Полезное про HR
Продолжаем тему мероприятий, на которые я сам обращаю внимание. Уже скоро (05-06 декабря) состоится HR FORMULA FORUM, на котором будут разбирать сложные вопросы и точки роста в промышленном и цифровом HR.
В этот раз я там выступить не успеваю, но в следующих событиях однозначно приму участие. Тем не менее, на мероприятии будут спикеры из OZON, РОСБАНК, МТС-БАНК, Yandex market, Работа.ру и т.д.
Крупные эксперты из крупных компаний обсудят:
👉🏻 Рынок кандидатов и вакансий 2024. Подбор персонала c помощью Digital-инструментов. Что применяем в работе в этом году? Про подходы недавно писал сам, а тут можно будет послушать кейсы компаний. Рынок сейчас непростой, правда, простым он уже очень давно не был.
👉🏻 Обучение и развитие. Как развивать и чему учить? Вчера начал эту тему, буду продолжать — в моей практике развивать людей далеко не все умеют эффективно. Упор делают именно на процесс обучения, а не на смысл и цели.
👉🏻 Оценку персонала. Как и зачем оценивать людей и использовать эту информацию для их развития на благо бизнеса.
👉🏻 Мотивацию талантов. Как влюбить человека в компанию и поддерживать продуктивность людей в долгосрочной перспективе. Там речь не только про премии.
Подробнее про конфу тут.
Продолжаем тему мероприятий, на которые я сам обращаю внимание. Уже скоро (05-06 декабря) состоится HR FORMULA FORUM, на котором будут разбирать сложные вопросы и точки роста в промышленном и цифровом HR.
В этот раз я там выступить не успеваю, но в следующих событиях однозначно приму участие. Тем не менее, на мероприятии будут спикеры из OZON, РОСБАНК, МТС-БАНК, Yandex market, Работа.ру и т.д.
Крупные эксперты из крупных компаний обсудят:
👉🏻 Рынок кандидатов и вакансий 2024. Подбор персонала c помощью Digital-инструментов. Что применяем в работе в этом году? Про подходы недавно писал сам, а тут можно будет послушать кейсы компаний. Рынок сейчас непростой, правда, простым он уже очень давно не был.
👉🏻 Обучение и развитие. Как развивать и чему учить? Вчера начал эту тему, буду продолжать — в моей практике развивать людей далеко не все умеют эффективно. Упор делают именно на процесс обучения, а не на смысл и цели.
👉🏻 Оценку персонала. Как и зачем оценивать людей и использовать эту информацию для их развития на благо бизнеса.
👉🏻 Мотивацию талантов. Как влюбить человека в компанию и поддерживать продуктивность людей в долгосрочной перспективе. Там речь не только про премии.
Подробнее про конфу тут.
👍4❤1🔥1
Человек про запас
Планируете ли вы преемственность? Статистика показывает, что хорошо, если 30% компаний хоть как-то думают про программы “страховки от ухода людей из компании”.
Мало думать, надо ещё правильно делать, чтобы не сталкиваться со случаями выхода из компании, когда никто к этому не готов, и надо срочно кого-то обучать и подтягивать.
⚠️ Не надо также забывать, что любой переход из роли в роль в компании — это внутренняя адаптация. То есть такая же, как и при внешнем найме, лишь немногим проще, с точки зрения культурной интеграции в компанию — человек уже “свой”.
👉🏻 Риски внезапного ухода человека с ключевой позиции любят закрывать “замом”, который где-то разгружает, а где-то дублирует нужного руководителя, так что процесс в случае его ухода не проседает.
Ну, как не проседает: не каждый “зам” — руководитель. Очень много таких людей хороши на подхвате, но не обеспечат движение команды вперёд, только текучку подстрахуют. А придёт новый руководитель, там и команду перебирать иногда приходится, если нанимали без оглядки на совместимость или в надежде на “стерпится-слюбится”.
👉🏻 А если ключевой человек — не руководитель, а линейный эксперт? У него “зама” нет. Тогда выстраивают распределение обязанностей на других членов команды, чтобы могли его в отпуске и на больничном подстраховывать. Но тут та же картина — если эксперт уникальный, то распределение подстрахует лишь текучку, а новые задачи по направлению просядут.
☝🏻 Для этого и выстраивают программы преемственности, где целенаправленно и заранее готовят человека уметь работать в нужной роли, чтобы хоть один, да остался в случае потери. Но знаете, в чём фокус?
1️⃣ Не любят у нас люди себе преемников готовить — опасаются, что “подсидит”.
2️⃣ Человека "про запас" могут подготовить. Он даже дорастёт до нужного уровня и будет той самой полноценной страховкой. При этом он упрётся в потолок на текущем месте, так как тот, кого страхуют, всё ещё на месте.
Как с этими двумя проблемами справляться, поговорим дальше. А пока скажите, плиз:
❓У вас есть в компании программы преемственности? Или лучше не думать наперёд и справляться с проблемой, когда она обозначится?
@PeopleManagementTech
#про_hr #преемственность #большая_картина
#Серия_Понимание_бизнеса
Планируете ли вы преемственность? Статистика показывает, что хорошо, если 30% компаний хоть как-то думают про программы “страховки от ухода людей из компании”.
Мало думать, надо ещё правильно делать, чтобы не сталкиваться со случаями выхода из компании, когда никто к этому не готов, и надо срочно кого-то обучать и подтягивать.
⚠️ Не надо также забывать, что любой переход из роли в роль в компании — это внутренняя адаптация. То есть такая же, как и при внешнем найме, лишь немногим проще, с точки зрения культурной интеграции в компанию — человек уже “свой”.
👉🏻 Риски внезапного ухода человека с ключевой позиции любят закрывать “замом”, который где-то разгружает, а где-то дублирует нужного руководителя, так что процесс в случае его ухода не проседает.
Ну, как не проседает: не каждый “зам” — руководитель. Очень много таких людей хороши на подхвате, но не обеспечат движение команды вперёд, только текучку подстрахуют. А придёт новый руководитель, там и команду перебирать иногда приходится, если нанимали без оглядки на совместимость или в надежде на “стерпится-слюбится”.
👉🏻 А если ключевой человек — не руководитель, а линейный эксперт? У него “зама” нет. Тогда выстраивают распределение обязанностей на других членов команды, чтобы могли его в отпуске и на больничном подстраховывать. Но тут та же картина — если эксперт уникальный, то распределение подстрахует лишь текучку, а новые задачи по направлению просядут.
☝🏻 Для этого и выстраивают программы преемственности, где целенаправленно и заранее готовят человека уметь работать в нужной роли, чтобы хоть один, да остался в случае потери. Но знаете, в чём фокус?
1️⃣ Не любят у нас люди себе преемников готовить — опасаются, что “подсидит”.
2️⃣ Человека "про запас" могут подготовить. Он даже дорастёт до нужного уровня и будет той самой полноценной страховкой. При этом он упрётся в потолок на текущем месте, так как тот, кого страхуют, всё ещё на месте.
Как с этими двумя проблемами справляться, поговорим дальше. А пока скажите, плиз:
❓У вас есть в компании программы преемственности? Или лучше не думать наперёд и справляться с проблемой, когда она обозначится?
@PeopleManagementTech
#про_hr #преемственность #большая_картина
#Серия_Понимание_бизнеса
Telegram
People Management Tech
Время для роста
Как вы определяете, что пора подготовить сотрудника к новому уровню или роли? Это один из вопросов, проясняющих, насколько HR понимает, чего хочет бизнес.
По практике, есть несколько частых ситуаций, когда человеку надо входить в новую роль…
Как вы определяете, что пора подготовить сотрудника к новому уровню или роли? Это один из вопросов, проясняющих, насколько HR понимает, чего хочет бизнес.
По практике, есть несколько частых ситуаций, когда человеку надо входить в новую роль…
🔥6❤4👌1
Универсальная затычка
Не раз наблюдал, как обучением затыкают любую дыру в продуктивности и мотивации сотрудников:
▪️ Плохо работает? Не умеет, надо научить.
▪️ Новый проект? Надо на курсы отправить, пусть подкачается и рванёт вперёд.
▪️ Новая роль? Точно нужно обучение, иначе никак не справится.
▪️ Приуныл? Надо его воооон на ту программу отправить. Чтобы взбодрился и вдохновился.
⚠️ Часто это может помочь, но обучение и развитие - это не лекарство от всех болезней. Пустое обучение не только тратит ресурсы, но и тормозит достижение целей. Крутой инструмент может выдавать “лотерейную эффективность”, если вдумчиво не анализировать причины происходящего с человеком.
Если с причинами разобрались, то дальше надо убедиться, что человек реально готов обучаться и развиваться. Вот конкретный чеклист проверки:
1️⃣ Чётко определена цель обучения: Понимает ли сотрудник, зачем ему это нужно? Например, чтобы закрыть пробелы в навыках или подготовиться к новой роли. Если цели нет, обучение вряд ли даст результат.
2️⃣ Мотивация: Хочет ли человек учиться? Если обучение воспринимается как "обязаловка", результат будет сомнительным. Обсудите, видит ли он ценность и применимость новых знаний.
3️⃣ Готовность к изменениям: Обучение — это не только про "узнать", но и про "внедрить". Есть ли у сотрудника возможность и желание менять свои подходы?
4️⃣ Ресурсы для обучения: Достаточно ли у сотрудника времени и энергии? Если он перегружен текущими задачами, обучение может быть не под силу и приведёт в началу выгорания.
5️⃣ Поддержка руководителя: Знает ли его менеджер, зачем человек учится, и будет ли помогать внедрять новые знания в работу? Вы можете удивиться, заглядывая глубоко в мотивацию руководителя. Например, он может не хотеть обучать сотрудника, чтобы тот не подсидел его случайно. И номинально согласившись, фактически не даст сотруднику вырасти.
📌 Пройдите по этому чеклисту перед тем, как запланировать обучение. Если хотя бы по одному пункту ответ "нет", остановитесь и вернитесь к анализу причин.
Проведите беседу с сотрудником, руководителем, оцените текущие КПЭ и прогресс. Может статься, обучение не нужно — стоит перераспределить задачи, снизить нагрузку и поработать с вовлечённостью.
❓А как вы проверяете, готов ли сотрудник к обучению?
@PeopleManagementTech
#развитие #большая_картина
#Серия_Понимание_бизнеса
Не раз наблюдал, как обучением затыкают любую дыру в продуктивности и мотивации сотрудников:
Если с причинами разобрались, то дальше надо убедиться, что человек реально готов обучаться и развиваться. Вот конкретный чеклист проверки:
1️⃣ Чётко определена цель обучения: Понимает ли сотрудник, зачем ему это нужно? Например, чтобы закрыть пробелы в навыках или подготовиться к новой роли. Если цели нет, обучение вряд ли даст результат.
2️⃣ Мотивация: Хочет ли человек учиться? Если обучение воспринимается как "обязаловка", результат будет сомнительным. Обсудите, видит ли он ценность и применимость новых знаний.
3️⃣ Готовность к изменениям: Обучение — это не только про "узнать", но и про "внедрить". Есть ли у сотрудника возможность и желание менять свои подходы?
4️⃣ Ресурсы для обучения: Достаточно ли у сотрудника времени и энергии? Если он перегружен текущими задачами, обучение может быть не под силу и приведёт в началу выгорания.
5️⃣ Поддержка руководителя: Знает ли его менеджер, зачем человек учится, и будет ли помогать внедрять новые знания в работу? Вы можете удивиться, заглядывая глубоко в мотивацию руководителя. Например, он может не хотеть обучать сотрудника, чтобы тот не подсидел его случайно. И номинально согласившись, фактически не даст сотруднику вырасти.
Проведите беседу с сотрудником, руководителем, оцените текущие КПЭ и прогресс. Может статься, обучение не нужно — стоит перераспределить задачи, снизить нагрузку и поработать с вовлечённостью.
❓А как вы проверяете, готов ли сотрудник к обучению?
@PeopleManagementTech
#развитие #большая_картина
#Серия_Понимание_бизнеса
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Telegram
People Management Tech
Покорение высоты
Вчера поговорили про одну обозначенную на высоком уровне альтернативу, а сегодня про вторую — рост производительности.
И тут, из подтверждённого годами опыта, у меня тоже есть что сказать.
☝🏻Проблема повышения производительности труда была…
Вчера поговорили про одну обозначенную на высоком уровне альтернативу, а сегодня про вторую — рост производительности.
И тут, из подтверждённого годами опыта, у меня тоже есть что сказать.
☝🏻Проблема повышения производительности труда была…
👍6🔥3❤2
Как (не) готовят преемников
Почему в компаниях так сложно организовать программы преемственности?
Все понимают их важность, но в 70% случаев их реализация буксует. Казалось бы, логичный шаг: подготовить человека, который может заменить ключевого сотрудника или руководителя. Но на практике возникают такие проблемы:
👉🏻 Страх конкуренции.
Руководители боятся, что их "подсидят". Это характерно для вертикально ориентированных компаний, где продвижение связано с ограниченным числом позиций.
Пример: менеджер формально готовит преемника, но избегает делиться нужными навыками, которые могли бы сделать того сильнее. “Ботлнечит” — замыкает на себе ключевые процессы так, чтобы без него всё равно не шевелилось. Не даёт практически попробовать себя в деле и наработать нужное.
Как решить?
Внедряйте КПЭ для руководителей по развитию команды. Например, PwC внедрили программу, где успешная подготовка преемника учитывается при оценке результатов работы руководителя. При этом не забывайте разграничивать роли.
Преемник может подхватывать часть задач направления в короткой и средней перспективе, а руководитель работать на длинную перспективу и расширение возможностей.
👉🏻 Разовая подготовка вместо системы.
В большинстве компаний преемников готовят только для "горящих" позиций, когда жареный петух уже клюнул.
Результат: преемник часто не готов к реальным вызовам и может ориентироваться только в своём участке работы и “заполнении отчётов”. Подготовка преемника воспринимается как "разовая акция". На деле это процесс, требующий времени, ресурсов и вовлечённости.
Как решить?
Создавайте долгосрочные планы развития, привязывая их к бизнес-стратегии. Внедрите матрицы компетенций — станет видно, какие навыки нужно развивать. Например, заранее оценивайте ключевые роли, где требуется подстраховка, и внедряйте планы развития через программы HiPo. Конечно, для тех, кто реально к этому готов.
👉🏻 Программа преемственности неподъёмна и непонятна.
Хорошая идея превращается в мутное облако, когда HR и руководители смотрят на “задание сверху” и не понимают, как к этому подойти. А всё потому, что такие программы нужны не для всех ролей в компании.
Как решить?
Поймите, какие роли критически важны для компании. Кому искать замену более 3 месяцев? Где намечается дефицит ресурсов, исходя из той же текучки и вероятностных факторов?
Поставьте приоритеты, на конкретные роли сформируются конкретные запросы, которые уже можно реализовать. Начните с первых 10%, ведите их “вручную”, подсмотрев лучшие практики — так у вас появится свой подход, стыкующийся с процессами и ценностями компании.
Как действовать:
1️⃣ Начните с анализа ключевых ролей в компании. Какие позиции критичны для бизнеса?
2️⃣ Обсудите с руководителями их участие в развитии преемников. Добавьте поддержку в их мотивационную программу.
3️⃣ Убедитесь, что участники готовы взять ответственность, а их развитие идёт не только вглубь, но и вширь.
❓А как в вашей компании мотивируют руководителей готовить преемников?
@PeopleManagementTech
#преемственность #большая_картина
#Серия_Понимание_бизнеса
Почему в компаниях так сложно организовать программы преемственности?
Все понимают их важность, но в 70% случаев их реализация буксует. Казалось бы, логичный шаг: подготовить человека, который может заменить ключевого сотрудника или руководителя. Но на практике возникают такие проблемы:
👉🏻 Страх конкуренции.
Руководители боятся, что их "подсидят". Это характерно для вертикально ориентированных компаний, где продвижение связано с ограниченным числом позиций.
Пример: менеджер формально готовит преемника, но избегает делиться нужными навыками, которые могли бы сделать того сильнее. “Ботлнечит” — замыкает на себе ключевые процессы так, чтобы без него всё равно не шевелилось. Не даёт практически попробовать себя в деле и наработать нужное.
Как решить?
Внедряйте КПЭ для руководителей по развитию команды. Например, PwC внедрили программу, где успешная подготовка преемника учитывается при оценке результатов работы руководителя. При этом не забывайте разграничивать роли.
Преемник может подхватывать часть задач направления в короткой и средней перспективе, а руководитель работать на длинную перспективу и расширение возможностей.
👉🏻 Разовая подготовка вместо системы.
В большинстве компаний преемников готовят только для "горящих" позиций, когда жареный петух уже клюнул.
Результат: преемник часто не готов к реальным вызовам и может ориентироваться только в своём участке работы и “заполнении отчётов”. Подготовка преемника воспринимается как "разовая акция". На деле это процесс, требующий времени, ресурсов и вовлечённости.
Как решить?
Создавайте долгосрочные планы развития, привязывая их к бизнес-стратегии. Внедрите матрицы компетенций — станет видно, какие навыки нужно развивать. Например, заранее оценивайте ключевые роли, где требуется подстраховка, и внедряйте планы развития через программы HiPo. Конечно, для тех, кто реально к этому готов.
👉🏻 Программа преемственности неподъёмна и непонятна.
Хорошая идея превращается в мутное облако, когда HR и руководители смотрят на “задание сверху” и не понимают, как к этому подойти. А всё потому, что такие программы нужны не для всех ролей в компании.
Как решить?
Поймите, какие роли критически важны для компании. Кому искать замену более 3 месяцев? Где намечается дефицит ресурсов, исходя из той же текучки и вероятностных факторов?
Поставьте приоритеты, на конкретные роли сформируются конкретные запросы, которые уже можно реализовать. Начните с первых 10%, ведите их “вручную”, подсмотрев лучшие практики — так у вас появится свой подход, стыкующийся с процессами и ценностями компании.
Как действовать:
1️⃣ Начните с анализа ключевых ролей в компании. Какие позиции критичны для бизнеса?
2️⃣ Обсудите с руководителями их участие в развитии преемников. Добавьте поддержку в их мотивационную программу.
3️⃣ Убедитесь, что участники готовы взять ответственность, а их развитие идёт не только вглубь, но и вширь.
❓А как в вашей компании мотивируют руководителей готовить преемников?
@PeopleManagementTech
#преемственность #большая_картина
#Серия_Понимание_бизнеса
Telegram
People Management Tech
Человек про запас
Планируете ли вы преемственность? Статистика показывает, что хорошо, если 30% компаний хоть как-то думают про программы “страховки от ухода людей из компании”.
Мало думать, надо ещё правильно делать, чтобы не сталкиваться со случаями выхода…
Планируете ли вы преемственность? Статистика показывает, что хорошо, если 30% компаний хоть как-то думают про программы “страховки от ухода людей из компании”.
Мало думать, надо ещё правильно делать, чтобы не сталкиваться со случаями выхода…
👍5🔥4❤2💯1
Матрица преемственности
Есть такой бородатый анекдот. Он хорошо иллюстрирует, что творится с программами преемственности даже в крупных и зрелых бизнесах. А между тем, есть простой и понятный инструмент — матрица преемственности, которая по силам даже небольшим компаниям. Для которых она, кстати, будет даже важнее — у них потеря одного человека гораздо критичнее.
👉🏻 Матрица преемственности — это не просто HR-инструмент, а способ избежать потерь времени и денег. Замена ключевого сотрудника стоит бизнесу до 200% его годового дохода. И ошибки найма никто не отменял. Так почему бы не вложиться в подготовку заранее?
Этапы создания матрицы:
1️⃣ Идентификация ключевых ролей: Какие позиции критичны для компании? Например, руководитель R&D, который обеспечивает запуск новых продуктов.
Что сделать: выделите роли, где простой в работе приведёт к значительным убыткам или потере клиентов.
2️⃣ Оценка рисков: Насколько высока вероятность ухода текущего сотрудника? Пример: ведущий разработчик или руководитель специфической функции, недовольный своими задачами и зарплатой.
Что сделать: Оцените сроки замены — чем дольше поиск и адаптация, тем выше риск.
3️⃣ Поиск потенциала внутри компании: Кто может взять на себя эту роль? Как выбирать “между умными и красивыми”?
Что сделать: Опирайтесь на значимые для вас факторы. Используйте, например, модель 9-box, чтобы оценить потенциал и продуктивность. Так вы получите простые рецепты, что делать с тем или иным человеком — в кого стоит инвестировать, кого развивать, а кого, возможно, заменить.
4️⃣ Создание планов развития: Для каждого преемника составьте индивидуальный план развития: какие навыки приобрести, в каких проектах участвовать и т.п.
Что сделать: Определите знания компании, которые человеку надо приобрести. Подыщите курсы-книги-наставников. Наметьте ключевые контрольные точки. Выделите ресурсы.
Что даёт матрица преемственности?
✅ Прозрачность и приоритеты работы с людьми.
✅ Карту рисков компании и способы их минимизации.
✅ Снижает затраты на поиск внешних кандидатов.
✅ Ускоряет адаптацию: готовый преемник быстрее включается в работу.
Да, можно столкнуться с сопротивлением, потребуется потратить время для создания матрицы, но результат для бизнеса будет существенным. Компания станет прозрачнее и устойчивее, люди мотивированнее, риски потери менее страшными и дорогостоящими. Появятся возможности закрывать вакансии изнутри и снизить текучесть на ключевых позициях.
❓Как вы оцениваете ключевые роли и риски в вашей компании? Расскажите в комментариях или в личку.
@PeopleManagementTech
#преемственность #большая_картина
#Серия_Понимание_бизнеса
Опять лететь по пачке Беломора
Есть такой бородатый анекдот. Он хорошо иллюстрирует, что творится с программами преемственности даже в крупных и зрелых бизнесах. А между тем, есть простой и понятный инструмент — матрица преемственности, которая по силам даже небольшим компаниям. Для которых она, кстати, будет даже важнее — у них потеря одного человека гораздо критичнее.
👉🏻 Матрица преемственности — это не просто HR-инструмент, а способ избежать потерь времени и денег. Замена ключевого сотрудника стоит бизнесу до 200% его годового дохода. И ошибки найма никто не отменял. Так почему бы не вложиться в подготовку заранее?
Этапы создания матрицы:
1️⃣ Идентификация ключевых ролей: Какие позиции критичны для компании? Например, руководитель R&D, который обеспечивает запуск новых продуктов.
Что сделать: выделите роли, где простой в работе приведёт к значительным убыткам или потере клиентов.
2️⃣ Оценка рисков: Насколько высока вероятность ухода текущего сотрудника? Пример: ведущий разработчик или руководитель специфической функции, недовольный своими задачами и зарплатой.
Что сделать: Оцените сроки замены — чем дольше поиск и адаптация, тем выше риск.
3️⃣ Поиск потенциала внутри компании: Кто может взять на себя эту роль? Как выбирать “между умными и красивыми”?
Что сделать: Опирайтесь на значимые для вас факторы. Используйте, например, модель 9-box, чтобы оценить потенциал и продуктивность. Так вы получите простые рецепты, что делать с тем или иным человеком — в кого стоит инвестировать, кого развивать, а кого, возможно, заменить.
4️⃣ Создание планов развития: Для каждого преемника составьте индивидуальный план развития: какие навыки приобрести, в каких проектах участвовать и т.п.
Что сделать: Определите знания компании, которые человеку надо приобрести. Подыщите курсы-книги-наставников. Наметьте ключевые контрольные точки. Выделите ресурсы.
Что даёт матрица преемственности?
Да, можно столкнуться с сопротивлением, потребуется потратить время для создания матрицы, но результат для бизнеса будет существенным. Компания станет прозрачнее и устойчивее, люди мотивированнее, риски потери менее страшными и дорогостоящими. Появятся возможности закрывать вакансии изнутри и снизить текучесть на ключевых позициях.
❓Как вы оцениваете ключевые роли и риски в вашей компании? Расскажите в комментариях или в личку.
@PeopleManagementTech
#преемственность #большая_картина
#Серия_Понимание_бизнеса
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Telegram
People Management Tech
Как (не) готовят преемников
Почему в компаниях так сложно организовать программы преемственности?
Все понимают их важность, но в 70% случаев их реализация буксует. Казалось бы, логичный шаг: подготовить человека, который может заменить ключевого сотрудника…
Почему в компаниях так сложно организовать программы преемственности?
Все понимают их важность, но в 70% случаев их реализация буксует. Казалось бы, логичный шаг: подготовить человека, который может заменить ключевого сотрудника…
👍6🔥4😍1
Проблема "потолка"
Один из ключевых вызовов в работе с преемниками — “стеклянный потолок". Преемник готов, но продвинуть его некуда — та роль, на которую человека готовили, занята. В результате 60% сотрудников уходят из компаний из-за отсутствия перспектив.
Это особенно больно для малых и средних бизнесов, где часто ограничены возможности роста и ресурсов на инвестиции в людей немного. Отчасти поэтому боятся вкладываться в преемственность.
👉🏻 В чём реальная проблема:
▪️ Потеря инвестиций: Вы вложили ресурсы в обучение, но сотрудник уходит, унося свои навыки и опыт.
▪️ Риски для бизнеса: Сотрудник, которым страховали ключевого человека, ушёл — начинай сначала.
▪️ Демотивация: Сотрудник, не видящий возможности роста, теряет интерес к работе.
▪️ Риски для HR-бренда: Сотрудники делятся негативным опытом, подрывая репутацию компании.
Есть несколько вещей, которые HR может выстроить в компании любого размера, а бизнес — получить с этого дополнительный “дивиденды” за счёт роста продуктивности и возможностей людей.
1️⃣ Горизонтальное развитие: Дайте сотрудникам новые задачи и полномочия, выходящие за рамки их текущей роли. Делегируйте сложные межфункциональные задачи.
Результат: Сотрудник становится T-shaped специалистом, лучше понимая стыковку функций компании. Это повышает его ценность и сохраняет мотивацию.
2️⃣ Временные проекты: Создавайте временные проектные команды, например, для разработки нового продукта или оптимизации бизнес-процессов или работы с клиентским опытом.
Результат: Сотрудники видят, что их навыки востребованы, даже если в компании нет открытых вакансий.
3️⃣ Ротация: Позвольте сотрудникам попробовать себя в другой роли. Организуйте внутренние стажировки на 3–6 месяцев. У некоторых компаний такая практика является обязательной для людей в кадровом резерве.
Результат: Сотрудники становятся M-shaped специалистами — с опытом в нескольких областях, что делает их более универсальными и ценными.
4️⃣ Создание новых ролей: Есть ли направления, смежные с основным для сотрудника, которые всегда “откладывались”? Оцените их потенциал и поручите человеку ими заняться.
Результат: Сотрудник не только видит развитие, но и становится драйвером изменений для компании.
5️⃣ Прозрачные коммуникации по ожиданиям с обеих сторон с каждым таким человеком. Зафиксированные планы и встречи 1-1 по контрольным точкам значительно помогают.
Результат: Понятны намерения — точнее действия — существеннее результат.
☝🏻 Всё перечисленное не лишено вызовов. Например, ротация может столкнуться с сопротивлением со стороны сотрудников или руководителей. Создание новых ролей, требуют ресурсов и времени. Если ресурсов немного, начните с небольших проектов или делегирования задач. Даже простые изменения способны удержать сотрудника и дать ему возможность развиваться.
❓А как вы работаете с теми сотрудниками, которые хотят расти, но некуда?
@PeopleManagementTech
#преемственность #мотивация #большая_картина
#Серия_Понимание_бизнеса
Один из ключевых вызовов в работе с преемниками — “стеклянный потолок". Преемник готов, но продвинуть его некуда — та роль, на которую человека готовили, занята. В результате 60% сотрудников уходят из компаний из-за отсутствия перспектив.
Это особенно больно для малых и средних бизнесов, где часто ограничены возможности роста и ресурсов на инвестиции в людей немного. Отчасти поэтому боятся вкладываться в преемственность.
👉🏻 В чём реальная проблема:
Есть несколько вещей, которые HR может выстроить в компании любого размера, а бизнес — получить с этого дополнительный “дивиденды” за счёт роста продуктивности и возможностей людей.
1️⃣ Горизонтальное развитие: Дайте сотрудникам новые задачи и полномочия, выходящие за рамки их текущей роли. Делегируйте сложные межфункциональные задачи.
Результат: Сотрудник становится T-shaped специалистом, лучше понимая стыковку функций компании. Это повышает его ценность и сохраняет мотивацию.
2️⃣ Временные проекты: Создавайте временные проектные команды, например, для разработки нового продукта или оптимизации бизнес-процессов или работы с клиентским опытом.
Результат: Сотрудники видят, что их навыки востребованы, даже если в компании нет открытых вакансий.
3️⃣ Ротация: Позвольте сотрудникам попробовать себя в другой роли. Организуйте внутренние стажировки на 3–6 месяцев. У некоторых компаний такая практика является обязательной для людей в кадровом резерве.
Результат: Сотрудники становятся M-shaped специалистами — с опытом в нескольких областях, что делает их более универсальными и ценными.
4️⃣ Создание новых ролей: Есть ли направления, смежные с основным для сотрудника, которые всегда “откладывались”? Оцените их потенциал и поручите человеку ими заняться.
Результат: Сотрудник не только видит развитие, но и становится драйвером изменений для компании.
5️⃣ Прозрачные коммуникации по ожиданиям с обеих сторон с каждым таким человеком. Зафиксированные планы и встречи 1-1 по контрольным точкам значительно помогают.
Результат: Понятны намерения — точнее действия — существеннее результат.
☝🏻 Всё перечисленное не лишено вызовов. Например, ротация может столкнуться с сопротивлением со стороны сотрудников или руководителей. Создание новых ролей, требуют ресурсов и времени. Если ресурсов немного, начните с небольших проектов или делегирования задач. Даже простые изменения способны удержать сотрудника и дать ему возможность развиваться.
❓А как вы работаете с теми сотрудниками, которые хотят расти, но некуда?
@PeopleManagementTech
#преемственность #мотивация #большая_картина
#Серия_Понимание_бизнеса
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Telegram
People Management Tech
Человек про запас
Планируете ли вы преемственность? Статистика показывает, что хорошо, если 30% компаний хоть как-то думают про программы “страховки от ухода людей из компании”.
Мало думать, надо ещё правильно делать, чтобы не сталкиваться со случаями выхода…
Планируете ли вы преемственность? Статистика показывает, что хорошо, если 30% компаний хоть как-то думают про программы “страховки от ухода людей из компании”.
Мало думать, надо ещё правильно делать, чтобы не сталкиваться со случаями выхода…
👍6🔥3😍1
Цифры на тему выгорания
Почитал полезный документ от коллег — Happy Culture Report 2024. В нём много источников и цифр на тему благополучия и психологических вопросов сотрудников. Мы с вами уже обсуждали модный фактор, подтачивающий продуктивность. Всей его сути посвящена #Серия_Выгорание.
Теперь давайте посмотрим, что в цифрах происходит с распределением ответственности за ментальное благополучие сотрудников в компаниях. И что компании делают по этому поводу. Все цифры из отчёта коллег:
▪️ 97% опрошенных с разной периодичностью испытывают эмоциональное истощение после рабочего дня, стресс или выгорание, связанные с рабочими обязанностями.
▪️ 76% респондентов подтвердили, что программы благополучия оказывают положительное влияние на вовлеченность сотрудников.
▪️ 71% участников опроса заявили о важности того, чтобы их работодатель предоставлял им программы по поддержке ментального здоровья и благополучия. Только для 9% этот момент не обязателен.
▪️ 66% уверены, что наличие программ по поддержке благополучия и ментального здоровья может повысить их продуктивность на работе. Точно не согласны с этим только 7% людей.
▪️ 50% сотрудников не считают, что их компания обеспечивает им должную поддержку в сфере ментального здоровья.
▪️ 16% участников пожаловались, что их текущий работодатель вообще не уделяет внимание вопросам благополучия сотрудников.
▪️ 12% из более чем 27 000 сотрудников по миру считают, что работодатель обязан помогать управлять их психическим благополучием.
То есть компании уже осознают неизбежность дефицита людей и необходимость поднимать производительность не только угрозами и подпиныванием.
Многим удаётся хорошо двигаться, управляя целым комплексом инструментов. И главное — чётко видеть свою собственную выгоду в том, чтобы заботиться о тех людях, которые на них работают. Опытный руководитель всегда видит манипуляцию со стороны нерадивого работника и настоящую проблему у того, кто реально горит.
❓А как вы видите спрос на поддержку со стороны компании у своих коллег? Имеет ли смысл уже переходить к действиям по поддержке?
@PeopleManagementTech
#психология #управление
#Серия_Выгорание
Почитал полезный документ от коллег — Happy Culture Report 2024. В нём много источников и цифр на тему благополучия и психологических вопросов сотрудников. Мы с вами уже обсуждали модный фактор, подтачивающий продуктивность. Всей его сути посвящена #Серия_Выгорание.
Теперь давайте посмотрим, что в цифрах происходит с распределением ответственности за ментальное благополучие сотрудников в компаниях. И что компании делают по этому поводу. Все цифры из отчёта коллег:
То есть компании уже осознают неизбежность дефицита людей и необходимость поднимать производительность не только угрозами и подпиныванием.
Многим удаётся хорошо двигаться, управляя целым комплексом инструментов. И главное — чётко видеть свою собственную выгоду в том, чтобы заботиться о тех людях, которые на них работают. Опытный руководитель всегда видит манипуляцию со стороны нерадивого работника и настоящую проблему у того, кто реально горит.
❓А как вы видите спрос на поддержку со стороны компании у своих коллег? Имеет ли смысл уже переходить к действиям по поддержке?
@PeopleManagementTech
#психология #управление
#Серия_Выгорание
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6🔥2❤1🤩1💯1
Самое-самое за ноябрь
Подборка 5 лучших постов канала за прошедший месяц. Для тех, кто пропустил что-то в суете или только присоединился и хочет быстро понять, о чём мы тут говорим:
🟢 Матрица преемственности. Как, зачем и кому использовать практичный HR-инструмент, помогающий компаниям страховаться от потерь времени и денег.
🔵 Недовзлёт. Увольнять или не увольнять сотрудника, который не вышел на продуктивность после найма? Взвешенный рецепт решения частой проблемы.
🟣 Не удерживать. Почему фокус на удержании — это основная ошибка HR и в итоге бизнеса. Что стоит делать, чтобы не надо было удерживать людей.
🟡 Фильтры против роста. Почему сломался наём? Правда ли, что рекрутеры — паразиты? И что со всем этим делать.
🔵 Подкаст про адаптацию. Фактурный разговор в эфире Хантфлоу Инсайт — как бизнесу не разочароваться в кандидате и не допустить ошибку найма.
В ноябре разбирались с тем, насколько HR понимает запросы бизнеса — продолжим в декабре. Этими постами хорошо пополнилась #Серия_Понимание_бизнеса.
Если вам интересны ещё темы, которых я пока не касался или не погружался достаточно глубоко, смело оставляйте комментарий под постом или пишите мне в личку. Обязательно пройдём по этим вопросам и раскроем все подробности.
@PeopleManagementTech
#дайджест
Подборка 5 лучших постов канала за прошедший месяц. Для тех, кто пропустил что-то в суете или только присоединился и хочет быстро понять, о чём мы тут говорим:
В ноябре разбирались с тем, насколько HR понимает запросы бизнеса — продолжим в декабре. Этими постами хорошо пополнилась #Серия_Понимание_бизнеса.
Если вам интересны ещё темы, которых я пока не касался или не погружался достаточно глубоко, смело оставляйте комментарий под постом или пишите мне в личку. Обязательно пройдём по этим вопросам и раскроем все подробности.
@PeopleManagementTech
#дайджест
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍9🔥5❤2
Итоги года
Впереди ещё почти месяц, но я думаю, уже можно подводить итоги.
Мы с коллегами решили запустить #адвент_итогигода и поискать в событиях 2024 ответы на 25 интересных вопросов.
Вопрос: Если бы уходящий год был книгой, как бы ты её назвал(а)?
Моя книга называлась бы “Возможности и вызовы”. И вот несколько примеров, почему:
🔵 Я запустил People Management Tech — образовательный проект на стыке бизнеса и HR. Уже есть несколько практических курсов для тех, кто хочет расти профессионально. В планах — комплексная программа подготовки HR-специалистов и HRD.
Это крутая возможность делиться 25+ годами опыта и практики, передавать из рук в руки уникальный подход к работе HR.
Это же и вызов, потому что такой проект требует огромных усилий.
🔵 За год канал вырос до 4 тысяч подписчиков — это возможность делиться знаниями, общаться и обсуждать важные темы. Нас уже в 2 раза больше зрителей в зале Большого театра! Здесь же и вызов — надо освоить бездну разных вещей, а ещё бОльше всего предстоит.
🔵 Я помог дочке напечатать свои рассказы в сборниках “Время светлячков” — “Дверь в лето” и “Волшебство в подарок”. Ну и сам туда немного написал. Это вдохновляющая возможность поддержать её талант. А вызовом становится желание выпустить другие её книги — они удивительно глубокие и забавные для 11-летнего автора.
🔵 Я научился бегать 🙂 Не от кого или за кем, а просто так — для себя. Никогда не любил бег, а тут получилось пробежать сначала 5, потом 10, а недавно уже 18 км. Не только пробежать, но и получить удовольствие. Это вызов, позволяющий лучше понять себя и свои пределы.
Помимо этого было много преодолений, открытий, переживаний и ситуаций “а чо, так можно было?”. Не всё получилось, но многое удалось.
❓А как прошёл ваш год? Как бы вы назвали свою книгу? И почему так?
Напишите в комментариях — интересно услышать вашу историю.
P.S.: Следующий вопрос появится завтра в канале HR - просто с любовью. А если вы пропустили вчерашний вопрос, ищите его в Science of HR.
@PeopleManagementTech
#адвент_итогигода
Впереди ещё почти месяц, но я думаю, уже можно подводить итоги.
Мы с коллегами решили запустить #адвент_итогигода и поискать в событиях 2024 ответы на 25 интересных вопросов.
Вопрос: Если бы уходящий год был книгой, как бы ты её назвал(а)?
Моя книга называлась бы “Возможности и вызовы”. И вот несколько примеров, почему:
Это крутая возможность делиться 25+ годами опыта и практики, передавать из рук в руки уникальный подход к работе HR.
Это же и вызов, потому что такой проект требует огромных усилий.
Помимо этого было много преодолений, открытий, переживаний и ситуаций “а чо, так можно было?”. Не всё получилось, но многое удалось.
❓А как прошёл ваш год? Как бы вы назвали свою книгу? И почему так?
Напишите в комментариях — интересно услышать вашу историю.
P.S.: Следующий вопрос появится завтра в канале HR - просто с любовью. А если вы пропустили вчерашний вопрос, ищите его в Science of HR.
@PeopleManagementTech
#адвент_итогигода
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍18🔥11❤6🎉3🏆3👌2
База знаний
Бывает ли слишком много знаний? Правда ли, что все беды от ума?
На эти и другие вопросы вы не найдёте ответы, даже если будете гуглить 100500 источников. Зато у нас есть папка “База знаний”, которую мы запускали в начале сентября и решили обновить, чтобы в предновогодней суете вы не пропустили интересное.
100 каналов. 100, Карл!
На каникулах под ёлочкой можно с толком, чувством и расстановкой пролистать папку и выбрать те каналы, которые по душе.
А выбрать там есть, из чего:
Внутри вы найдете каналы HR-экспертов, бизнес-тренеров, карьерных консультантов, предпринимателей и все делятся своим опытом, наблюдениями, полезными инструментами, лайфхаками и настроением.
✅ Доступ ко множеству практических решений.
✅ Способ обогатиться свежими идеями и практиками.
✅ Возможность найти своих людей и влиться в сообщество профессионалов.
👉🏻 Ссылка на папку тут 👈🏻
Бывает ли слишком много знаний? Правда ли, что все беды от ума?
На эти и другие вопросы вы не найдёте ответы, даже если будете гуглить 100500 источников. Зато у нас есть папка “База знаний”, которую мы запускали в начале сентября и решили обновить, чтобы в предновогодней суете вы не пропустили интересное.
100 каналов. 100, Карл!
На каникулах под ёлочкой можно с толком, чувством и расстановкой пролистать папку и выбрать те каналы, которые по душе.
А выбрать там есть, из чего:
Внутри вы найдете каналы HR-экспертов, бизнес-тренеров, карьерных консультантов, предпринимателей и все делятся своим опытом, наблюдениями, полезными инструментами, лайфхаками и настроением.
👉🏻 Ссылка на папку тут 👈🏻
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥7👍3❤2
3 мифа о HRBP
Абсолютное зло или волшебник?
HRBP — это одна из самых обсуждаемых и противоречивых ролей в HR. Кто-то считает её лишней, кто-то — спасением от всех бед. Стереотипы о HRBP мешают бизнесу понять и получить реальную ценность этой роли. Давайте разберём популярные мифы и увидим, почему они вредят компаниям.
1️⃣ HRBP — это просто улучшенная версия обычного HR.
Многим кажется, что HRBP делает то же, что и обычный HR: ищет людей, оформляет документы, организует обучение, разбирается с конфликтами — только "на уровне". Но это совсем не так.
👉 Реальность: HRBP работает не только с людьми, но и с командами и их руководителями, помогает бизнесу разбираться со сложностями роста и эффективности. HRBP работает не с задачами, а с целями. Это человек, понимающий, как люди влияют на прибыль, он(а) использует ключевые бизнес-метрики и помогает командам обеспечивать ожидаемый результат.
С таким функционалом времени на оформление документов или шуршание по резюме у человека нет. Зато есть время для конкретной работы с эффективностью людей через HR-инструменты. Если ваш HRBP не понимает, как его работа влияет на прибыль — это просто ещё один HR-специалист с красивой визиткой.
2️⃣ HRBP — это вредное зло.
Бытует мнение, что HRBP только создаёт проблемы: вмешивается в работу руководителей, навязывает свои идеи или усложняет процессы. Такое бывает, если HRBP не умеет выстраивать партнёрские отношения с бизнесом.
👉 Реальность: Настоящий HRBP работает не против, а вместе с руководителями, помогая им достигать целей. Он работает с системными проблемами команд, строит процессы, которые предотвращают пресловутое выгорание, снижают текучесть и повышают продуктивность.
Компетентный HRBP, конечно, поможет потушить пожар, при этом делает свою работу так, чтобы пожары не возникали. А если руководитель видит в HRBP врага, присмотритесь — что-то там не так (либо с одним, либо с другим).
3️⃣ HRBP нужен всем компаниям.
Роль HRBP кажется универсальной: "Если его нет, значит, вы проигрываете". Он придёт и одним взмахом волшебного предмета разрешит все проблемы.
👉 Реальность: Не каждая компания готова к роли HRBP. Для этого нужна зрелость в управлении и чёткое понимание, что люди — это не просто ресурс, а капитал. И не любой HRBP подойдёт каждой компании. Есть #Серия_Модели_управления, где чётко видно, какой нужен помощник бизнесу со стороны HR.
Итого: HRBP — это не для галочки. Это реальный инструмент роста. Он помогает бизнесу не терять деньги на текучести, ошибках найма или плохой адаптации. Роль работает только там, где компания готова к изменениям и видит ценность в системной работе с людьми.
❓А как вы видите роль HRBP? Готов ли бизнес к этому формату? Расскажите в комментах.
P.S.: Поставьте огонёк (или что вам нравится больше), если согласны и считаете пост полезным.
@PeopleManagementTech
#про_hr #большая_картина
Абсолютное зло или волшебник?
HRBP — это одна из самых обсуждаемых и противоречивых ролей в HR. Кто-то считает её лишней, кто-то — спасением от всех бед. Стереотипы о HRBP мешают бизнесу понять и получить реальную ценность этой роли. Давайте разберём популярные мифы и увидим, почему они вредят компаниям.
Многим кажется, что HRBP делает то же, что и обычный HR: ищет людей, оформляет документы, организует обучение, разбирается с конфликтами — только "на уровне". Но это совсем не так.
👉 Реальность: HRBP работает не только с людьми, но и с командами и их руководителями, помогает бизнесу разбираться со сложностями роста и эффективности. HRBP работает не с задачами, а с целями. Это человек, понимающий, как люди влияют на прибыль, он(а) использует ключевые бизнес-метрики и помогает командам обеспечивать ожидаемый результат.
С таким функционалом времени на оформление документов или шуршание по резюме у человека нет. Зато есть время для конкретной работы с эффективностью людей через HR-инструменты. Если ваш HRBP не понимает, как его работа влияет на прибыль — это просто ещё один HR-специалист с красивой визиткой.
Бытует мнение, что HRBP только создаёт проблемы: вмешивается в работу руководителей, навязывает свои идеи или усложняет процессы. Такое бывает, если HRBP не умеет выстраивать партнёрские отношения с бизнесом.
👉 Реальность: Настоящий HRBP работает не против, а вместе с руководителями, помогая им достигать целей. Он работает с системными проблемами команд, строит процессы, которые предотвращают пресловутое выгорание, снижают текучесть и повышают продуктивность.
Компетентный HRBP, конечно, поможет потушить пожар, при этом делает свою работу так, чтобы пожары не возникали. А если руководитель видит в HRBP врага, присмотритесь — что-то там не так (либо с одним, либо с другим).
Роль HRBP кажется универсальной: "Если его нет, значит, вы проигрываете". Он придёт и одним взмахом волшебного предмета разрешит все проблемы.
👉 Реальность: Не каждая компания готова к роли HRBP. Для этого нужна зрелость в управлении и чёткое понимание, что люди — это не просто ресурс, а капитал. И не любой HRBP подойдёт каждой компании. Есть #Серия_Модели_управления, где чётко видно, какой нужен помощник бизнесу со стороны HR.
Итого: HRBP — это не для галочки. Это реальный инструмент роста. Он помогает бизнесу не терять деньги на текучести, ошибках найма или плохой адаптации. Роль работает только там, где компания готова к изменениям и видит ценность в системной работе с людьми.
❓А как вы видите роль HRBP? Готов ли бизнес к этому формату? Расскажите в комментах.
P.S.: Поставьте огонёк (или что вам нравится больше), если согласны и считаете пост полезным.
@PeopleManagementTech
#про_hr #большая_картина
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Telegram
People Management Tech
Сложные роли в HR
А вы знали, что крупные компании значительно теряют эффективность в работе со своими людьми? Увы, это так. И я сейчас расскажу, почему.
Карьера человека — не только записи в трудовой книжке или строчки в интервью. Это ещё и история отношений…
А вы знали, что крупные компании значительно теряют эффективность в работе со своими людьми? Увы, это так. И я сейчас расскажу, почему.
Карьера человека — не только записи в трудовой книжке или строчки в интервью. Это ещё и история отношений…
🔥17👍6❤5😨1💘1
Расставание как инструмент
Правда ли HR понимает задачи бизнеса? Или только делает вид?
Расставание с сотрудником — это не просто финальный этап его работы. Это момент, когда видно, насколько HR работает на цели компании. Если на этом этапе всё сводится к “уволить и забыть” — перед вами не профессионал, а администратор.
Настоящий HR видит в расставании возможность: улучшить процессы, повлиять на продуктивность команды, репутацию и будущие наймы. Расставание может стать вашим бизнес-инструментом.
Ушёл сам? Что важно сделать:
👉🏻 Спросите о причинах напрямую.
Простое "Почему вы уходите?" не работает. Спросите: “Что повлияло на ваше решение и что можно было изменить?”. Ответы часто выявляют системные сбои: проблемы в управлении, перегрузки или отсутствие развития.
👉🏻 Команда должна знать, что происходит.
Люди заметят изменения, поэтому важно объяснить ситуацию открыто: "Коллега решил продолжить карьеру в другом месте. Его задачи распределены между…". Это снижает тревогу и минимизирует слухи.
👉🏻 Репутация компании важнее эмоций.
Обсудите с сотрудником, как он оценивает свой опыт и что готов транслировать. Прямой диалог помогает избежать неожиданных и разрушающих отзывов. И часто снизить напряжение.
Решение компании? Как сделать корректно:
👉🏻 Фокусируйтесь на фактах.
Увольнение — это не про личные эмоции, а про соответствие задачам бизнеса. Объясняйте решение чётко: "Эта роль утратила актуальность" или "Не достигнуты необходимые результаты". Подкрепите цифрами, диалог будет спокойнее.
👉🏻 Проясните причины неэффективности.
Поймите, почему у человека не вышло — это путь к улучшению продуктивности остальных, что даст бизнесу конкретные результаты.
👉🏻 Обеспечьте плавный переход.
Кто возьмёт задачи, как будут расставлены приоритеты? Если это не проговорить, команда рискует потерять продуктивность.
👉🏻 Поддержите уходящего.
Предложите достойные условия, рекомендации или помощь с поиском работы. Это инвестиция в репутацию компании: даже бывший сотрудник может стать её амбассадором.
Как сделать расставание конструктивным:
1️⃣ Проведите честное интервью, чтобы выявить системные проблемы.
2️⃣ Организуйте передачу задач, чтобы сохранить стабильность команды.
3️⃣ Сообщите команде открыто, чтобы избежать слухов.
4️⃣ Закройте расчёты и документы вовремя, чтобы показать уважение.
5️⃣ Анализируйте причины, чтобы улучшить процессы и избежать повторений.
Расставание — это не всегда ошибка, а часть пути. При системной работе можно предвидеть расставание и избежать “точки невозврата”. Правильный подход показывает, что HR работает не ради процесса, а ради целей бизнеса.
❓ А как вы подходите к расставанию? Делитесь своим опытом в комментариях.
P.S.: Было полезно? Ставьте огонёчки.
@PeopleManagementTech
#про_hr #расставание #большая_картина
#Серия_Понимание_бизнеса
Правда ли HR понимает задачи бизнеса? Или только делает вид?
Расставание с сотрудником — это не просто финальный этап его работы. Это момент, когда видно, насколько HR работает на цели компании. Если на этом этапе всё сводится к “уволить и забыть” — перед вами не профессионал, а администратор.
Настоящий HR видит в расставании возможность: улучшить процессы, повлиять на продуктивность команды, репутацию и будущие наймы. Расставание может стать вашим бизнес-инструментом.
Ушёл сам? Что важно сделать:
👉🏻 Спросите о причинах напрямую.
Простое "Почему вы уходите?" не работает. Спросите: “Что повлияло на ваше решение и что можно было изменить?”. Ответы часто выявляют системные сбои: проблемы в управлении, перегрузки или отсутствие развития.
👉🏻 Команда должна знать, что происходит.
Люди заметят изменения, поэтому важно объяснить ситуацию открыто: "Коллега решил продолжить карьеру в другом месте. Его задачи распределены между…". Это снижает тревогу и минимизирует слухи.
👉🏻 Репутация компании важнее эмоций.
Обсудите с сотрудником, как он оценивает свой опыт и что готов транслировать. Прямой диалог помогает избежать неожиданных и разрушающих отзывов. И часто снизить напряжение.
Решение компании? Как сделать корректно:
👉🏻 Фокусируйтесь на фактах.
Увольнение — это не про личные эмоции, а про соответствие задачам бизнеса. Объясняйте решение чётко: "Эта роль утратила актуальность" или "Не достигнуты необходимые результаты". Подкрепите цифрами, диалог будет спокойнее.
👉🏻 Проясните причины неэффективности.
Поймите, почему у человека не вышло — это путь к улучшению продуктивности остальных, что даст бизнесу конкретные результаты.
👉🏻 Обеспечьте плавный переход.
Кто возьмёт задачи, как будут расставлены приоритеты? Если это не проговорить, команда рискует потерять продуктивность.
👉🏻 Поддержите уходящего.
Предложите достойные условия, рекомендации или помощь с поиском работы. Это инвестиция в репутацию компании: даже бывший сотрудник может стать её амбассадором.
Как сделать расставание конструктивным:
1️⃣ Проведите честное интервью, чтобы выявить системные проблемы.
2️⃣ Организуйте передачу задач, чтобы сохранить стабильность команды.
3️⃣ Сообщите команде открыто, чтобы избежать слухов.
4️⃣ Закройте расчёты и документы вовремя, чтобы показать уважение.
5️⃣ Анализируйте причины, чтобы улучшить процессы и избежать повторений.
Расставание — это не всегда ошибка, а часть пути. При системной работе можно предвидеть расставание и избежать “точки невозврата”. Правильный подход показывает, что HR работает не ради процесса, а ради целей бизнеса.
❓ А как вы подходите к расставанию? Делитесь своим опытом в комментариях.
P.S.: Было полезно? Ставьте огонёчки.
@PeopleManagementTech
#про_hr #расставание #большая_картина
#Серия_Понимание_бизнеса
Telegram
People Management Tech
HR про бизнес
HR — это не просто про “людей”, а про то, как находить и делать продуктивными тех, кто будет помогать бизнесу расти. Все инициативы HR должны быть в идеале направлены на это, а не “другие сделал, хотим так же круто”. Зачем?
Я уже делал тест…
HR — это не просто про “людей”, а про то, как находить и делать продуктивными тех, кто будет помогать бизнесу расти. Все инициативы HR должны быть в идеале направлены на это, а не “другие сделал, хотим так же круто”. Зачем?
Я уже делал тест…
🔥13❤7❤🔥6
Почему уходят люди
Они вам честно никогда не скажут, если у вас с ними не налажены отношения. Прочитал дайджест №5 от коллег из Культуры счастья, а там как раз статья в продолжение поднятой вчера темы про расставание. И что интересно:компании не всегда печалятся относительно того, кто их покидает.
Однозначно не хочется терять локомотивы — с ними связано основное горе потери, но и некоторые пассажиры компании ценны. Их потеря может стоить от 100% их годовой ЗП. На вопрос, почему же люди сами уходят, отвечает исследование, упомянутое в статье:
1️⃣ Они хотят изменить сложившуюся картину.
Такие люди сталкиваются с постоянной борьбой на работе, токсичной культурой, неудобными условиями и проч. и не видят другого способа решить это внутри компании. Новая работа выглядит для них спасением из тупика, в котором они застряли.
2️⃣ Они хотят вернуть контроль над своей жизнью или работой.
В отличие от 1️⃣, они не пытаются сбежать при первой возможности. Они просто либо перегружены на работе, либо заскучали, им нужна бОльшая стабильность или гибкость (кому — что). Их не устраивает темп изменений, хотя сама траектория выглядит ОК. Поэтому они тихо ищут новое место, пока не устроятся в компанию, где будут чувствовать себя свободнее в своих действиях.
3️⃣ Они хотят привести в соответствие роль и свои возможности.
Такие люди чувствуют себя недооцененными, неуслышанными и невостребованными полностью. Они могут больше, им становится “тесно” в рамках текущей роли и хочется вносить более значимый вклад и получать отдачу. Эти люди уходят, чтобы найти место, где их признают и примут полностью.
4️⃣ Они хотят сделать следующий карьерный шаг.
Эти люди ищут роста и лучших условий. Ничего личного — только бизнес. Они не всегда реагируют на негативные факторы и стимулы, как предыдущие 3 категории, но точно своего не упустят. Их практичный подход в достижении большего позволяет им переходить дальше на роли, к которым они могут быть ещё не готовы. У них стремление — только вверх.
В статье есть несколько хороших вариантов решений, которые сводятся к тому, что надо системно работать с людьми, а не тушить пожары. По всем стадиям их пути — от привлечения до расставания. Если HR действует реактивно, то все такие потери будут внезапными. А компания вновь и вновь будет терять деньги, не понимая, что их можно потратить эффективнее, управляя жизненным циклом сотрудника.
☝🏻 Тогда не надо будет жить понятием удержания, зато понизится текучесть, появится фокус на продуктивности и улучшении опыта работы сотрудников в компании. Создавайте условия, где люди могут честно говорить о своих потребностях и проблемах на регулярной основе, а не только на exit-интервью.
❓А какие у вас наблюдения? Почему уходят те, кого вы не хотели бы терять?
@PeopleManagementTech
#про_hr #расставание #большая_картина
Они вам честно никогда не скажут, если у вас с ними не налажены отношения. Прочитал дайджест №5 от коллег из Культуры счастья, а там как раз статья в продолжение поднятой вчера темы про расставание. И что интересно:
Однозначно не хочется терять локомотивы — с ними связано основное горе потери, но и некоторые пассажиры компании ценны. Их потеря может стоить от 100% их годовой ЗП. На вопрос, почему же люди сами уходят, отвечает исследование, упомянутое в статье:
1️⃣ Они хотят изменить сложившуюся картину.
Такие люди сталкиваются с постоянной борьбой на работе, токсичной культурой, неудобными условиями и проч. и не видят другого способа решить это внутри компании. Новая работа выглядит для них спасением из тупика, в котором они застряли.
2️⃣ Они хотят вернуть контроль над своей жизнью или работой.
В отличие от 1️⃣, они не пытаются сбежать при первой возможности. Они просто либо перегружены на работе, либо заскучали, им нужна бОльшая стабильность или гибкость (кому — что). Их не устраивает темп изменений, хотя сама траектория выглядит ОК. Поэтому они тихо ищут новое место, пока не устроятся в компанию, где будут чувствовать себя свободнее в своих действиях.
3️⃣ Они хотят привести в соответствие роль и свои возможности.
Такие люди чувствуют себя недооцененными, неуслышанными и невостребованными полностью. Они могут больше, им становится “тесно” в рамках текущей роли и хочется вносить более значимый вклад и получать отдачу. Эти люди уходят, чтобы найти место, где их признают и примут полностью.
4️⃣ Они хотят сделать следующий карьерный шаг.
Эти люди ищут роста и лучших условий. Ничего личного — только бизнес. Они не всегда реагируют на негативные факторы и стимулы, как предыдущие 3 категории, но точно своего не упустят. Их практичный подход в достижении большего позволяет им переходить дальше на роли, к которым они могут быть ещё не готовы. У них стремление — только вверх.
В статье есть несколько хороших вариантов решений, которые сводятся к тому, что надо системно работать с людьми, а не тушить пожары. По всем стадиям их пути — от привлечения до расставания. Если HR действует реактивно, то все такие потери будут внезапными. А компания вновь и вновь будет терять деньги, не понимая, что их можно потратить эффективнее, управляя жизненным циклом сотрудника.
☝🏻 Тогда не надо будет жить понятием удержания, зато понизится текучесть, появится фокус на продуктивности и улучшении опыта работы сотрудников в компании. Создавайте условия, где люди могут честно говорить о своих потребностях и проблемах на регулярной основе, а не только на exit-интервью.
❓А какие у вас наблюдения? Почему уходят те, кого вы не хотели бы терять?
@PeopleManagementTech
#про_hr #расставание #большая_картина
Telegram
Андрей Вебер | Культура счастья
Для HR и лидеров: счастье и аутентичность
Спикер Сбер, ВТБ, X5, Росатом, РЖД, Danone, MTC, HH, Норникель, Мегафон
Автор «12 принципов ментальной устойчивости», топ-3 «Деловая книга-2024»
CEO HAPPY CLUB https://clck.ru/3Nf3Zx
РКН 5793915204
Спикер Сбер, ВТБ, X5, Росатом, РЖД, Danone, MTC, HH, Норникель, Мегафон
Автор «12 принципов ментальной устойчивости», топ-3 «Деловая книга-2024»
CEO HAPPY CLUB https://clck.ru/3Nf3Zx
РКН 5793915204
🔥12👍2❤1
Кто здесь? 😜
Друзья, канал подрос, нас стало больше. Я уже подробно рассказывал про себя и хочу больше узнать о вас. Ваши роли и интересы помогут делать контент ещё полезнее и точнее!
📊 Ответьте в опросах ниже: кто вы по роли и какие темы вам интересны?
Если у вас несколько направлений — выберите то, что кажется главным.
Темы выбирайте все, которые вам приглянулись.
Если не нашли подходящего пункта — кликайте на "Другое" и напишите в комментах (будет интересно узнать!).
💎 Ваш голос анонимен, но его вклад — бесценен.
3️⃣ - 2️⃣ - 1️⃣ - Старт!👇🏻
Друзья, канал подрос, нас стало больше. Я уже подробно рассказывал про себя и хочу больше узнать о вас. Ваши роли и интересы помогут делать контент ещё полезнее и точнее!
Если у вас несколько направлений — выберите то, что кажется главным.
Темы выбирайте все, которые вам приглянулись.
Если не нашли подходящего пункта — кликайте на "Другое" и напишите в комментах (будет интересно узнать!).
3️⃣ - 2️⃣ - 1️⃣ - Старт!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Какая у вас основная роль?
Final Results
14%
Владелец бизнеса или ТОП-менеджер
3%
Предприниматель, не связанный с HR
16%
HRD / Директор по персоналу
8%
Руководитель подразделения (не HR)
15%
Руководитель HR-направления (например, подбор, обучение, адаптация)
12%
HRBP / HR-партнёр
22%
HR-эксперт / специалист (линейные эксперты, рекрутеры, тренеры)
6%
Линейный эксперт или специалист (не HR)
4%
Другое
❤1👍1🔥1
Какие темы вас интересуют?
Final Results
41%
Управление жизненным циклом сотрудника
34%
Бренд работодателя
25%
Системный подход к найму
27%
Адаптация сотрудников
51%
Увеличение продуктивности команды
23%
Расставание с сотрудниками
45%
Конкретные HR-инструменты для решения задач
38%
Управление вознаграждением
51%
Эффективная мотивация
40%
Экономика и бюджетирование в HR
👍2❤1🔥1
Какие темы вас интересуют?
Final Results
45%
Управление изменениями в компании
45%
Построение корпоративной культуры
41%
Анализ HR-метрик и данных
42%
Оптимизация бизнес-процессов
34%
Автоматизация и ИИ
39%
Системное управление людьми в командах
47%
Организационная психология
48%
Эмоциональная устойчивость и результативность на работе
4%
Другое
❤3🔥1😁1
Директор по персоналу в России
Интересное исследование увидел в полезном канале Пригодится!: “Кто становится CHRO: портрет CHRO в цифрах.”
Его собирали по открытым данным 91 крупной компании и кусочкам из разных источников. Что из него видно:
▪️ 10 лет — средний срок «дорастания» до позиции CHRO, 77% росли внутри HR.
▪️ Человек приходит на эту позицию обычно в 40 лет. А средний возраст CRHO — 47 лет.
▪️ У каждого четвёртого CHRO экономическое и (или) финансовое образование. Понимание экономики критично важно для этой позиции. Всего 18% имеют изначальное профильное образование.
▪️ 23% CHRO пришли в HR из другой профессии (продажи, маркетинг, финансы, юриспруденция и др.)
▪️ 60% имеют универсальный широкий опыт, покрывая все или большую часть функциональных направлений.
☝🏻 Это то, что происходит в крупных (даже очень крупных) компаниях. В малом, среднем и начале крупного бизнеса картина обычно другая. Я касался этого, когда говорил про деньги, которые платят HR. Такая разница возникает из-за разных потребностей бизнеса и разного в итоге наполнения роли HRD. Про это рассказывает #Серия_Роли_HR_в_компании.
❓А вы согласны, что роль HR разная в разных компаниях? Поделитесь в комментариях своими мыслями.
P.S.: Спасибо всем, кто ответил на мои вопросы выше — очень полезно и информативно. А кто их ещё не заметил — уделите пару минут, плиз.
@PeopleManagementTech
#про_hr #большая_картина
Интересное исследование увидел в полезном канале Пригодится!: “Кто становится CHRO: портрет CHRO в цифрах.”
Его собирали по открытым данным 91 крупной компании и кусочкам из разных источников. Что из него видно:
☝🏻 Это то, что происходит в крупных (даже очень крупных) компаниях. В малом, среднем и начале крупного бизнеса картина обычно другая. Я касался этого, когда говорил про деньги, которые платят HR. Такая разница возникает из-за разных потребностей бизнеса и разного в итоге наполнения роли HRD. Про это рассказывает #Серия_Роли_HR_в_компании.
❓А вы согласны, что роль HR разная в разных компаниях? Поделитесь в комментариях своими мыслями.
P.S.: Спасибо всем, кто ответил на мои вопросы выше — очень полезно и информативно. А кто их ещё не заметил — уделите пару минут, плиз.
@PeopleManagementTech
#про_hr #большая_картина
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Telegram
Пригодится! 🍎 Библиотека для HR
Российский индекс CHRO (Директоров по персоналу) 2024
Аналитическое исследование
🆕 Декабрь 2024
🍎 Антон Стороженко
🍎 S |Q | N
Больше 🍎 здесь:
Пригодится!
Что сегодня пишут про HR? Читай 🍏 здесь!
Аналитическое исследование
🆕 Декабрь 2024
🍎 Антон Стороженко
🍎 S |Q | N
Больше 🍎 здесь:
Пригодится!
Что сегодня пишут про HR? Читай 🍏 здесь!
👍7❤2🔥2👌1
Расставание 80 lvl
Вот такой интересный скриншот разошёлся по LinkedIn.
Вкратце:
Нет стресса — нет проблем 🙈 Можно предположить, что расстались с ними не менее “корректно”.
Зато после такого ни результаты опросов, ни личные встречи не покажут и тени выгорания в рабочей среде. Проверить, не шутка ли эта история, пока не удаётся. Ни на что не намекаю, но даже фейковая маркетинговая кампания такого плана неоднозначно скажется на HR-бренде. Интернет помнит всё, но не всегда запоминает, что это шутка. Я всё ещё надеюсь на это.
Хотя одолевают сомнения, когда вспоминаешь совершенно реальную историю с увольнением 150 разработчиков по результатам big-data анализа их активности. Это-то было на самом деле.
☝🏻 В таких случаях люди, принимающие судьбоносные решения, думают, конечно же, о продуктивности команды. И математически решение верное — в составе команды останутся только те люди, которые не сказали, что они в стрессе. Или активность которых поверхностный анализ показал как продуктивную. Вопрос надолго ли у команды будет желание оставаться работать дальше, и как будут воспринимать компанию кандидаты.
❓А какие вы знаете интересные случаи эффективного расставания с людьми? Поделитесь опытом.
@PeopleManagementTech
#расставание
Вот такой интересный скриншот разошёлся по LinkedIn.
Вкратце:
Индийский стартап провёл среди сотрудников опрос, не в стрессе ли они. Потом кто-то мудрый принял непростое решение и уволил одним емылом всех, кто сказал, что у них высокий уровень стресса.
Нет стресса — нет проблем 🙈 Можно предположить, что расстались с ними не менее “корректно”.
Зато после такого ни результаты опросов, ни личные встречи не покажут и тени выгорания в рабочей среде. Проверить, не шутка ли эта история, пока не удаётся. Ни на что не намекаю, но даже фейковая маркетинговая кампания такого плана неоднозначно скажется на HR-бренде. Интернет помнит всё, но не всегда запоминает, что это шутка. Я всё ещё надеюсь на это.
Хотя одолевают сомнения, когда вспоминаешь совершенно реальную историю с увольнением 150 разработчиков по результатам big-data анализа их активности. Это-то было на самом деле.
☝🏻 В таких случаях люди, принимающие судьбоносные решения, думают, конечно же, о продуктивности команды. И математически решение верное — в составе команды останутся только те люди, которые не сказали, что они в стрессе. Или активность которых поверхностный анализ показал как продуктивную. Вопрос надолго ли у команды будет желание оставаться работать дальше, и как будут воспринимать компанию кандидаты.
❓А какие вы знаете интересные случаи эффективного расставания с людьми? Поделитесь опытом.
@PeopleManagementTech
#расставание
❤6👍3🔥3🤔1
Интересное про Телеграм
Друзья, под конец года мы с коллегами решили сделать онлайн встречу "Развитие телеграм каналов: итоги года 2024, планы, прогнозы, тренды 2025"✨
Онлайн будет полезен всем, кто ведет авторские или корпоративные блоги HR, HRTech и около HR тематики (карьера, коучинг, психология, предпринимательство).
Эксперты открыто поделятся своими историями ведения авторских каналов, лайфхаками и тем, что болит, и как это лечат.
🔍 Без пафоса и продаж, чистый пользовательский опыт.
Наши спикеры:
🎈 Лана Катаева, бизнес-тренер по технологиям эффективного рекрутмента, эксперт по карьере, автор каналов Talent Hunters и АККСиомы Карьеры, с темой:
Авторский блог в телеграм: тренды, лайфхаки, перспективы.
🎈 Владислав Викулов, эксперт в операционной эффективности и HR, основатель проекта People Management Tech и автор одноимённого канала People Management Tech, с темами:
Рост канала на 4,5К за полгода — за и против.
Розыгрыши "по закону" — стоит ли овчинка выделки?
🎈 Виктория Пискарева, HRTech эксперт, автор каналов для HR Красивая аналитика и HRTechRU, организатор чата "Обратная сторона ТГ", с темами:
"Параллельные карьеры".
7 способов монетизации телеграм канала.
🗓 Формат встречи: public talk, 3 спикера + вопросы-ответы, открытые обсуждения.
Когда: 17 декабря, с 17:30 до 19:00 (мск).
Участие бесплатное.
Ссылку в зум пришлём лично каждому по запросу (напишите @lanakataeva) и выложим в этом чате за 2 дня до онлайна.
🔴 Ждём вас и будем очень рады встрече!
Друзья, под конец года мы с коллегами решили сделать онлайн встречу "Развитие телеграм каналов: итоги года 2024, планы, прогнозы, тренды 2025"
Онлайн будет полезен всем, кто ведет авторские или корпоративные блоги HR, HRTech и около HR тематики (карьера, коучинг, психология, предпринимательство).
Эксперты открыто поделятся своими историями ведения авторских каналов, лайфхаками и тем, что болит, и как это лечат.
Наши спикеры:
Авторский блог в телеграм: тренды, лайфхаки, перспективы.
Рост канала на 4,5К за полгода — за и против.
Розыгрыши "по закону" — стоит ли овчинка выделки?
"Параллельные карьеры".
7 способов монетизации телеграм канала.
Когда: 17 декабря, с 17:30 до 19:00 (мск).
Участие бесплатное.
Ссылку в зум пришлём лично каждому по запросу (напишите @lanakataeva) и выложим в этом чате за 2 дня до онлайна.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥12👏5👍4
Мифы про HR
Вокруг каждой профессии складывается своя “мифология”, основанная на заблуждениях, фантазии и неудачном опыте. Про 3 мифа об HRBP я писал на прошлой неделе, а сегодня ловите подборку от ещё 10 экспертов, которые разрушают самые распространённые легенды об HR.
🔵 Топ 5 мифов об HR от HR SREDA
Почему HR и кадровик - не синонимичные функции, должен ли HR быть бизнес-ориентированным, откуда взялась история с "тупыми" вопросами на собеседовании и другие интересные темы.
🟡 3 мифа об HR-аналитике от HRTech Vision
Как связаны размер компании и потребность в аналитике, почему дело не ограничивается набором отчетов и дашбордов и насколько данные способны говорить сами за себя.
🔵 5 мифов о рекрутмент-метриках от HR по жизни
Почему ежедневная проверка данных в воронке - на панацея, зачем работать со статусами кандидата, кому и зачем нужны метрики найма.
🟣 Мифы о текучести персонала от Сенченко Светланы HRBP в IT
Разбираемся с тем, насколько текучесть - негативный фактор, так ли дорого развивать таланты и как удерживать талантливых сотрудников.
🟢 Мифы о поиске работы от Job4Top
Достаточно ли просто опубликовать резюме на HH, как устроен сорсинг в кадровых агентствах и почему объёмное резюме не всегда = хорошее резюме.
🔴 Мифы о поиске сотрудников от Job4Top Media
Почему нанимающий менеджер тоже должен "продавать" вакансию, достаточно ли просто подать заявку на найм и зачем нужны онбординг и адаптация.
🔵 Мифы об HR-бренде от HR амбассадоры
Нужна ли всё таки управляемость HR-бренду, можно ли отдать управление брендом на аутсорс и есть ли связь между HR-брендом и бизнес-результатами.
🟡 Мифы о внутрифирменной карьере от Science of HR
О вертикальном и горизонтальном росте, как на карьеру влияет решение сменить компанию и нужно ли отпускать талантливых сотрудников.
🔵 Мифы о разработке профкомпетенций от ProfDevelopment
Чем опасны готовые модели компетенций, могут ли эксперты сами составить матрицу компетенций по своей области и зачем переизобретать профстандарт.
🟣 Мифы про обучение персонала от Учиться проще, чем кажется
Можно ли починить кривые процессы за счет обучения сотрудников, связь между стоимостью и качеством обучения и существует ли быстрое и легкое обучение.
☝🏻Узнайте, что стоит за популярными стереотипами и как на самом деле работают разные HR-функции.
❓А какие мифы про HR знаете вы? Поделитесь в комментах.
@PeopleManagementTech
Вокруг каждой профессии складывается своя “мифология”, основанная на заблуждениях, фантазии и неудачном опыте. Про 3 мифа об HRBP я писал на прошлой неделе, а сегодня ловите подборку от ещё 10 экспертов, которые разрушают самые распространённые легенды об HR.
Почему HR и кадровик - не синонимичные функции, должен ли HR быть бизнес-ориентированным, откуда взялась история с "тупыми" вопросами на собеседовании и другие интересные темы.
Как связаны размер компании и потребность в аналитике, почему дело не ограничивается набором отчетов и дашбордов и насколько данные способны говорить сами за себя.
Почему ежедневная проверка данных в воронке - на панацея, зачем работать со статусами кандидата, кому и зачем нужны метрики найма.
Разбираемся с тем, насколько текучесть - негативный фактор, так ли дорого развивать таланты и как удерживать талантливых сотрудников.
Достаточно ли просто опубликовать резюме на HH, как устроен сорсинг в кадровых агентствах и почему объёмное резюме не всегда = хорошее резюме.
Почему нанимающий менеджер тоже должен "продавать" вакансию, достаточно ли просто подать заявку на найм и зачем нужны онбординг и адаптация.
Нужна ли всё таки управляемость HR-бренду, можно ли отдать управление брендом на аутсорс и есть ли связь между HR-брендом и бизнес-результатами.
О вертикальном и горизонтальном росте, как на карьеру влияет решение сменить компанию и нужно ли отпускать талантливых сотрудников.
Чем опасны готовые модели компетенций, могут ли эксперты сами составить матрицу компетенций по своей области и зачем переизобретать профстандарт.
Можно ли починить кривые процессы за счет обучения сотрудников, связь между стоимостью и качеством обучения и существует ли быстрое и легкое обучение.
☝🏻Узнайте, что стоит за популярными стереотипами и как на самом деле работают разные HR-функции.
❓А какие мифы про HR знаете вы? Поделитесь в комментах.
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥7👍5❤3👏1