеждение - я могу делиться своими чувствами и замечать чувства других.

Только когда есть разрешение чувствовать и слушать себя, проявляется естественная возможность чувствовать другого человека.

Итак, критическое мышление - это ПЕРЕСМОТР своих убеждений и привычек на основании нового опыта.

Такой подход позволяет маленькими озарениями переводить фокус внимания сотрудников с процессов, напряжений в коммуникациях на свои чувства, чувства других людей и открытость в общении.

Подробнее про трансформационное обучение можно почитать здесь 👇🏻

https://skillbox.ru/media/education/chto-takoe-preobrazuyushchee-obuchenie-vzroslykh/

КЛИЕНТОЦЕНТРИЧНОСТЬ В БАНКЕ 🏦

Понятие клиентоцентричности — высокий уровень абстракции. Вроде как из разряда капитана очевидности, а по факту на фронте всегда возникает вопрос — а что конкретно?!

Разбираться в этом вопросе важно на всех уровнях:
- как действовать клиентоцентрично, если я кассир или операционист в банке, как в маркетинге и продукте,
- как, когда и что мы делаем, если мы в продажах или на поддержке, какова наша стратегия и тд.

Вчера говорили об этом с заместителями управляющих головных отделений Сбербанка.

Ключевые инсайты и выводы участников:
1. Не стоит ожидать от сотрудников клиентоцентричности, если по отношению к сотрудникам мы не выстроили систему заботы, превышающую наши ожидания от их поведения.
Мы говорили про пирамиду сервиса Рона Кауфмана.

2. Для понимания потребностей нужно научиться главному качеству — наблюдению.
А суть наблюдения заключается в том, чтобы отделять факты от наших суждений.
Вопрос на подумать: в следующем утверждении факт или суждение? «Мне кажется мой руководитель относится ко мне предвзято».

3. Чтобы проявить внимание и заботу необязательно догадываться о том, что нужно человеку.
Достаточно сформулировать его потребности и предложить решения в виде небольших прототипов до масштабирования на сеть.

Игровой кейс мы взяли как раз из СберЛогистики, что описан выше.

А вы играете в клиентоцентричность со своими сотрудниками?

В качестве картинки шикарная реклама наушников.
Метафора первого шага к эмпатии — все, что мы наблюдаем суть есть стимул, а не причина наших реакций.
Так что выбирать мы в силах, проявлять эмпатию или нет.