90% ИПР можно выбросить. Как понять, что ваш попал в оставшиеся 10%

ИПР (он же индивидуальный план развития) — отличный инструмент, который компании умудряются превращать в бюрократию. Формально “развитие есть”, по факту — ни на продуктивность, ни на деньги это не влияет.

Зачем вообще делать ИПР?

ИПР имеет смысл только как ответ на вопрос: “Как этот человек через, например, 6–12 месяцев принесёт бизнесу больше пользы в деньгах?” Или тоже валютно: “Как, обучая людей, мы не потеряем свои вложения в наём?”
Всё остальное — красивый документ для аттестации.

HR‑функция обязана показывать вклад в выручку, маржу и операционные показатели, иначе это просто обслуживающий сервис. С ИПР та же логика: если нельзя показать, как план развития сдвигает метрики в нужную сторону, это не план, а благие намерения.

Простая формула адекватного ИПР

Базовая конструкция может быть такой: проблема → гипотеза → формат → метрика.

• Проблема: “У менеджера по продажам низкая конверсия из встреч в сделки”.
• Гипотеза: “Нужно развивать аналитические и коммуникационные навыки и мышление: умение задавать вопросы, считать ценность для клиента, работать с возражениями”.
• Формат: не “курс универсальных soft skills”, а серия разборов звонков, скрипты, ролевая практика на реальных лидах.
• Метрика: конверсия, средний чек, цикл сделки до и после.

💡Любая HR‑активность должна быть встроена в изменения бизнеса, а не жить отдельной жизнью в виде “инициатив по развитию”. ИПР как раз должен быть частью бизнес‑изменений по роли, а не отдельным HR‑приложением.

Как перестать делать ИПР “ради галочки”

Три фильтра, которые стоит ввести:

1️⃣ На каждый пункт плана — одна понятная метрика реального процесса. Не обязательно идеальная, но измеримая: скорость адаптации, количество ошибок, NPS, выработка.

2️⃣ В ИПР максимум 2–3 ключевые цели на период. Лучше докрутить одну важную зону роста, чем развивать человека “по всем компетенциям сразу”.

3️⃣ У каждого действия в плане есть область применения: где в рабочих задачах человек будет пробовать новое мышление и поведение. Если такой области нет — пункт (и само обучение) лучше удалить.

У разных ролей и уровней внутри компании — разный жизненный цикл и разные задачи развития, и пытаться “качать всех одинаково” бессмысленно. Логично опираться на это: ИПР линейного специалиста, руководителя направления и ключевого эксперта должны отличаться по глубине и горизонту.

ИПР — это не про “как красиво написать цели развития”, а про то, какие конкретные бизнес‑риски и возможности вы закрываете через рост мышления и навыков человека. Если на этот вопрос нет честного ответа — лучше не делать никакого ИПР, чем поддерживать иллюзию развития.

Особенно критично это на уровне тех, кто управляет другими: способ мышления руководителя обычно важнее его личной экспертности.

P.S.: Ставьте 🔥, если тема болит. Наберём 30+ огоньков, напишу, как по‑взрослому учить именно руководителей, а не просто отправлять их на ноготочки “на лидерство”.

#развитие #эффективность

@PeopleManagementTech

Самосаботаж по‑взрослому: тащить то, что не работает

Мы подбираемся не только к концу недели, но и к концу года — удобной точке подвести итоги по выручке и проектам и трезво посмотреть, куда утекают ваши личные и управленческие ресурсы.

Здоровая компания регулярно пересматривает портфель продуктов, режет неэффективные инициативы, пересобирает бюджеты и нормально относится к тому, что что‑то приходится закрывать. А в списке собственных целей типичного руководителя (да и владельца бизнеса) часто годами живут устаревшие амбиции, чужие ожидания и проекты, которые уже давно не бьются ни с текущей стратегией, ни с реальностью бизнеса, ни с личными планами.

В результате и руководитель, и команда много делают, но ощущение — будто крутите педали по песку. Внимание размазано, энергия уходит в “поддержание” того, что уже не даёт отдачи. При этом закрыть цель или проект в своей жизни почему‑то психологически сложнее, чем на планёрке. Человеку мешает страх выглядеть слабым и признать ошибку.

💡 Хотя это такое же управленческое решение про эффективность инвестиций времени, денег и сил.

В дружественном канале нашёл практику, которая помогает без драмы навести порядок в личном “портфеле целей” — формат хорошо ложится на мышление владельцев и руководителей, привыкших считать ресурсы и эффект.

Читайте, пробуйте, делитесь с теми, кому это сейчас нужно ⬇️

✍️ Быстрый аудит старых целей

Эту практику рекомендуется проводить раз в год или в моменты, когда вы чувствуете, что застряли. Берём бумагу, ручку, выписываем все активные на сегодня цели и для каждой отвечаем на 7 вопросов.

▪️Это моя цель или чужая?
▪️Я всё ещё этого хочу? (честно)
▪️Прогресс есть? (за последний год)
▪️Цена адекватна? (что я теряю и что получу)
▪️Когда я иду к этой цели, я развиваюсь или выживаю?
▪️Держусь за эту цель из желания или из страха?
▪️Внешние обстоятельства позволяют достичь цели?

Как оценить результаты вопросника:
✔️5-7 ответов позитивного толка (вы видите, что цель вас развивает, есть прогресс, обстоятельства благоприятствуют и т.д.) — продолжайте свой путь
✔️3-4 позитивных ответа — переосмыслите подход к достижению цели
✔️0-2 позитивных ответа — серьёзно подумайте об отказе от этой цели

Отпустить цель без ощущения, что вы провалились, легче, чем кажется. Тут важна работа с мышлением.
Вместо "Я не справился, провалился" — "Я попробовал, получил опыт, новые знания/навыки и достаточно мудр, чтобы признать, что это больше не моё". Согласитесь, вдохновляет на новый путь?

#вдохновение #энергия #осознанность

Ваши 99 причин двигаться вперёд 🚀

Почему меньше всего учатся те, от кого зависит всё?

Топ-менеджеры учатся меньше всех — и это не ощущение, а данные. Мне попало в руки исследование ТеДо, а там прямо написано, что среди всех уровней именно у них минимальная вовлечённость в обучение за последние 12 месяцев.

При этом от первых лиц ждут критического и системного мышления, умения принимать решения в неопределённости и проводить компанию через изменения.

Часть развития у топов честно встроена в повседневность. Каждый день — микроситуации без готовых ответов: кассовые разрывы, провалившиеся гипотезы, конфликтные руководители, неудачные назначения, сложные переговоры.

Всё это действительно развивает быстрее любого курса: столкновение с неизвестным → решение → вывод → следующий уровень сложности.

У меня долгое время так и работало. Но потом понял, что уткнулся в барьер собственного кругозора.

У такого естественного роста есть ограничение: вы становитесь точнее в решении привычных задач в рамках старой модели управления. Это хорошо для операционки, но плохо для стратегии. Исследование по метанавыкам показывает: будущее карьерное развитие управленцев завязано не на ещё один профессиональный навык, а на смену оптики — критическое и системное мышление, управление своим состоянием, способность видеть бизнес целиком, а не через список задач.

Владельцы и ТОПы сами ставят это во главу угла. Даже те, которые пока не сознаются самим себе. Я видел и знаю, как внезапно это проявляется.

Пока вы улучшаете отдельные куски, система продолжает воспроизводить старые ограничения. В какой-то момент недостаточно просто лучше тушить пожары — надо посмотреть на свою управленческую роль как на объект настройки: где вы действительно нужны, а где играете роль дорогого операционного сотрудника.

Чтобы не оставлять это в теории, вот короткий, максимально практичный чек-лист. Не про “подумать”, а про “решить сейчас”.

4 решения на ближайший месяц

1️⃣ Убрать одно направление: какую повторяющуюся задачу вы перестаёте делать сами с 1 числа следующего месяца? Кому именно передаёте и когда по пятницам проверяете результат?

2️⃣ Освободить слот: какой конкретный двухчасовой блок в неделю вы ставите в календарь для работы не в операционке, а над управленческими решениями и структурой команды (день и время)?

3️⃣ Проверить команду: с каким руководителем вы в этом месяце обсуждаете, где именно вы мешаете ему брать больше ответственности (дата встречи и фамилия)?

4️⃣ Получить внешний взгляд: к кому вне компании и семьи вы идёте за разбором своих управленческих решений (имя/формат и дата первой встречи)?

💡 Если по каждому пункту у вас есть имя, дата и действие в календаре — развитие идёт осознанно. Если нет, значит, “я так и учусь на задачах” — это вежливый способ не трогать собственную модель управления.

❓Что у вас получилось по ответам? Пора сделать шаг?

#управление #эффективность #развитие

@PeopleManagementTech

🤬 Он не герой. Он — мазохистический лидер

Представьте руководителя, который работает по 12 часов в день, отказывается от помощи и похвал, встречая трудности словами: «Я всё возьму на себя». Он гордится выносливостью, но его команда живёт в атмосфере хронической вины и неэффективности. Это классический портрет мазохистического лидера.

Специально для подписчиков «Потока» приглашённый эксперт, Владислав Викулов, рассказал о портрете проблемного руководителя и почему отказ от делегирования, игра в вину и любовь к кризисам — не про эффективность, а про контроль.

➡️ Все подробности — в блоге «Потока»

Стать подписчиком ◽️Узнать о продуктах «Потока»

Подборка про тренды и прогнозы HR на 2026 год и дальше

Встречайте следующий год "во всеоружии", мы с коллегами собрали 25 мнений, исследований взглядов, чтобы у вас сложилась полная картина 2026. Как говориться «предупрежден, значит вооружен».

📌 Мега-тренды в HR на несколько лет вперед
— 3 главных HR-тренда на ближайшие 5-10 лет
— 5 ключевых трендов, которые определят карьеный путь до 2030 года
— Эволюция рынка труда и рекрутмента в России до 2035 года

📌 Управление персоналом в 2026
— HR 2026: от поддержки к стратегии и этике
— Performance review умер. Entry-level больше не старт карьеры. Что ещё нас ждёт в 2026 году?
— Люди как стратегия: будущее HR и бизнеса
— Тренды 2026, которые формируют организационную среду

📌Для тех, у кого цель вырасти и зарабатывать больше
— Что кардинально может изменить вашу работу в ближайшее десятилетие?
— Ключевые навыки, которые оставят вас на коне до 2030 году
— 7-навыков HR-архитектора 2026
— Какие ИТ-направления будут в ТОПе найма в 2026 году?

📌 Для руководителей и HRD
— Чего ждать в 2026 руководителям и HR-рам. Ключевые тренды
— Тренды в управлении командами 2026
— CEO 2026: конец эпохи универсальных лидеров
— Что происходит в компаниях и к чему готовиться руководителям
— Почему 2026 год — это проверка на управленческую зрелость

📌 Для тех, кто хочет сменить работу
— Кого будут искать в 2026. От исполнителей и не работяг до сотрудников нового типа
— Рынок труда 2026: разные правила, разная стратегия
— Планы работодателей 2026: кто будет востребован и как искать работу

📌Тренды и снова тренды
— Гадать к бабке не ходи: про найм 2026
— HR в России: прогноз на 2026, что реально изменится на рынке труда
— HR-тренды 2026
— Поговорим о трендах в HR в 2026 году
— HR-прогноз: что нас ждет в 2026
— Тренды и тенденции рынка труда в 2026 году/ Перспективы и риски

Для удобства собрали все каналы в папку ТРЕНДЫ в HR, забирайте 😎

🔥 — если подборка понравилась и хотите ещё

Два типа мышления на две разные задачи

Конец года, время разборок смотреть в будущее. И один из главных вопросов: кто управляет вашими командами на каком уровне?

💡 Топ-менеджер и руководитель подразделения — это разные люди. У них разное мышление и разные приоритеты. Но многие владельцы бизнеса компании эти роли путают, и это дорого обходится.

В руки попало исследование ТеДо, которое хорошо дополняет то, что мы тут с вами обсуждали. И говорит оно нам то, что и ТОПу и линейному руководителю уже вовсю нужны не только “харды" и “софты”, но и метанавыки.

Критическое мышление, например, нужно обоим (в приоритетах у 54%), но применяется ими совсем по-разному.

➡️ Топ критикует стратегию, бизнес-модель, рынок. Его вопросы: “Это ещё актуально? Где мы ошибаемся в подходе? Что пора выбросить, чтобы построить новое?” Вместе с системным мышлением (42%) и креативностью (29%) ТОП видит целое и умеет грамотно рисковать будущим. Его мозг сфокусирован на стратегию.

➡️ Линейный руководитель критикует внутренние процессы. Вопросы в его голове: “Почему мы так делаем? Как это работает? Как сделать быстрее и лучше?” Но главное для него — не сама критика, а связь между стратегией сверху и реальностью на местах. Поэтому на первом месте у него системное мышление (42%), а критическое — на втором (в другом применении). На третьем месте — взаимодействие и коммуникация (30%). Его мозг нацелен на людей и процессы.

Со средним менеджментом сложно так же, как и с ТОПами.

🔴Типичная ошибка. Компании берут лучшего специалиста, дают ему людей в подчинение, а он продолжает работать как специалист. Его критическое мышление направлено на задачу, а не на процесс управления. Результат: микроменеджмент, контроль деталей, люди выгорают, лучшие уходят.

🔴Противоположная ошибка. Берут ТОПа “со стажем” и вручают ему только операционку. Ему становится скучно, он переделывает процессы, экспериментирует, ищет инновации. Его критическое мышление нацелено на стратегию, а не на исполнение. С командой устойчиво растёт дистанция. Результат: хаос, люди не до конца понимают, ради чего они работают, синергия со стратегией компании теряется.

❓Знакомо? Ставьте 🔥, если да и хотите что-то с этим поделать.

P.S.: Наберём 30+ огоньков, поговорим дальше, как помочь компании расти, а не суетливо крутиться на месте.

#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители

@PeopleManagementTech

Подборка про управление людьми

Случайные руководители теряют до 20-30% операционной эффективности — нагрузка на коммуникации и изменения ложится только на них. Экспертная поддержка линейных руководителей в сложных для них вопросах разгружает их для бизнеса. У многих из них даже на карте мира нет части вопросов, которые должны ими решаться. И в этом не их вина, а, скорее, их беда.

При этом у экспертных и руководящих ролей цикл длинный — они требуют вложений и стабильно окупаются, если понимать их интересы. Руководители этих людей учатся смотреть в суть интересов, чтобы строить карьерные треки без единорогов и несбывшихся надежд.

Подборка ниже про это — каналы для тех, кто отвечает за людей и цифры 🔽