Как (не) готовят преемников

Почему в компаниях так сложно организовать программы преемственности?

Все понимают их важность, но в 70% случаев их реализация буксует. Казалось бы, логичный шаг: подготовить человека, который может заменить ключевого сотрудника или руководителя. Но на практике возникают такие проблемы:

👉🏻 Страх конкуренции.
Руководители боятся, что их "подсидят". Это характерно для вертикально ориентированных компаний, где продвижение связано с ограниченным числом позиций.

Пример: менеджер формально готовит преемника, но избегает делиться нужными навыками, которые могли бы сделать того сильнее. “Ботлнечит” — замыкает на себе ключевые процессы так, чтобы без него всё равно не шевелилось. Не даёт практически попробовать себя в деле и наработать нужное.

Как решить?
Внедряйте КПЭ для руководителей по развитию команды. Например, PwC внедрили программу, где успешная подготовка преемника учитывается при оценке результатов работы руководителя. При этом не забывайте разграничивать роли.
Преемник может подхватывать часть задач направления в короткой и средней перспективе, а руководитель работать на длинную перспективу и расширение возможностей.

👉🏻 Разовая подготовка вместо системы.
В большинстве компаний преемников готовят только для "горящих" позиций, когда жареный петух уже клюнул.

Результат: преемник часто не готов к реальным вызовам и может ориентироваться только в своём участке работы и “заполнении отчётов”. Подготовка преемника воспринимается как "разовая акция". На деле это процесс, требующий времени, ресурсов и вовлечённости.

Как решить?
Создавайте долгосрочные планы развития, привязывая их к бизнес-стратегии. Внедрите матрицы компетенций — станет видно, какие навыки нужно развивать. Например, заранее оценивайте ключевые роли, где требуется подстраховка, и внедряйте планы развития через программы HiPo. Конечно, для тех, кто реально к этому готов.

👉🏻 Программа преемственности неподъёмна и непонятна.
Хорошая идея превращается в мутное облако, когда HR и руководители смотрят на “задание сверху” и не понимают, как к этому подойти. А всё потому, что такие программы нужны не для всех ролей в компании.

Как решить?
Поймите, какие роли критически важны для компании. Кому искать замену более 3 месяцев? Где намечается дефицит ресурсов, исходя из той же текучки и вероятностных факторов?

Поставьте приоритеты, на конкретные роли сформируются конкретные запросы, которые уже можно реализовать. Начните с первых 10%, ведите их “вручную”, подсмотрев лучшие практики — так у вас появится свой подход, стыкующийся с процессами и ценностями компании.

Как действовать:

1️⃣ Начните с анализа ключевых ролей в компании. Какие позиции критичны для бизнеса?

2️⃣ Обсудите с руководителями их участие в развитии преемников. Добавьте поддержку в их мотивационную программу.

3️⃣ Убедитесь, что участники готовы взять ответственность, а их развитие идёт не только вглубь, но и вширь.

❓А как в вашей компании мотивируют руководителей готовить преемников?

@PeopleManagementTech

#преемственность #большая_картина

#Серия_Понимание_бизнеса

Расставание как инструмент

Правда ли HR понимает задачи бизнеса? Или только делает вид?

Расставание с сотрудником — это не просто финальный этап его работы. Это момент, когда видно, насколько HR работает на цели компании. Если на этом этапе всё сводится к “уволить и забыть” — перед вами не профессионал, а администратор.

Настоящий HR видит в расставании возможность: улучшить процессы, повлиять на продуктивность команды, репутацию и будущие наймы. Расставание может стать вашим бизнес-инструментом.

Ушёл сам? Что важно сделать:

👉🏻 Спросите о причинах напрямую.
Простое "Почему вы уходите?" не работает. Спросите: “Что повлияло на ваше решение и что можно было изменить?”. Ответы часто выявляют системные сбои: проблемы в управлении, перегрузки или отсутствие развития.

👉🏻 Команда должна знать, что происходит.
Люди заметят изменения, поэтому важно объяснить ситуацию открыто: "Коллега решил продолжить карьеру в другом месте. Его задачи распределены между…". Это снижает тревогу и минимизирует слухи.

👉🏻 Репутация компании важнее эмоций.
Обсудите с сотрудником, как он оценивает свой опыт и что готов транслировать. Прямой диалог помогает избежать неожиданных и разрушающих отзывов. И часто снизить напряжение.

Решение компании? Как сделать корректно:

👉🏻 Фокусируйтесь на фактах.
Увольнение — это не про личные эмоции, а про соответствие задачам бизнеса. Объясняйте решение чётко: "Эта роль утратила актуальность" или "Не достигнуты необходимые результаты". Подкрепите цифрами, диалог будет спокойнее.

👉🏻 Проясните причины неэффективности.
Поймите, почему у человека не вышло — это путь к улучшению продуктивности остальных, что даст бизнесу конкретные результаты.

👉🏻 Обеспечьте плавный переход.
Кто возьмёт задачи, как будут расставлены приоритеты? Если это не проговорить, команда рискует потерять продуктивность.

👉🏻 Поддержите уходящего.
Предложите достойные условия, рекомендации или помощь с поиском работы. Это инвестиция в репутацию компании: даже бывший сотрудник может стать её амбассадором.

Как сделать расставание конструктивным:

1️⃣ Проведите честное интервью, чтобы выявить системные проблемы.

2️⃣ Организуйте передачу задач, чтобы сохранить стабильность команды.

3️⃣ Сообщите команде открыто, чтобы избежать слухов.

4️⃣ Закройте расчёты и документы вовремя, чтобы показать уважение.

5️⃣ Анализируйте причины, чтобы улучшить процессы и избежать повторений.

Расставание — это не всегда ошибка, а часть пути. При системной работе можно предвидеть расставание и избежать “точки невозврата”. Правильный подход показывает, что HR работает не ради процесса, а ради целей бизнеса.

❓ А как вы подходите к расставанию? Делитесь своим опытом в комментариях.

P.S.: Было полезно? Ставьте огонёчки.

@PeopleManagementTech

#про_hr #расставание #большая_картина

#Серия_Понимание_бизнеса

Почему уходят люди

Они вам честно никогда не скажут, если у вас с ними не налажены отношения. Прочитал дайджест №5 от коллег из Культуры счастья, а там как раз статья в продолжение поднятой вчера темы про расставание. И что интересно: компании не всегда печалятся относительно того, кто их покидает.

Однозначно не хочется терять локомотивы — с ними связано основное горе потери, но и некоторые пассажиры компании ценны. Их потеря может стоить от 100% их годовой ЗП. На вопрос, почему же люди сами уходят, отвечает исследование, упомянутое в статье:

1️⃣ Они хотят изменить сложившуюся картину.
Такие люди сталкиваются с постоянной борьбой на работе, токсичной культурой, неудобными условиями и проч. и не видят другого способа решить это внутри компании. Новая работа выглядит для них спасением из тупика, в котором они застряли.

2️⃣ Они хотят вернуть контроль над своей жизнью или работой.
В отличие от 1️⃣, они не пытаются сбежать при первой возможности. Они просто либо перегружены на работе, либо заскучали, им нужна бОльшая стабильность или гибкость (кому — что). Их не устраивает темп изменений, хотя сама траектория выглядит ОК. Поэтому они тихо ищут новое место, пока не устроятся в компанию, где будут чувствовать себя свободнее в своих действиях.

3️⃣ Они хотят привести в соответствие роль и свои возможности.
Такие люди чувствуют себя недооцененными, неуслышанными и невостребованными полностью. Они могут больше, им становится “тесно” в рамках текущей роли и хочется вносить более значимый вклад и получать отдачу. Эти люди уходят, чтобы найти место, где их признают и примут полностью.

4️⃣ Они хотят сделать следующий карьерный шаг.
Эти люди ищут роста и лучших условий. Ничего личного — только бизнес. Они не всегда реагируют на негативные факторы и стимулы, как предыдущие 3 категории, но точно своего не упустят. Их практичный подход в достижении большего позволяет им переходить дальше на роли, к которым они могут быть ещё не готовы. У них стремление — только вверх.

В статье есть несколько хороших вариантов решений, которые сводятся к тому, что надо системно работать с людьми, а не тушить пожары. По всем стадиям их пути — от привлечения до расставания. Если HR действует реактивно, то все такие потери будут внезапными. А компания вновь и вновь будет терять деньги, не понимая, что их можно потратить эффективнее, управляя жизненным циклом сотрудника.

☝🏻 Тогда не надо будет жить понятием удержания, зато понизится текучесть, появится фокус на продуктивности и улучшении опыта работы сотрудников в компании. Создавайте условия, где люди могут честно говорить о своих потребностях и проблемах на регулярной основе, а не только на exit-интервью.

❓А какие у вас наблюдения? Почему уходят те, кого вы не хотели бы терять?

@PeopleManagementTech

#про_hr #расставание #большая_картина

Расставание 80 lvl

Вот такой интересный скриншот разошёлся по LinkedIn.

Вкратце:

Индийский стартап провёл среди сотрудников опрос, не в стрессе ли они. Потом кто-то мудрый принял непростое решение и уволил одним емылом всех, кто сказал, что у них высокий уровень стресса.

Нет стресса — нет проблем 🙈 Можно предположить, что расстались с ними не менее “корректно”.

Зато после такого ни результаты опросов, ни личные встречи не покажут и тени выгорания в рабочей среде. Проверить, не шутка ли эта история, пока не удаётся. Ни на что не намекаю, но даже фейковая маркетинговая кампания такого плана неоднозначно скажется на HR-бренде. Интернет помнит всё, но не всегда запоминает, что это шутка. Я всё ещё надеюсь на это.

Хотя одолевают сомнения, когда вспоминаешь совершенно реальную историю с увольнением 150 разработчиков по результатам big-data анализа их активности. Это-то было на самом деле.

☝🏻 В таких случаях люди, принимающие судьбоносные решения, думают, конечно же, о продуктивности команды. И математически решение верное — в составе команды останутся только те люди, которые не сказали, что они в стрессе. Или активность которых поверхностный анализ показал как продуктивную. Вопрос надолго ли у команды будет желание оставаться работать дальше, и как будут воспринимать компанию кандидаты.

❓А какие вы знаете интересные случаи эффективного расставания с людьми? Поделитесь опытом.

@PeopleManagementTech

#расставание